LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.
Trong lời đầu tiên của của bài luận “Công tác hoạch định chiến lược tại
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel” này, em muốn gửi lời cảm ơn và biết ơn
chân thành nhất của mình tới tất cả những người đã hỗ trợ, giúp đỡ em về kiến
thức và tinh thần trong quá trình thực hiện bài luận.
Trước hết em xin chân thành cảm ơn cô GV.TS Lâm Thu Hằng,Trường
Đại học Nội vụ Hà Nội đã hướng dẫn, nhận xét, giúp đỡ em trong quá trình học
tập để thực hiện đề tài.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong Khoa
Quản trị Văn phòng và các phòng ban nhà trường đã tạo điều kiện tốt nhất cho
em trong suốt thời gian học tập.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, người thân đã giúp
đỡ, động viên em rất nhiều trong quá trình làm đề tài. Do thời gian thực hiện có
hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên Bài luận chắc chắn không tránh khỏi
những thiếu xót nhất định.
Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và các bạn để
em có thêm kinh nghiệm và tiếp tục hoàn thiện đề tài của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của Gv. Ths.Lâm Thu Hằng Các nội dung nghiên cứu, kết
quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào
trước đây.
Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
về nội dung luận văn của mình. Trường Đại học Nội vụ Hà Nội không liên quan
đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện
(nếu có).

2.2.1. Bên ngoài...........................................................................................15
2.2.1.1. Văn hóa xã hội................................................................................15


2.2.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.............................................................16
2.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................16
2.2.1.4. Chính trị- pháp luật.........................................................................16
2.2.1.5. Các yếu tố môi trường quốc tế.......................................................17
2.2.2. Bên trong...........................................................................................17
2.2.2.1. Tài chính kế toán............................................................................17
2.2.2.2. Nguồn lực nhân sự..........................................................................18
2.3. Phân tích môi trường nội bộ.................................................................19
2.3.1 Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty................................................19
2.3.1.1. Điểm mạnh.....................................................................................19
2.3.1.2. Điểm yếu........................................................................................19
2.3.2. Phân tích về hoạt động Marketing.....................................................19
2.3.3. Đánh giá hoạt động kinh doanh........................................................20
2.3.4. Đánh giá môi trường nội bộ..............................................................20
2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai.........................21
2.4.1. Chiến lược khác biệt hóa...................................................................21
2.4.2. Chiến lược tập trung hóa...................................................................21
2.4.2.1. Chiến lược cường độ......................................................................21
2.4.2.2. Chiến lược phát triển thị trường.....................................................22
2.4.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm......................................................22
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP CHO CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL................24
3.1. Giải pháp..............................................................................................24
3.1.1.Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược....................................24
3.1.2. Đề xuất các giải pháp:.......................................................................28
3.2. Những kiến nghị chung........................................................................28

2. Lịch sử nghiên cứu
Có rất nhiếu bài luận viết về vấn đề này. Tuy nhiên các bài luận đa số vẫn
còn nghiên cứu không sâu, nhiều thiếu sót, chưa đầy đủ và hoàn thiện.
Là một trong những chủ đề đang được quan tâm. Vì vậy em lựa chọn đề
1


tài trên để nâng cao kiến thức, đồng thời có thể đóng góp, bổ sung một số phần
nội dung cần thiết.
- Trần Đăng Khoa (2007). “Phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến
năm 2020. Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
- Hoàng Thị Nhẫn (2011). “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di
động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực – EVN Telecom”. Luận văn thạc
sỹ kinh doanh và quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh dịch
vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. - Phạm vi
nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu phân tích thực trạng, đánh giá chiến lược kinh
doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
4. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của Tập đoàn viễn thông Quân đội
Viettel
- Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh
doanh, tìm hiểu về các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động.
Phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội (Viettel). Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn
thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đề xuất định hƣớng
chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động tại Tập đoàn Viễn thông Quân
đội Viettel giai đoạn sắp tới.

