VIỆN HÀN LÂM KHOA
HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC

VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ VIỆT HƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo viên
hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông
tin thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

Nguyễn Thị Việt Hương


BHTN


Đại học

GP

Giấy phép

GPĐC

Giấy phép điều chỉnh

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

LĐ
MTV

Lao động
Một thành viên

NC

Nhu cầu

NLĐ
QTNNL

Người lao động
Quản trị nguồn nhân lực

gay gắt trong bối cảnh đất nước đang hội nhập quốc tế sâu và rộng, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng con người như thế nào cho hiệu quả vì
con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không thì cần thực hiện tốt các
kế hoạch đề ra và con người là yếu tố quan trọng nhất. Bởi con người được coi là nguồn tài
sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
là chủ thể của mọi quá trình hoạt động. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần nhất là luôn
luôn quan tâm đến công tác quản trị nhân lực.
Nắm bắt được tầm quan trọng đó, qua thực tế công tác tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo
hiểm Quân đội, tác giả nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty còn tồn
tại nhiều bất cập như: công tác hoạch định nhân lực còn rất bị động, cơ cấu lao động trẻ còn
hạn chế hay việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa phù hợp, ảnh hưởng đến
hiệu quả hoạt động của công ty. Vì vậy, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội” để nghiên cứu nhằm đề
xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty
trong thời gian tới.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Đề tài nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một đề tài phổ
biến, đã có nhiều tác giả nghiên cứu, tiếp cận hướng nghiên cứu này với
những góc độ khác nhau. Nhiều học giả đã xác định nguồn nhân lực và
cách thức quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu quả là một yếu tố quan
trọng hàng đầu, quyết định


đến kết quả hoạt động của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy, 2012) [17],[ 19]. Về
mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực, QTNNL hiệu quả sẽ có tác động đáng kể
đến kết quả của DN. Tuy nhiên về mặt thực nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của
QTNNL đến kết quả của DN chưa thể khẳng định về tác động này. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng
quản trị nguồn nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và
kết quả hoạt động của tổ chức, tác giả Huselid (1995) chỉ ra rằng, chia sẻ thông tin, sự áp dụng phân

kinh doanh của DN đều được thực hiện ở các quốc gia phát triển phương tây như Anh, Mỹ. Tại các
quốc gia đang phát triển hoặc các nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam, cũng
đã có những công trình nghiên cứu lớn về tác động của QTNNL tới hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp như: Nghiên cứu của hai tác giả Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) đã chỉ ra rằng, sự
trao đổi thông tin trong DN; quản lý thành tích công tác; các hoạt động đào tạo và phát triển; mức độ
quan tâm đến nhóm làm việc; và sự chú trọng đến việc giữ chân người lao động là những nhân tố có
tác động mạnh mẽ tới Thị phần; tỷ lệ tăng trưởng doanh thu; và khả năng thu lợi nhuận; tác động tới
chất lượng sản phẩm, dịch vụ; khả năng phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; sự hài lòng của người lao
động; khả năng giữ chân các nhân viên chủ chốt; và khả năng thu hút nhân tài từ các đối thủ cạnh
tranh [13]. Hay, nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn
nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã chỉ ra, cơ hội phát triển nghề
nghiệp; chế độ đãi ngộ; lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc ảnh hưởng tới sự gắn kết giữa
người lao động và doanh nghiệp [3]. Tác giả Lê Thị Kim Anh (2013) với luận án “Tác động của
Quản trị nguồn nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên
địa bàn tỉnh Thái Nguyên” chỉ ra rằng, Tuyển dụng và lựa chọn; Đào tạo và phát triển; Hệ thống lập
kế hoạch nghề nghiệp; Tham gia và đồng hành; Bồi thường thiệt hại và lợi ích; và Đánh giá thành
tích sẽ quyết định đến lợi nhuận thu về của tổ chức [1]. Tác giả Đinh Văn Tới (2016) với bài viết
“Xây dựng các biện pháp quản trị nhân lực tối ưu trong các doanh nghiệp Việt Nam”, đã chỉ ra, có 05
đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các biện pháp QTNNL tối ưu là: Cơ cấu sở hữu; Tuổi đời
doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp; Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh; và số năm niêm yết trên sàn
chứng khoán. Qua đó, tác giả cũng chỉ ra , các biện pháp QTNNL sẽ tác động tới kết quả thị trường,
kết quả tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp [14].
Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy, các hoạt động QTNNL được sử dụng rộng
rãi nhất và có ảnh hưởng tích cực đến kết quả của doanh nghiệp bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn
nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Trả lương theo thành tích; Cơ hội phát triển nghề
nghiệp; Đánh giá thành tích công tác...
Qua việc đánh giá các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước đã cho thấy,
các các biện pháp QTNNL đã được đề cập rất nhiều và có sự tác động khác nhau đến hiệu quả hoạt
động của tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường là ở các nước
phát triển và đánh giá trên một phạm vi nghiên cứu rộng, đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn., mà

