BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

P ẠM ĐOÀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC L N

N

N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN T M CỦA N
TRONG C NG V

NV

N

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG

LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N

TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


Ộ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜ CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về
chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang
Trung” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ
công trình nào khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam kết của này.

Tp.HCM, ngày 04 tháng 10 năm 2017
Tác giả
Phạm Đoàn Bá Nhân


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜ CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………1
C ƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N
TÂM CỦA N
1.1.


NV

N

L N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ

N TRONG CÔNG VIÊN P ẦN MỀM

QUANG TRUNG…………………………………………………………………21
2.1.

GIỚI THIỆU CÔNG V

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……...21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển………………………………21
2.1.2. Tình hình hoạt động…………………………………………….…22


2.1.3. Định hƣớng phát triển đến năm 2020……………………………24
2.2.

Đ N

G

T ỰC TRẠNG L N

Đ nh gi s quan tâm của lãnh đạo đến nhân vi n…...…36

2.2.2. Đ nh gi th c trạng s tận tâm của nhân viên……………….….40

2.3.

2.2.2.1.

Đ nh gi s tận tâm vì tình cảm……………………….…..40

2.2.2.2.

Đ nh gi s tận tâm vì lợi ích.……………………………..43

2.2.2.3.

Đ nh gi s tận t m vì đạo đức……………………….…...46

KẾT LUẬN RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG……………………....…..49

2.3.1. Kết quả đạt đƣợc…………………………………………………...49
2.3.2. Nh ng vấn đề còn tồn tại……………………………………….….50
TÓM TẮT C ƢƠNG 2……………………………………………………….52
C ƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC L N
CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA N
C NG V
3.1.

ĐẠO MỚI VỀ


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CVPMQT

: Công viên phần mềm Quang Trung

CNTT

: Công nghệ thông tin

GTLL

: Giá trị lớn nhất

GTNN

: Giá trị nhỏ nhất

GTTT

: Giá trị trung bình

N

: Số lượng mẫu

QTSC

: Quang Trung Software City



hành vi tổ chức thì l nh đạo có tầm ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành, thái
độ làm việc, cũng như sự tận tâm của cấp dưới.
Mức độ tận tâm càng cao thì càng làm tăng giá trị bởi vì hi đó nhân viên sẽ
đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Nếu một công ty sở hữu một đội ngũ người lao
động có sự tận tâm cao thì sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng
và đào tạo mới nhân sự. Những người tận tâm với tổ chức thường gắn bó lâu dài
hơn, am hiểu văn hóa công ty, inh nghiệm và kỹ năng làm việc mỗi ngày càng
hoàn thiện hơn qua đó giúp làm tăng năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Hơn nữa nếu công ty có thể nuôi dưỡng được sự tận tâm của nhân viên thì
nó còn được thể hiện qua tinh thần sẵn sàng dấn thân vì tổ chức, cùng chia sẽ những
giá trị, tầm nhìn và hướng tới đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu khảo sát mới nhất được thực hiện gần đây vào 3/2017 của
trang mạng việc làm lớn nhất Việt Nam hiện nay VietnamWorks thì có lên tới 40%
trên tổng số 2 400 người tham gia khảo sát sẵn sàng thay đổi nơi làm việc nếu được
trả lương và phúc lợi tốt hơn hiện tại. Trong số đó thì có tới 39% nghỉ việc lý do
đến từ sếp, cấp trên hoặc người quản lý trực tiếp của mình. Bên cạnh đó một nghiên


2

cứu của trang mạng việc làm khác là JobStreet vào 6/2016 thực hiện khảo sát trên
13 000 lao động thì có gần tới 85% số này không hài lòng với công việc hiện tại và
73% trong đó sẵn sàng nhảy việc. Còn đối với tình hình nhân sự trong khu công
viên phần mềm Quang Trung thì theo số liệu thống kê 2016 tỷ lệ nghỉ việc hay
chuyển sang công ty khác của nhân viên trong các doanh nghiệp ở đây cũng ở mức
khá cao từ 20 – 25%.
Đối diện với thực tế này, một câu hỏi đặt ra cho các công ty trong Công viên
phần mềm Quang Trung là làm sao để gia tăng mức độ tận tâm của người lao động.
Và khi nhân viên có mức độ tận tâm càng cao thì khả năng thuyên chuyển công
việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công

Quang Trung, Quận 12, Tp HCM.
+ Thời gian thực hiện: Trong vòng 4 tháng từ 6/2017 – 9/2017
4. Phƣơng ph p nghi n cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương
pháp định tính kết hợp định lượng.
+ Phương pháp định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm kết hợp lý
thuyết nhằm xác định thang đo phù hợp Đồng thời thực hiện phỏng vấn chuyên gia
nhằm có đánh giá chính xác hơn về thực trạng cũng như đề xuất giải pháp phù hợp.
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua 100 bảng câu hỏi
được phát trực tiếp hoặc form khảo sát online cho các nhân viên hoạt động trong
Công viên phần mềm Quang Trung Kết thúc hảo sát sẽ tiến hành m hóa, nhập,
làm sạch và phân tích dữ liệu.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu,
phần kết luận và có 3 chương trong nội dụng chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết l nh đạo và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức.


