BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI
BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

TRẦN THỊ BÍCH ÂN

SỰ GẮN BÓ CỦA ĐIỀU DƯỠNG LÂM SÀNG VỚI
BỆNH VIỆN THỦ ĐỨC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ LIÊN QUAN, NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ CHUYÊN NGÀNH: 60.72.07.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. HÀ VĂN NHƯ

HÀ NỘI - 2017

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ........................................................................................vii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU .......................................................................................... viii
ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................................1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................................3
Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU...............................................................................4
1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức ...................................................................4
1.1.1

Định nghĩa sự gắn bó.......................................................................................4

1.1.2

Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức ......................................................4

1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức.........................................5
1.1.4

Đo lường ý thức gắn bó đối với tổ chức ..........................................................7

1.1.5

Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó ..................................................................7

1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam......11
1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới....................................................................................11
1.2.2 Nghiên cứu tại Việt Nam ..................................................................................12
1.3 Khung lý thuyết ....................................................................................................14
1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh ........................15
Chương 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................17
2.1 Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................17

4

KHUYẾN NGHỊ ............................................................................................................57
PHỤ LỤC .......................................................................................................................62
Phụ lục 1: Các biến quan sát của thang đo OCQ ............................................................62
Phụ lục 2: Bảng biến số nghiên cứu ...............................................................................63
Phụ lục 3: Phiếu khảo sát sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng ......................................69
Phụ lục 4: Hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo ..............................................................73
Phu lục 5: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng trưởng khoa .....................................74
Phu lục 6: Hướng dẫn phỏng vấn sâu điều dưỡng viên ..................................................75


5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BYT

Bộ Y tế

CME

Đào tạo y khoa liên tục (Continuting Medical Education)

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu

ĐDV

Điều dưỡng viên



6

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1: Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu (n = 305) ...............................23
Bảng 3.2: Thông tin về công việc của đối tượng nghiên cứu (n = 305).....................24
Bảng 3.3: Các yếu tố đo lường sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng và hệ số tin cậy24
Bảng 3.4: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đặc điểm công việc....................................25
Bảng 3.5: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp...27
Bảng 3.6: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố lãnh đạo .....................................................29
Bảng 3.7: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố thu nhập và sự công bằng..........................31
Bảng 3.8: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố khen thưởng công nhận thành tích ............33
Bảng 3.9: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố đồng nghiệp...............................................35
Bảng 3.10: Sự gắn bó dưới góc độ yếu tố môi trường làm việc ................................37
Bảng 3.11: Sự gắn bó chung của điều dưỡng lâm sàng (n = 305) .............................38
Bảng 3.12: Mối liên quan giữa sự gắn bó chung với nhân khẩu học / nghề nghiệp của
điều dưỡng lâm sàng ..................................................................................................40
Bảng 3.13: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến ..........................................42


vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố đặc điểm công việc ................................................................................26
Biểu đồ 3.2: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp ...............................................28
Biểu đồ 3.3: Phân bố tỷ lệ điều dưỡng lâm sàng rất đồng ý / đồng ý với các tiểu mục
thuộc yếu tố lãnh đạo .................................................................................................30

và công nhận thành tích (β = 0,26), quan hệ với đồng nghiệp (β = 0,16) và cuối cùng là
yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp (β = 0,13). Nghiên cứu chỉ ra một số yếu
tố cần được lưu ý cải thiện như đặc điểm công việc, quan hệ với lãnh đạo, thu nhập và
sự công bằng. Bệnh viện cũng cần tiến hành một số giải pháp về phổ cập công nghệ
thông tin toàn viện, có chính sách chi trả phù hợp, tổ chức các hoạt động ngoại khóa, quy
hoạch phát triển nhân sự có tiềm năng. Kết quả nghiên cứu phần nào cung cấp cơ sở khoa
học cho một số nghiên cứu tiếp theo.