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu được thu thập tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội trong thời gian từ năm 2015 đến tháng 5 năm 2018.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp luận: chủ nghĩa duy vật biện chứng
5.2 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê, tạp chí viễn thông, tạp chí
ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo
cáo khoa học có liên quan trước đó.
Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng như các cán bộ quản
trị các cấp đang công tác tại Tổng Công ty.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần cung cấp một cách có hệ thống những vấn đề lý luận và
thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, góp phần đề xuất các giải pháp


nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty để hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng Công ty ngày càng phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và thực tiễn
đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt ứng dụng vào
thực tế cho việc quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội nói riêng,
đảm bảo phát triển bền vững của Tổng Công ty. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho
những người quan tâm đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội.
Chương 1

trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu, uy tín sản phẩm, dịch vụ [1, tr.34].
Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) mà sử dụng
kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp [7,tr.6].
1.2.1.2.

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management - HRM) được sử dụng tại
Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc
gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật
ngữ này được xem như là quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng
những thuật ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau [6,tr.9]. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị
nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công việc nào đó” [4, tr5], còn giáo sư Felix
Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [9,
tr11].
Như vậy quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị,
giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức
nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị
nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn
bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ [2, tr71]:
- Theo nghĩa rộng thì quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có để tác động
vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng suất lao động và bảo
đảm phát triển toàn diện của con người trong lao động, vừa đảm bảo mục tiêu kinh tế, vừa đảm bảo
mục tiêu xã hội. Với khái niệm này thì quản trị nhân lực đó chính là việc quản lý con người trong
phạm vi nội bộ doanh nghiệp, là sự đối sử của tổ chức với người lao động. Việc quản lý này làm sao

nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao động mới đồng thời cùng thực hiện một chế
độ phân phối theo lao động. Đội ngũ những người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động
tốt làm lành mạnh hóa môi trường xã hội. Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong
doanh nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng.
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà khai thác
tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả


kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương, nâng cao mức sống của người lao động. Quản trị
nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường mà sự
cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ máy của mình thật hiệu
quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn
tại và phát triển. Muốn làm được điều này thì phải có đội ngũ các nhà lãnh đạo tốt, họ phải quan tâm
hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân lực vì con người là chìa khóa thành công của mọi doanh
nghiệp. Để quản lý có hiệu quả nhân lực là việc không đơn giản điều đó đòi hỏi nghệ thuật của nhà
quản trị. Quản trị nguồn nhân lực hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực thực chất là việc tìm kiếm, lựa chọn
một cơ chế thích hợp và các phương án hiện hữu nhằm tác động lên con người sao cho hành vi của
họ có ích nhất, biểu hiện ở số lượng, chất lượng sản phẩm mà con người tạo ra trong thời gian làm
việc tại doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần tăng năng suất lao động cao đó là
biểu hiện rõ nhất về ý nghĩa kinh tế của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Tại Việt
Nam hiện nay khi nền kinh tế chuyển từ quan liêu bao cấp sang kinh tế thị trường nhiều thành phần,
hội nhập với kinh tế thế giới thì việc tổ chức quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng đòi
hỏi phải có chiều sâu, giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích giữa doanh và người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh gay gắt. Vai trò trung tâm này xuất phát từ vai trò của con người, con người là
yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người là nhân tố

dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học kỹ thuật liên quan
đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
-

Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn cung
từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm những cá
nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện có của doanh
nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên ngoài là lực lượng lao
động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh nghiệp. Để dự báo nguồn cung
lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối với các nhóm đối tượng như đã phân
loại ở trên.

-

Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp ta
tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các đặc điểm
của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ giúp cho doanh
nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung lớn hơn cầu hay ngược
lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các giải pháp, chính sách đáp ứng
yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm, khai
thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, như
đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận những công việc
mới, những chỗ trống còn thiếu sót; tuyển mộ người lao động từ bên ngoài hoặc thuê lao

Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra các tiêu chuẩn
cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao.
Thiết kế công việc là xác định một các hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của
mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép để từ đó đề ra các tiêu
chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện
công việc đó.
Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để
hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân
viên thực hiện
Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã được
tiến hành một cách có hệ thống với bản mô tả công việc và bản thiêu chuẩn
công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái
thiết kế công việc.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:


Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào mục
đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác minh
tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công việc và
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác như: kế hoạch
hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với
người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản này là công
cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.3.