PHẦN II: NỘI DUNG
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN
1.1.Khái niệm chiến lược hoạch đinh kinh doanh trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một chức năng quản trị của một tổ chức, bao
gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt
động vận hành, nhằm bảo đảm cho các nhân viên của tổ chức và các bên có liên
quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về
các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ
chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.
Hoạch định chiến lược là nỗ lực của tổ chức nhằm đưa ra những quyết
định và những hành động cơ bản có vai trò định hình và hướng dẫn cho tổ chức
đó muốn trở thành cái gì, phục vụ cho ai, làm gì, lý do tại sao làm việc đó, và
chú trọng đến tầm nhìn tương lai. Việc hoạch định chiến lược có hiệu quả không
chỉ vạch ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm để đi
đến đó, mà còn nêu rõ cách thức đo lường mức độ thành công.
1.1.2. Khái niệm chiến lược, chiến lược kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các
nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược. Năm 1962, Alfred
Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Đến những
năm 1980 Qinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ chiến lược là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Theo Fred R.
David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược
kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh”. Còn theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạn hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang…
c. Căn cứ theo quá trình chiến lược: một số nhà kinh tế cho rằng chiến
5


lược kinh doanh bao gồm: chiến lược định hướng và chiến lược hành động
d. Căn cứ vào nguồn của tổ chức
có các loại hình: chiến lược dự hội thảo, chiến lược do khởi thảo, chiến
lược do gợi mở…
e. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có:
- Chiến lược kinh doanh cấp công ty
- Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng
1.3. Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay
Trong thời kì bao cấp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ít được sử
dụng bởi các damh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh
doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Tư duy đều tập trung
cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hang đầu trong việc hoạch định chiến lược
phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền
kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh
nghiệp đã dành được quyền tự chủ trong kinh doanh. Do đó, chiến lược kinh
doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới.
Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số
các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khan, phức tạp mang tính biếm động và rủi ro cao. Thực tế những bài học thành
công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ

Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội,
Việt Nam
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email:
Website: www.viettel.com.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2079/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế
quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách
pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty


Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin

(SIGELCO) được thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
(Viettel)


Năm 1990 đến năm 1994, Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì - Vinh cho

Tổng cục Bưu điện. Xây dựng tuyến vi ba băng rộng lớn nhất (140 Mbps); xây
dựng tháp anten cao nhất Việt Nam lúc bấy giờ (125m).


Năm 1995, Viettel là Doanh nghiệp duy nhất được cấp giấy phép kinh

doanh dịch đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam


Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang 2.000 km Bắc – Nam với


thuộc Binh chủng Thông tin.


Tháng 3 năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) đường

dài tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.


Tháng 4 năm 2003, Bắt đầu lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.



Ngày 15 tháng 10 năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng

cáp quang quốc tế.


Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực

thuộc Bộ Quốc phòng


Năm 2005: Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.



Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia.




Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội trực

thuộc Bộ Quốc phòng.


Năm 2011: Số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng . Thương

hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt nhất
tại thị trường đang phát triển (The World Communications Awards 2011)


Năm 2011, Viettel vận hành chính thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn

thông hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.


Năm 2012: Thương hiệuUnitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà

cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World
Communications Awards 2012). Thương hiệu Movitel của Viettel tại
Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt nhất giúp cải thiện
viễn thông ở vùng nông thôn châu Phi


Năm 2013, Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.



Năm 2015, Triển khai thử nghiệm mạng di động 4G tại tỉnh Bà Rịa -



Internet không dây 3G



Leased Line Viettel



Trung Kế E1 Viettel

- Dịch vụ điện thoại


Di động trả trước, trả sau.



Điện thoại cố định có dây



Điện thoại không dây Homephone

- Dịch vụ gia tăng trên ĐTDĐ


Báo cuộc gọi nhỡ ( MCA)


ĐTDĐ)


Tổng đài giải trí tự động: 1060



Tư vấn thông tin lao động và giới thiệu việc làm: 1066



Tổng đài tư vấn thông tin kinh kế, xã hội: 1068

2.1.5. Những thành công của Viettel
Với sự hiện diện tại 10 nước ở 3 châu lục (Á, Phi, Mỹ), Tập đoàn Viễn
thông quân đội Viettel là một trong những minh chứng rõ ràng nhất cho năng lực
hội nhập mạnh mẽ của DN Việt.


