Phần thứ nhất
cơ sở Lý luận chung
I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở
1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ
chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là
tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ
chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói
riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất
doanh nghiệp.
Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc
dân làm đối tợng nghiên cứu, ngời ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố
lao động, đất đai và t bản. Đất đai và lao động đợc coi là yếu tố sản xuất cội
nguồn còn t bản đợc coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế
quốc dân, khái niệm t bản là t sản hàng hoá, nghĩa là không đợc hiểu t bản là
vốn tiền tệ mà với nó ngời ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm
này t bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các
t liệu sản xuất cần thiết cho con ngời tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu
quả lao động của mình. Nh thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố t
bản bao gồm toàn bộ sản phẩm đợc sản xuất ra và đợc đa vào sử dụng trong
quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp
chúng với yếu tố lao động và đất đai.
Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp
đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức
lao động và đối tợng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải đợc kết hợp với
nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu
tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp đợc thực hiện không phải tự phát nh quá
trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều
khiển của con ngời. Nh thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải có
các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế
hoạch hoá, điều khiển... Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trị
đến nhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp.
2
Các nhân tố
sản xuất
Nhân tố
khách thể
Nhân tố
chủ thể
Lao
động
thực
hành
Tư
liệu
lao
động
Đối tư
ợngla
o
động
Kế
hoạch
hoá
Tổ
chức
Kiểm
tra
Quản
trị
2. Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.
chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Để đạt điều đó dới
đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽ
phải đợc điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân
đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhng không co giãn với hệ thống
chuyên biệt co giãn nhng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ
đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn
ra trong không gian quyết định của những ngời có quyền quyết định.
3
Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp đợc coi là
nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những ngời có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển
quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnh
của bản thân họ". Đối tợng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đợc tổ chức.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm
nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân
công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn,
trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công
việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ
chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể ngời lao động và vác yếu
tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai
trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần đợc sắp xếp bố trí theo một
trật tự, hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động
trong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở
các quy tắc, quy định nhất định.
Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lý
kinh tế của nhà nớc đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khác
nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những u nhợc diểm nhất định và
nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đối
tợng quản lý.
Trên thực tế ngời ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấu
nào đó mà thờng có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hình
thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhợc điểm của bộ máy quản
lý và phát huy tối đa những u điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểu
hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận.
a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đờng thẳng)
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
5
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2
A
1
A
2
A
nn
nn
n
B
1
B
2
B
n
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và
cơ quan tham mu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quan
này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đa ra những ý kiến xây dựng
để lãnh đạo tham khảo.
6
Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mu.
+ Ưu điểm:
- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trởng và có các u điểm khác của cơ
cấu trực tuyến đơn giản.
- Đã khai thác đợc những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực
quản trị khác nhau.
+ Nh ợc điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ
phận tham mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ ra
quyết định thởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội
kinh doanh.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng ở cấp phân xởng đối tợng quản lý
rộng hơn phức tạp hơn.
c. Cơ cấu chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các
đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngời
lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngời
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của
doanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo có chức năng khác nhau.
7
lđdn
TM
LĐ Tuyến 1
TM
LĐ Tuyến 2
8
Người l nh đạo doanh nghiệpã
Người lãnh
đạo chức
năng A
Người lãnh
đạo chức
năng B
1 2 3.....................
các cấp dưới
Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc giúp sức của các ngời
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Ngời lãnh đạo doanh nghiệp
vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chức
năng không có quyền ra trực tiếp theo những ngời thừa hành ở các bộ phận
sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và
chức năng song nó lại xuất hiện những nhợc điểm mới là:
- Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết các
quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất và
các phòng ban chức năng)
- Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho ng-
ời lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng không ra
đợc quyết định đúng đắn và kịp thời nh mong muốn. Ngời lãnh đạo doanh
nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên
gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, ngời lãnh đạo lợi dụng đợc tài
năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận liên tục với họ,
không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực hiện
các chức năng quản lý.
e. Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trờng.
- Các mục tiêu của bộ phận có thể đợc u tiên qua sức mạnh và tiềm năng
của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khăn
thích ứng với mối đe doạ của toàn công ty.
- Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát
triển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con ngời hoặc qua
"giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau.
Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thể
diễn ra theo xu hớng sau.
- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các
đơn vị bên ngoài quan trọng.
10
- Chậm về chất lợng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các
đối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng.
Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trờng
f. Cơ cấu kiểu ma trận
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồng
thời có hai tuyến cấp trên. Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ
thuộc trực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở
chính đó là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp.