1

ĐẶT VẤN ĐỀ
Nguồn lực con người luôn là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của một tổ
chức, trong đó có ngành y tế. Đây là nguồn lực khan hiếm, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh
lâu dài trên cơ sở tích lũy kinh nghiệm và thực hành y khoa; các nguồn lực khác như:
vốn, công nghệ chỉ tạo ra lợi thế cạnh trong trong chu kỳ ngắn và dễ dàng tìm kiếm được
trong cơ chế thị trường. Con người sử dụng nguồn lực khác hiệu quả hay không đều phụ
thuộc vào sự phù hợp trong việc bố trí và bổ nhiệm nhân lực[12].
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, toàn cầu hóa đã làm giảm trở ngại của các nước đến
90% tuy nhiên cũng làm cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khốc liệt hơn[9]. Thực
tế cho thấy tình trạng luân chuyển công tác, cạnh tranh về lương bổng, môi trường làm
việc,… đang ngày càng gia tăng. Không ngoại lệ, ngành y tế cũng đang đối mặt với thực
trạng chung nói trên. Điều này đòi hỏi các cơ sở y tế cần duy trì và phát huy sự gắn bó
trong tổ chức thì mới có thể làm tốt công tác giữ chân nhân lực. Xây dựng và duy trì sự
gắn bó của nhân viên là một trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực. Điều này có lợi cho
người sử dụng lao động, người lao động và cho cả xã hội.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, môi trường làm việc mang tính gắn bó sẽ khiến nhân
viên cảm thấy muốn cống hiến, đóng góp vào thành công chung của tổ chức bởi vì mục
tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức được liên kết chặt chẽ với nhau. Nếu tổ chức mất đi
những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao, tổ chức đó phải chịu tổn thất từ việc

những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường sự gắn bó của điều dưỡng đối với bệnh viện.


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này nhằm những mục tiêu sau:
1. Mô tả sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh viện quận Thủ Đức, năm 2017.
2. Phân tích một số yếu tố liên quan đến sự gắn bó của điều dưỡng lâm sàng với bệnh
viện quận Thủ Đức, năm 2017.


4

Chương 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó với tổ chức
1.1.1 Định nghĩa sự gắn bó
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của
Homan, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở
thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau như Mowday, Steers và Porter
(1979); Mowday và cộng sự (1979); Meyer và Allen (1990),... Sau đây là một vài định
nghĩa sự gắn bó:
Lý thuyết của Homan (1958) và Becker (1960) cho rằng gắn bó với tổ chức được
xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức. O’Reilly,
Chatman và các cộng sự (1986) định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý
của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm
của tổ chức[26].
Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh
tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch) của nhân viên với tổ chức
và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”[23].

nghiên cứu. Vì định nghĩa này rõ ràng, đầy đủ và được sử dụng trong nhiều nghiên cứu
trước đây ở các quốc gia.
1.1.3 Tầm quan trọng của sự gắn bó nhân viên với tổ chức
Tại sao các nhà quản lý và nhân viên đều quan tâm đến sự gắn bó nơi làm việc?
Về phía người sử dụng lao động:
Một tổ chức bao gồm những cá nhân có ý thức gắn kết với tổ chức thì tổ chức đó đã
biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với tổ chức[1]. Ngược
lại, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức.
Như vậy, chính sự gắn bó của nhân viên làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay
thế của nhà quản trị. Điều này giúp tổ chức tiết kiệm khá nhiều chi phí tuyển dụng, đào
tạo nhân viên mới thay thế. Nói cách khác, các nhà quản trị đã biết gia tăng giá trị của
nguồn lực họ có. Sự gắn bó của nhân viên sẽ tạo ra một sợi dây liên kết giữa hình ảnh của
tổ chức và hình ảnh cá nhân, họ thấy muốn ràng buộc và cống hiến cho tổ chức đó.
Về phía người lao động:


6

Nếu mức độ tận tâm ở nhân viên cao thì khả năng xin thôi việc giảm, thâm niên công
tác tăng. Nhân viên khi đã muốn ở lại với tổ chức sẽ tràn đầy nhiệt huyết, làm việc với
năng suất cao hơn. Khi mục tiêu bản thân và mục tiêu tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau,
nhân viên sẽ cảm thấy thoái mái làm việc trên tinh thần tự nguyện, từ đó người lao động
sẽ nhận được những khoản lương, thưởng, phúc lợi xứng đáng hơn với công sức bỏ ra.
Về mặt xã hội:
Một thị trường lao động phát triển ổn định sẽ tạo nên một nền sản xuất phát triển bền
vững. Chính sự gắn bó với tổ chức của nhân viên có thể đại diện cho một chỉ số hữu ích
về hiệu quả làm việc của tổ chức. Kinh nghiệm của các nước trên thế giới cho thấy quốc
gia nào xây dựng và phát huy tốt nguồn lực con người thì hoàn toàn có thể thực hiện
thành công chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn.
Đánh giá sự gắn bó của nhân viên là một việc làm vô cùng quan trọng trong tổ chức,