4

Chương 2: Thực trạng tình hình l nh đạo mới về chất và sự tận tâm đối với tổ chức
của nhân viên trong Công viên phần mềm quang trung.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận
tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung.


5

C ƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N

L nh đạo “là hả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến
khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức” (House et
al, 1999, trang 184).


6

“L nh đạo là một quá trình làm cho những gì mà mọi người chung sức làm cùng
nhau trở nên có ý nghĩa nhờ đó mọi người có thể hiểu và quyết tâm” (Drath &
Palus, 1994, trang 4).
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2016. Nghệ thuật lãnh đạo
Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về l nh đạo Trong các định nghĩa trên
đều cho thấy điểm chung về l nh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách
tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia
tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và
đây cũng là quan điểm của luận văn, bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng,
tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ,
mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là l nh đạo, là đối tượng
được đánh giá trong nghiên cứu.
 Khái ni m lãnh đạo mới về chất
Trong cách tiếp cận l nh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ
lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership). Nghiên cứu l nh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987) L nh đạo mới về
chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của
Bass (1985, 1990, 1991, ...).
House (1977) cho rằng l nh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc
tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền
thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự
tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo

của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Burn còn cho rằng, người l nh đạo mới về chất là người thách thức những người
dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định.
Theo Bass (1985), người l nh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
viên nhiều hơn mong đợi. Ngoài ra ông còn cho rằng người l nh đạo làm cho nhân
viên nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những kết cục, thúc


8

đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm
và tổ chức và khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ.
Yukl (2002); Trích dẫn bởi (Chen 2004): L nh đạo mới về chất thể hiện sự tác
động của nhà l nh đạo đến cấp dưới; đạt được sự tin cậy từ nhân viên và lòng
ngưỡng mộ, trung thành, kính trọng đối với l nh đạo. L nh đạo mới về chất kích
thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh
đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị (Bass 1985). Lãnh
đạo mới về chất tạo ra và chia sẽ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích
cấp dưới làm việc thông minh, và quan tâm đến những sự khác biệt của cấp dưới.
1.1.2. Vai trò của lãnh đạo mới về chất
Việc l nh đạo ngày nay thực tế là việc thực hành ảnh hưởng. Quá nhiều những
thay đổi trong những năm gần đây hiến cho việc l nh đạo cũng thay đổi Đối với
những doanh nghiệp muốn đổi mới, tạo đột phá thông qua một đội ngũ nhân viên
giàu nhiệt huyết và tận tâm thì vai trò của người l nh đạo càng quan trọng Đặc biệt
trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay thì
vai trò của người l nh đạo mới về chất càng được xem xét một cách nghiêm túc hơn
nhằm gia tăng sự sáng tạo và tận tâm cống hiến của người lao động qua đó mang
đến sự thay đổi lớn lao nhằm đưa tổ chức phát triển đi lên Sau đây là một số vai trò
chính của nhà l nh đạo mới về chất cần được xem xét.

biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng
xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ.
Ở một thuật ngữ khác ta có thể gọi sự l nh đạo đó là “l nh đạo chuyển đổi,” tức là
người l nh đạo lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động
lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức
về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc.
+ Người làm gương: Việc l nh đạo tự nó thể hiện ra trong cách người l nh đạo cư
xử Người l nh đạo tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của
mình? Người l nh đạo có hành động trước sau như một với những giá trị của mình.
Các thành viên trong nhóm thường làm theo các đặc điểm, các thói quen, thậm chí
cả phong cách riêng của l nh đạo. Vì thế, các ước quan trọng trong việc xây dựng


10

một nhóm vượt trội là nhìn lại chính mình. Bằng việc nhìn vào hành vi, kiến thức,
khả năng của chính mình, người l nh đạo có thể học được rất nhiều về việc nhóm
của bạn cần gì để phát triển.
Để làm rõ thêm vai trò của l nh đạo mới về chất tác giả xin so sánh với l nh đạo
nghiệp vụ thông thường để có thể làm nổi bật lên ảnh hưởng cũng như vai trò của
nó.
Burn (1978) là nhà nghiên cứu đầu tiên tìm hiểu về sự phân biệt l nh đạo mới về
chất “Transformational leadership” và l nh đạo nghiệp vụ hay còn gọi là l nh đạo
giao dịch “Transactional leadership”. Burn cho rằng l nh đạo nghiệp vụ tạo nên mối
quan hệ trao đổi giữa người l nh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách l nh đạo đặt
mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấp dưới nhận được lương ổng, sự ghi nhận
vì đ thực hiện những mong đợi của l nh đạo (Rafferty & Griffin, 2004) L nh đạo
nghiệp vụ chú trọng hen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ Trong hi đó
l nh đạo mới về chất chú trọng vào tương lai, liên tục điều chỉnh tổ chức theo nhu
cầu của tương lai Bằng cách xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới,

để thực hiện công việc với nỗ lực vượt
trội.