11
Hội đồng Quản trị
Tổng giám đốc
Phó TGĐ phụ
trách các bộ
phận ô tô
Phó TGĐ phụ
trách thị trư
ờng nội địa và
quốc tế
Phó TGĐ phụ
sai lầm.
- Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm -
khách hàng - thị trờng.
+ Nh ợc điểm:
- Tính song trùng chỉ huy, không còn sự thống nhất trong mệnh lệnh
(một cấp dới có hơn 1 cấp trên)
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo có thể trùng nhau tạo
nên khó khăn cho ngời thực hiện.
- Cơ cấu này chậm chạp, thiếu sự năng động trong quyết định của lãnh
đạo.
Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trân
12
Quản lý chức
năng A
Quản lý chức
năng B
Quản lý chức
năng C
Quản lý chức
năng D
Quản lý sản phẩm A
hoặc :
- Vùng A
- Đề án A
Quản lý sản phẩm B
hoặc :
- Vùng B
- Đề án B
Quản lý sản phẩm N
hoặc :
Chức năng sản
xuất
Chức năng
tài chính
Giám đốc
Nhân sự
2. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Là phơng pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
địa lý rộng. Các hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định đợc nhóm lại
và giao cho một ngời quản lý.
Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ
+ Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho cấp thấp hơn. Chú
ý nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp
theo vùng, tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự
thông tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phơng.
+ Nh ợc điểm:
- Cần nhiều ngời có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm
soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.
3. Phân chia bộ phận theo sản phẩm
Việc nhóm gộp các hoạt động sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm có vai
trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây
chuyền công nghệ. Chiến lợc này cho phép ban quản trị cấp cao nhất trao các
quyền hạn lớn hơn cho ban quản trị bộ phận theo các chức năng sản xuất bán
hàng, dịch vụ và kỹ thuật có liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản
14
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phia
Tây
Vùng phía
Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những ngời tham gia và cá
tính của họ. Công nghệ đợc sử dụng các yếu tố trong và ngoài nớc. Ngời quản
lý cần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà áp dụng
cho tổ chức của mình một cách hợp lý nhất.
15
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Loại SP A
Lãnh đạo
Kỹ thuật
Kế toán
Sản xuất
Văn phòng
Loại SP B Loại SP B Loại SP Z
IV. Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham m u và
sự phân chia quyền hạn trong tổ chức.
Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mu là vô cùng quan
trọng. Ngời quản lý và ngời bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang hành
động trong một bộ phận trực tuyến hay tham mu. Nếu ở bộ phận tham mu,
công việc của họ là đa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh lệnh, còn
ngời lãnh đạo trực tuyến thì phải đa ra các quyết định, chỉ thị.
Quyền hạn trực tuyến trao cho ngời giám sát một quyền lực trực tiếp với
các cấp dới theo thứ bậc, còn chức năng của ngời là việc ở ban tham mu thuần
tuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản
lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù vậy trong những tr-
ờng hợp nhất định, bộ phận tham mu đợc lãnh đạo giao cho những quyền đa
ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó đợc gọi là
"quyền hạn theo chức năng" để thu đợc kết quả cao nhất. Ngời lãnh đạo, trong
quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo phạm vi quyền hạn nó
đợc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành cho
mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợc
xây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với
những chi phí tối thiểu.
- Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi ngời chỉ có thể quản lý có kết quả một
số giới hạn những ngời dới quyền.
- Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ ngời quản lý
cao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì các
quyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phải
tơng xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyền đợc giao
nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngời
thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc
lại ngời đợc giao nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở
nên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trờng hợp đều làm giảm hiệu quả công tác
của bộ máy quản trị.
- Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách
nhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động
của cấp dới của mình trớc doanh nghiệp.
- Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho
một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và
trách nhiệm cá nhân càng cao.
- Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm về
các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giao
phó và cũng không nhỏ hơn.
- Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn
của từng ngời quản lý phải đợc ngời đó đa ra không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ
chức.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ
phận đợc xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần đợc
Nam là nhân tố quan trọng. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bớc sự cạnh
tranh khốc liệt của cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạo điều kiện
đầu t theo chiều sâu và chiều rộng. Để thực hiện đợc mục tiêu này các doanh
nghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt bỏ mọi t duy
do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc.
Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc 10 năm, những t
duy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nớc, họ cha thực sự chủ
động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thờng
18
cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh hởng đến
giá thành và lợi nhuận. Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanh nghiệp nhà
nớc đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân do máy móc,
công nghệ lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm không còn phù hợp với nhu cầu
của thị trờng, một phần do tổ chức quản lý kém, không linh hoạt thích ứng với
hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trờng.
Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nớc hoạt động có
hiệu quả nhà nớc ta đã có những chủ trơng đúng đắn nh sát nhập thành Tổng
công ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu t thay đổi công nghệ sản xuất
hiện đại, đào tạo và đào tạo lại cho ngời lao động, song song với việc làm trên
các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nó
phù hợp với đối tợng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp của
cơ cấu sản phẩm. Nhu cầu thị trờng giảm đến mức tối thiểu chi phí cho công
tác quản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận.
2. ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống còn
đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng. Bởi vì, hoạt động quản trị nó
tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác
động đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh.
Ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn
- Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng pháp phát triển của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mối
quan hệ qua lại giữa chúng.
- Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả các
mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
- Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗn
hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên. Trớc hết
phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình
thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi
tiết cho các bộ phận trong cơ cấu. Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho
các bộ phận, của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.
Nh vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ cụ
thể hoá những kết luận đã đợc khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả
cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự
tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
* Ph ơng pháp t ơng tự:
Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên những
thành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có. Cơ cấu tổ
chức có trớc có những yếu tố tơng tự với cơ cấu sắp hình thành.
+ Ưu điểm: Phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi
phí ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
+ Nh ợc điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích,
những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làm
cần ngăn ngừa.
20
* Ph ơng pháp phân tích theo yếu tố.
Đây là phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi
1. Qúa trình hình thành công ty.
Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí là doanh nghiệp nhà nớc hạch
toán kinh tế độc lập dới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp thuộc Bộ công nghiệp. Công ty đợc nhà nớc giao vốn, quyền quản lý
và sử dụng vốn. Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làm
nghĩa vụ với nhà nớc và ngời lao động theo chế độ hiện hành, công ty là
doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất - kinh doanh
theo quy định của pháp luật và thông lệ thị trờng, chịu sự điều chỉnh trực tiếp
của DNNN Việt Nam.
Tiền thân của công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà
Nội. Công ty đợc thành lập ngày 25 tháng 3 năm 1968 theo Quyết định số
74/QĐ/KB2 do bộ trởng Bộ Công nghiệp ký, khi đó công ty mang tên là nhà
Máy dụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim. Công ty có trụ sở tại số 26
đờng nguyễn Trãi, phờng thợng Đình, Quận Đống Đa (nay là Quận Thanh
Xuân) Hà nội.
Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự phát
triển và đổi mới của đất nớc, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và phát
triển với 3 tên gọi khác nhau.
Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt đợc đổi tên thành Nhà máy
Công cụ số 1.
Ngày 22-5-1995 Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lập lại
Nhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT.
Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng số 702
TCCBDT. Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 đợc đổi tên thành công ty
Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp, Bộ Công nghiệp.
22
Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là
Cutting and Mearusing tools company.
Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loại
còn cha hợp lý đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ
chế thị trờng. Trớc tình hình đó công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu
t thay thế một số thiết bị cũ bằng thiết bị mới
23
nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng đợc tối đa tiềm
năng sẵn có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong
trào thi đua sáng kiến, thực hành tiết kiệm... Vì vậy công ty đã nhanh chóng
ổn định sản xuất, khẳng định đợc vị trí của mình trong cơ chế thị trờng, nhất
là trong những năm 90. Đời sống vật chất của cán bộ công nhân trong công ty
đợc nâng cao, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng tăng cụ thể
là :
- Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân của công ty là 210.000đ/ ng-
ời/tháng.
- Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 -
680.000đ/ngời/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần.
- Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt
2,04 lần tăng 104%
2. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây:
Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khó
khăn thử thách. Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thành vợt
mức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau cao hơn
năm trớc, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiết kế.
Vào cuối những năm 80, đầu 90 do cha thích ứng kịp với sự thay đổi của
cơ chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp chất l-
ợng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu
của thị trờng tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cả
những nguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sản
phẩm tiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động bị giảm xuống còn
1/3 so với trớc đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.
Chỉ tiêu 1995 đến 1999 1999 so với 1995
1. Tổng sản lợng của công ty
tăng bình quân.
2. Doanh thu bình quân tăng.
3. Nộp nâng sách nhà nớc
tăng bình quân.
9,2%
36,6%
10,6%
56%-1,56 lần
62%-1,26 lần
-
Trong 5 năm qua. Tổng sản lợng của công ty tăng bình quân là : 9,2%
Năm 1999 tổng sản lợng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần. Doanh thu
bình quân là 36,6%
Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần. Nộp
ngân sách nhà nớc tăng bình quân là 10,6%
Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trởng 2,05 so với năm
năm trớc đó. Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo thành
công dàn máy sản xuất kẹo cứng kẹo mềm giá thành sản xuất bằng 50% giá
25
Copyright: Tài liệu đại học ©