giá trị của tổ chức, lòng trung thành: mong muốn mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức; sự dấn
thân: dấn thân vào các hoạt động và tự nguyện cố gắng vì tổ chức[23].
Hai tác giả trên đồng thời cũng là người sáng lập thang đo nổi tiếng - thang đo ý thức
gắn kết với tổ chức (organizational commitment questionnaire – OCQ). Tại Việt Nam,
thang đo đã được hiệu chỉnh và kiểm định thông qua nghiên cứu của Trần Kim Dung.
Kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần: lòng trung thành,
niềm tự hào, sự cố gắng. Trong đề tài này, chúng tôi kế thừa thang đo OCQ của Trần Kim
Dung để đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Phần tổng quan một số nghiên
cứu trong và ngoài nước sẽ trình bãy rõ hơn về phần nghiên cứu này[10].
1.1.5 Các thuyết nền tảng cho sự gắn bó
Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực
sự hiểu và nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên để có thể
xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc, từ đó tạo nên sự gắn bó
giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với tổ chức. Các thuyết về nhu cầu của con
người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm
thỏa mãn các nhu cầu.
1.1.5.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)


8

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết Maslow, hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ
tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp:
cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh. Các
nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện. Các nhu cầu ở cấp
cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất các các nhu
cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ[9, 13].

nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối
trong công ty hay nghỉ việc.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không
phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng nhận thức, nói khác đi đó
là sự nhận thức của người lao động về công bằng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các
nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về
sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự
công bằng.
Tóm lại, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đều cho rằng để tạo động lực cho
nhân viên làm việc, nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân. Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thì họ sẽ gắn với công việc, với tổ chức.
1.1.5.2 Các thuyết động viên
Thuyết Hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc đó là các nhân
tố duy trì và các nhân tố động viên.
Thuyết Hai nhân tố giúp nhà nghiên cứu thấy được các nhân tố duy trì và động viên;
điểm khác giữa những nhân tố làm thoả mãn người lao động với các nhân tố tạo ra sự bất
mãn; ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên. Việc động viên người lao động đòi
hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Đây
là một trong những cơ sở để nghiên cứu đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của nhân viên với các doanh nghiệp.
Thuyết kỳ vọng của Victor V room (1964)


10
10
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom cho rằng cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó. Ông đưa ra công thức động cơ thúc đẩy
theo hy vọng:
Sức mạnh = Mức ham mê X Niềm hy vọng



11
11
1.2 Một số nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam
1.2.1 Nghiên cứu trên thế giới
Mowday và cộng sự (1979) xây dựng thang đo ý thức gắn bó của cá nhân với tổ chức
trong nghiên cứu: “Đo lường sự gắn bó với tổ chức”. Các tác giả xây dựng bảng hỏi điều
tra (OCQ) gồm 15 mục hỏi. Bảng câu hỏi được khảo sát dựa trên 2.563 nhân viên tại 9 tổ
chức thuộc các ngành nghề khác nhau. Kết quả cho thấy có mối tương quan giữa gắn bó
tổ chức với các nhân tố: bản chất công việc, tiền lương, sự thăng tiến, quan hệ với đồng
nghiệp, sự giám sát của cấp trên[10, 23].
Richard M. Steers và cộng sự (1977) nghiên cứu trên 382 nhân viên y tế, kết quả cho
thấy cả đặc điểm cá nhân, công việc và kinh nghiệm làm việc đều ảnh hướng đến sự gắn
bó. Kinh nghiệm làm việc có mối liên quan rất mật thiết với sự gắn bó với bệnh viện.
Phân tích hồi quy tuyến tính với 9 yếu tố đưa vào mô hình thu được kết quả R = 0,71 (R
bình phương hiệu chỉnh = 0,48). Phân tích hồi quy tuyến tính giữa các biến: nhu cầu thăng
tiến, khen thưởng và công nhận thành tích, trình độ chuyên môn, yếu tố tổ chức, nhân
khẩu học (gồm tuổi, kỳ vọng, sự tương tác) và đặc điểm công việc[28].
Arthur P. Brief và cộng sự (1980) [22] tiến hành nghiên cứu trên đối tượng được lựa
chọn ngẫu nhiên từ các điều dưỡng làm việc ở tiểu bang Iowa. Hai mẫu có nội dung được
khảo sát như nhau nhưng mẫu A nhận bảng hỏi từ đường email. Kết quả thu được sau khi
chạy hồi quy tuyến tính bội: chủ động trong công việc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, đồng
nghiệp, tuổi, trình độ chuyên môn, tôn giáo và vai trò trong trong gia đình có liên quan
đến sự gắn bó với bệnh viện. Mẫu B gồm các yếu tố ở mẫu A nhưng không bao gồm cơ
hội thăng tiến và trình độ chuyên môn.
Peter Lok và cộng sự (2001) [27] trong nghiên cứu “Tiền đề cam kết với tổ chức và
vai trò trung gian của động lực làm việc” đã khảo sát trên 252 điều dưỡng từ 7 bệnh viện
lớn ở Sydney dựa trên các yếu tố lãnh đạo và nhân khẩu học. Kết quả thống kê cho thấy
có 6 trên 13 yếu tố độc lập đưa vào mô hình phân tích có ảnh hưởng đến sự gắn bó. Sự

nghiệp; Tiền lương; Phúc lợi và Môi trường làm việc[10].
Một nghiên cứu khác về sự gắn bó nhưng ở phạm vi hẹp hơn, Hồ Huy Tựu và Phạm
Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự
hài lòng công việc đến sự gắn bó của nhân viên với công ty du lịch Khánh Hòa. Kết quả