Metfone của Viettel trở thành thương hiệu viễn thông giá trị nhất tại

Campuchia
11




Mạng Viettel tại Campuchia cho khách trải nghiệm 4G và kính thực tế

ảo

không bền vững. Vì vậy, thị trường đang phát triển (chủ yếu là ở các nước châu
Phi) với chỉ số ARPU (doanh thu bình quân/mỗi thuê bao) còn rất thấp và như
vậy, với trên 1 tỷ dân, châu Phi sẽ là một thị trường tiềm năng, phù hợp với
Viettel.
Chính từ việc định hướng được nơi sẽ đến nên Viettel đã đi rất nhanh. Kể
từ khi đặt viên gạch đầu tiên tại thị trường Campuchia năm 2006, đến năm 2009,
thương hiệu Metfone của Vietetl tại Campuchia bắt đầu hoạt động; đến năm
2011 (sau 5 năm) Viettel đã chuyển lợi nhuận đầu tiên về nước tới 40 triệu USD,
số tiền lớn hơn vốn đầu tư vào thị trường này.
Không dừng lại ở đó, thị trường Campuchia đang được đánh giá là “con
gà đẻ trứng vàng” cho Tập đoàn với định giá của thị trường giao dịch thế giới
cho thương hiệu Metfone của Viettel tại Campuchia lên đến 800-900 triệu USD.
Tiếp đến, trong năm 2009, thương hiệu Unitel đã bắt đầu được xây dựng
tại Lào; năm 2013 là thương hiệu Telemor tại Đông Timor.
Không dừng tại đó, hành trình chinh phục thị trường viễn thông thế giới
của Viettel bắt đầu vươn rộng ra châu Phi gồm 4 nước là Mozambique,
Cameroon, Tanzania và Burundi còn ở châu Mỹ có 2 nước là Haiti và Peru.
Mới đây nhất, Viettel đã chính thức có giấy phép kinh doanh viễn thông
tại thị trường Myamar, nâng tổng số nước mà Viettel có mặt lên con số 10.
Phủ sóng rộng khắp rồi mới kinh doanh
Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế, với từng thị trường, từng
châu lục, Viettel đều có những quyết sách riêng và đó là cách thức đầu tư dồn
13


dập, trên diện rộng. Tập trung đầu tư mạnh vào những vùng chưa phát triển,
nhằm đến những đối tượng chưa được tiếp cận với viễn thông cùng với việc chú
trọng tới sự phát triển văn hoá, xã hội tại thị trường đó.
Đặc biệt, Tập đoàn quán triệt triết lý trong phát triển là đầu tư xây dựng
hệ thống cơ sở hạ tầng trạm phát sóng, đường dây để phủ sóng rộng khắp cả

Hiện nay, với 75 triệu khách hàng ở thị trường 260 triệu dân của 10 quốc
gia, trong đó 7 nước đã đi vào kinh doanh, 5 nước đã có lãi, 2 nước đang đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng và một nước mới có giấy phép đầu tư đã giúp tổng
doanh thu nước ngoài của Viettel tăng trưởng 25%/năm.
Viettel đã minh chứng một điều các doanh nghiệp Việt có đầy đủ năng lực
để vươn mình rộng ra “sân chơi” toàn cầu nếu xây dựng cho mình được một
mục tiêu và thắp sáng được ngọn lửa quyết tâm.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Tập đoàn Viettel
2.2.1. Bên ngoài
2.2.1.1. Văn hóa xã hội
Ngaỳ nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống
nhất cho rằng văn hóa vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển kinh tế
xã hội. Tác động của văn hóa đến kinh tế là hết sức rộng lớn. Để có thể thành
đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình váo
các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi
trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hóa
Văn hóa xã hội là một trong những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến thói
quen, hành vi, nhu cầu của người tiêu dung. Những lối sống thay đổi nhanh
chóng cùng với nhiều sắc thái, nền văn hóa mới được du nhập vào nwuowcs ta
trong quá trình đổi mới đất nước. Lối sống tựu thay đổi nhanh chóng theo hướng
du nhập cuộc sống mới luôn là cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành viễn
thông. Đặc biệt là đối với nhưng doanh nghiệp hướng nhiều tới giới trẻ như
Viettel.
Cùng với sự phát triển nhanh chóng của kinh tế thì nhu cầu thông tin liên
lạc cũng tăng lên nhanh chóng. Hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp,
người nông dân, sinh viên, công chức, học sinh đều có nhu cầu liên lạc và có
những nhu cầu dịch vụ khác… Như vậy việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Công
ty Viettel
15