- L nh đạo nghiệp vụ ằng phần thưởng, - L nh đạo tạo sự thay đổi ằng sự hấp
quản lý bằng ngoại lệ chủ động, và quản dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm
lý bằng ngoại lệ bị động.

hứng, kích thích sự thông mình và quan
tâm đến từng cá nhân.
Bass (1990)

1.1.3. Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất
Dựa trên quan điểm của mình Burns đ phân iệt rạch ròi giữa l nh đạo mới về
chất và l nh đạo nghiệp vụ thì trong lý thuyết mô hình l nh đạo toàn diện của mình,
Bass cho rằng đây là một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người l nh
đạo Ông cho rằng hai phong cách này như hai thành phần hác nhau có thể cùng
tồn tại song song trong một người l nh đạo Như vậy, một l nh đạo có thể có yếu tố
mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai, và cũng có thể hông có
yếu tố nào. Mô hình l nh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991) đ đặt l nh đạo mới
về chất, l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo tự do trong sự ết nối liên tục giữa l nh đạo


12

chủ động – l nh đạo thụ động và mô tả các dạng l nh đạo này đ liên hệ với nhau
như thế nào (Minh họa: Hình 1.1 Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass). Trong đó
l nh đạo mới về chất được đo lường ằng ốn iến thành phần như sau:
+ Ảnh hƣởng ( ealize

nfluence – II): Hành vi của người l nh đạo được xem là

hành vi của người l nh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư
cách như là một cá nhân chứ hông phải là người làm thuê Thể hiện: l nh đạo luôn
lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người l nh đạo
cũng có thể quản lý ằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những
uổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm ắt chính xác hơn tâm
tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
l nh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
(2011).
Hình 1.1. Mô hình lãnh đạo đầy đủ của Bass
Hiệu quả

Ảnh hưởng

Truyền cảm hứng
Kích thích trí tuệ
Quan tâm cá nhân
Phần thưởng

Bị động

Chủ động

Quản lý bằng ngoại lệ
L nh đạo tự do

Không hiệu quả

Avolio và Bass (1991)



viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ
chức.


15

1.2.2. Các thành phần của tận tâm trong tổ chức
Có nhiều thành phần dùng để đo lường sự tận tâm đối với tổ chức. Và những
thành phần này hác nhau tùy vào định nghĩa của mỗi nhà nghiên cứu.
Theo Meyer và Hercovitch (2001), trích trong Dương Hương Giang (2013) đ chỉ ra
các thành phần của sự tận tâm như sau
Jaros và cộng s (1993) đề xuất ba thành phần:
+ Tình cảm (affective): Mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt
tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì
họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự
sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): Cảm xúc gắn ó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức.
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): Nhận thức về chi phí và mất mát khi rời khỏi
tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:

hiện hành vi cá nhân. Các yếu tố này là một phần kết quả hoạt động của công ty.


17

Ngoài ra Meyer và các cộng sự nêu ra việc tận tâm với tổ chức tùy vào mỗi cá
nhân thông qua sự cảm nhận của họ trong quá trình làm việc. Nếu môi trường doanh
nghiệp cũng như công việc khiến thành viên cảm thấy vui vẻ, thoải mái, qua đó sẵn
sàng nổ lực để hoàn thành mục tiêu chung và xem vấn đề của tổ chức như là vấn đề
của mình thì họ đ

iểu hiện sự tận tâm vì tình cảm.

b. S tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment – CC)
Theo Meyer và Allen thì đây là thành phần thứ hai trong lý thuyết tận tâm của
ông. Tác giả chỉ ra rằng tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi một nhân
viên nghỉ việc khỏi công ty. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí hi người lao
động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
Đồng thời theo quan điểm của hai ông xét trên khía cạnh lợi ích thì có thể đo
lường được bằng sự đầu tư và lựa chọn công việc. Khi một thành viên đ dốc nhiều
công sức cho tổ chức hay nói cách khác là họ đầu tư nhiều cho công việc của mình
thì việc thành viên rời tổ chức sẽ làm tốn nhiều chi phỉ ẩn hoặc người lao động sẽ
mất thời gian để tìm chỗ làm mới, và hó tìm được công việc mới tốt hơn hiện tại.
Mặt khác nhân viên ở lại tổ chức nhưng họ không làm việc hết mình mà chỉ cố gắng
ở mức duy trì, trong trường hợp này thì họ chỉ tận tâm với công ty vì lợi ích.
c. S tận t m vì đạo đức (Normative Commitment – NC)
Theo Meyer, người lao động sẽ ở lại tổ chức khi yếu tố tận tâm vì đạo đức trong
họ được cảm nhận cao. Và để giải thích sâu hơn thì O’Reilly và các đồng nghiệp
của mình (1991) cho rằng sự tận tâm đạo đức như là một loại giá trị Các nhà đồng
nghiên cứu kết luận sự phù hợp giữa giá trị doanh nghiệp và giá giá trị cá nhân của