13
13
cho thấy sự gắn bó chịu tác động có ý nghĩa thống kê của sự hài lòng công việc, phù hợp
mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức[18].
Cùng thời điểm này nghiên cứu “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu
dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) [17],
kết quả cho biết R bình phương hiệu chỉnh là 0,60. Hệ số beta giảm dần theo các yếu tố.
Cơ hội thăng tiến là yếu tố có tác động mạnh nhất đến quyết định có tiếp tục ở lại làm
việc của nhân viên trẻ tại công ty (β = 0,33), tiếp đến là chính sách khen thưởng và phúc
lợi (β = 0,25), quan hệ với lãnh đạo (β = 0,23), điều kiện làm việc (β = 0,21) và cuối cùng
là mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp (β = 0,20).
Phạm Thế Anh (2013) [1] thông qua nghiên cứu kiểm định mô hình các nhân tố thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp
tại Công ty Cổ phần Đông Á. Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát
triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3
nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn bó với doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Phương Dung và cộng sự (2014) dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160
nhân viên khối văn phòng ở Cần Thơ. Kết quả có 5 nhân tố tác động đến sự gắn bó của
nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan hệ nhân viên và cơ
cấu tổ chức. Sự gắn bó giữa nam và nữ là như nhau (p = 0,20 > 0,05). Không có sự khác
biệt có ý nghĩa thống kê về sự gắn bó với tổ chức giữa các nhóm thâm niên, trình độ
chuyên môn, chức vụ, hoàn cảnh gia đình và giữa các nhóm thu nhập (p > 0,05) [11].
Đỗ Xuân Khánh và công sự (2015) cho rằng yếu tố đánh giá nhân viên, xác định công
việc, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng, tuyển dụng là các nhân tố quan trọng tác động

- Lãnh đạo
- Thu nhập và sự công bằng
- Khen thưởng và công nhận thành tích
- Đồng nghiệp
- Môi trường làm việc

- Sự cố gắng


15
15
1.4 Thông tin về bệnh viện Quận Thủ Đức Thành phố Hồ Chí Minh
Quận Thủ Đức là nơi cửa ngõ Đông Bắc Thành Phố Hồ Chí Minh, là đầu mối giao
thông quan trọng của thành phố. Trên địa bàn quận có nhiều nhà máy, khu công nghiệp
và các trường đại học lớn, dân cư tập trung đông đúc 474.547 người, mật độ dân số đông
9886 người/ 1km2[30]. Với một vị trí địa lý vô cùng thuận lợi nằm tại một quận nhộn
nhịp, sầm uất thì nhu cầu về y tế là một vấn đề cấp thiết. Nhận thấy được vấn đề này, Ban
Giám đốc bệnh viện đã có những nỗ lực để phát triển không ngừng.
Sau thời gian phát triển, đến ngày 05/6/2009, bệnh viện được Ủy ban nhân dân thành
phố xếp loại bệnh viện Hạng II theo quyết định số 2855/QĐ-UBND, đây là bệnh viện
Hạng II duy nhất thuộc khối Quận, huyện. Tháng 11 năm 2014, bệnh viện Quận Thủ Đức
được Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh xếp hạng I theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế
theo quyết định số 5563/QĐ-UBND ngày 12 tháng 11 năm 2014. Đây là bệnh viện tuyến
Quận huyện đầu tiên xếp hạng I trong cả nước[32].
Hiện nay, bệnh viện quận Thủ Đức đã khẳng định được năng lực khám chữa bệnh
đúng với tầm vóc của bệnh viện cửa ngõ tuyến Thành phố. Cùng với sự nỗ lực phấn đấu
không ngừng của tập thể cán bộ viên chức của đơn vị, sau gần 10 năm, bệnh viện đã trở
thành bệnh viện Hạng I gồm 10 phòng chức năng, 31 khoa với 800 giường và hơn 1300
nhân viên. Mỗi ngày có khoảng 4000 - 5000 lượt ngoại trú và 150 trường hợp cấp cứu.
Bệnh viện phấn đấu trở thành bệnh viện hạng đặc biệt đến năm 2020[31].