16


Các bộ luật về doanh nghiệp rõ rang và cụ thể giúp công ty hoạt động hiệu
quả, thuận lợi hơn dưới sự hướng dẫn và quản lí của các khung pháp lí rõ ràng.
2.2.1.5. Các yếu tố môi trường quốc tế
Việt Nam gia nhập WTO, kí kết hiệp định thương mại Việt- Mĩ và tham
gia các thỏa thuận khu vực thương mại tự do đã mở cho ngành bưu chính viễn
thông một thị trường rộng lớn. Cụ thể vào năm 2009, Viettel chính thức đầu tư
sang Lào và Campuchia. Cũng như thi trường trong nước, tuy tham gia muộn
nhưng Vettel đã đứng thứ nhất về hại tầng và thuê bao tại Campuchia với mạng
Metfone, tại Lào đứng đầu về mạng lưới Unitel. Doanh thu năm 2010 tại thị
trường Campuchia đạt 161triệu USD, tang 2,8 lần so với năm 2009. Tại thị
trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tang 4,5 lần. Sau gần 3 năm hoạt động. mạng
thông tin di động do Viettel đầu tư tại Lào Và Campuchia đã trở thành mạng lớn
nhất về cả thị phần, khách hang và mạng lưới.
2.2.2. Bên trong
2.2.2.1. Tài chính kế toán
- Năm 2008 là năm thứ tư liên tiếp doanh thu của tổng công ty viễn thông
quân đội tăng gấp đôi năm trước, trong 5 năm qua, doanh thu của Viettel tăng 52
lần
- Theo báo cáo tài chính năm 2009, doanh thu Viettel tăng trưởng đạt mức
81%, mức tăng lớn nhất trong 5 năm trở lại đây với 4 năm trước, doanh thu tăng
100% trên 1 năm. Doanh thu đạt 60,2 nghìn tỉ đồng. Viettel cũng nộp ngân sách
nhà nước gần 7 nghìn tỷ đồng, đóng góp cho ngân sách quốc phòng 160 tỷ đồng
và lợi nhuận đạt trên 10 nghìn tỷ đồng. Tính đến hết năm 2009, lũy kế thuê bao
của Viettel đạt 47,7 triệu thuê bao hoạt động hai chiều, chiếm 43%. Năm 2010
Viettel tiếp tục đặt mục tiêu duy trì tăng tốc độ tăng trưởng nhanh, thấp nhất là
60%, tương đương với doanh thu đạt 78 nghìn tỷ đồng
- Về tình hình tài chính: tổng số nợ vay trên bảng cân đối kế toán hợp nhất

nghi với công việc trong thời gian đào tạo công nhân viên vẫn được hưởng
nguyên lương
- Chế độ làm việc: công ty luôn tuân thủ chế độ làm việc đối với người
lao động theo đúng quy định của pháp luật về lao động.
- Chính sách đào tạo lương thưởng: Đội ngũ cán bộ luôn được chăm lo
đào tạo và được trả công xứng đáng với công sức họ bỏ ra, công ty luôn chú ý
18


xây dựng nội bộ đoàn kết giữ được sự tăng trưởng ổn định và phát triển.
2.3. Phân tích môi trường nội bộ
2.3.1 Nghiên cứu nội lực của Tổng công ty
2.3.1.1. Điểm mạnh
- Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh trạnh, có sự tín nhiệm cao
của khách hang đối với các sản phẩm và dịch vụ của công ty
- Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, chuyên nghiệp và năng động
- Cơ sở kĩ thuật mạng bưu chính viễn thông được đầu tư nâng cấp trên cơ
sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, giá cả phải
chăng
- Doanh nghiệp nhà nước giữu vai trò chủ đạo trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành, với mạng lưới rộng khắp cả
nước
2.3.1.2. Điểm yếu
- Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu
- Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế
- Năng suất lao động thấp
- Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế
2.3.2. Phân tích về hoạt động Marketing
- Là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và laoij hình dịch
vụ nhất. Sản phẩm và dịch vụ rất đa dạng

phát triển của công ty
> Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tang
trưởng kinh té cao, với dân số đông.
> Chất lượng dịch vụ của công ty ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt
nhu cầu liên lạc và sử dụng Internet của khách hang, tạo được long tin và phát
triển được một số lượng lớn khách hang trung thành của công ty trong những
năm qua
> Mạng luwois viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và
thương hiệu ngày càng lớn mạnh.

20


2.4. Đánh giá chiến lược kinh doanh mà Viettel triển khai
2.4.1. Chiến lược khác biệt hóa
Sang năm 2007 sau khi nắm giữ được khoảng 30% thị phần, và đang
được Bộ xem xét là doanh nghiệp khống chế thị trường, Viettel không cón bám
đuổi chiến lược cạnh tranh giá thấp mà chuyển sang chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm
Chiến lược này dựa trên các đổi mới không ngừng của Viettel như tung ra
gói cước quả cà chua- tomato
Sự phát triển của Viettel không chỉ đạt mức cái khách hàng cần mà còn
tích cực tạo ra nhu cầu của khách hàng. Với việc phân tích và nhận dạng đúng
thị trường để tạo nên sự khác biệt riêng cho mình và nhanh chóng chiếm lĩnh thị
trường
Không chỉ dừng lại ở gói cước hấp dẫn, Viettel còn có những chính sách
chiết khấu nhăm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ. Mooth trong những
chính sách có thể gọi là chiêu độc của Viettel là tặng tiền cho người nhận cuộc
gọi. Theo đó khách hàng sẽ được nhận 100đ/1phút nhận cuộc gọi từ bất kì mạng