Tuyển dụng nhân lực

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
-

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh doanh mới hay
bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.

-

Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại các bộ
phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ phận, mức độ hoàn
thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ phận đó. Sau khi xem xét
đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo cáo rõ nguyên nhân không cần
tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng.

-

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng


Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị
những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến hành
tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp.
+ Chuẩn bị thông tin, tài liệu cần thiết: cần chuẩn bị những thông tin cần có trong hồ
sơ của ứng viên, phiếu đánh giá, các bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình
huống bám sát vào tiêu chí tuyển dụng, chuẩn bị thông báo tuyển dụng, thư mời ứng viên.
Những thông tin này thực sự cần thiết làm cơ sở để nhà tuyển dụng tuyển chọn được
những người phù hợp nhất.

-

Bước 5: Quyết định tuyển dụng
Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản lý
nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.

-

Bước 6: Hợp đồng thử việc
Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập, phúc lợi,
thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động...) thì nhà quản trị cũng cần quan tâm giúp
đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn hóa doanh nghiệp...để nhân
viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc.

-

Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và kỷ hợp đồng chính thức
Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả thực hiện
công việc trong thời gian qua. Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử việc qua các tiêu
chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ nhạy bén với công việc...
nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng chính thức, nếu không sẽ bị loại.

1.3.4.

Sắp xếp, bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai thác phát

huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp, đánh
giá thành tích, điều động nhân sự.

thức mở rộng tầm hiểu biết, giúp người lao động hoàn thành tốt những nhiệm vụ được
giao. Phát triển nhân lực nhằm đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động và hình thức đãi
ngộ thông qua việc làm, biểu hiện thông qua thăng tiến, đề bạt vào các chức vụ công tác
cao hơn. Đào tạo và phát triển nhân lực là một cách thức để doanh nghiệp có thể phát triển
bền vững trong tương lai.
Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất
định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau
nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó những vấn đề cơ bản trong
hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong
từng thời kỳ. Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực để xây dựng các chương
trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào tạo và nội dung đào tạo. Sử dụng
nhiều hình thức đào tạo như : đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo
bài giảng, tự đào tạo. Tùy theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu
công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp
mình.
Phát triển nhân lực bao gồm hai nội dung chính là phát triển về quy mô, số lượng lao
động (gắn với nội dung tuyển dụng) và phát triển về mặt chất lượng nhân lực, cụ thể:
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ
là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp
những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay. Chúng ta đang sống trong một
thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt, đó là thời đại bùng nổ công
nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất,
đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Chính
sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình


các kiến thức và kỹ năng mới về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy
nhiên doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối
phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu
hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương

làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm
việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Chính
vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan tâm đúng mức trong phát
triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc
phát triển kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả
công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát
triển các kỹ năng xây dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình
làm việc nhóm, sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm,
cần đạt được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp... Hiệu quả của
nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được chiến
lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt
nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối
viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
Phát triển thể lực người lao động: Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới sảng
khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là lao động an
toàn, có hiệu quả. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, tuổi thọ, độ
dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản
xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy
hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao
động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để
nâng cao thể lực nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh
doanh của mình để từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc
trong doanh nghiệp làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức
khỏe cho nhân viên cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp. Trong doanh
nghiệp, để nâng cao sức khoẻ cho NLĐ thì yếu tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong
các bữa ăn hàng ngày cho NLĐ; bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể


dục thể thao tại đơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh
Yes
^"XYes


Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
Trong doanh nghiệp nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực căn cứ vào kế hoạch và
mục tiêu chiến lược trong tương lai, nhu cầu sắp tới về cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật,
nghiệp vụ và công nhân kỹ thuật, nhu cầu nâng cao kiến thức, khả năng làm việc, đổi mới
công nghệ sản xuất kinh doanh...

-

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo


Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, chủ trương, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực
của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý tiến hành lập kế hoạch đào tạo dựa trên cácyếu tố như
đối tượng đào tạo, địa điểm đào tạo, chương trình đào tạo, hình thức đào tạo: đào tạo mới
hay đào tạo lại, đào tạo định kỳ hay đào tạo đột xuất, thời gian đào tạo, kinh phí đào tạo và
nguồn kinh phí, cách thức tổ chức đào tạo: đào tạo trong doanh nghiệp hay ngoài doanh
nghiệp.
-

Bước 3: Xem xét và phê duyệt
Để xác định sự cần thiết cho việc đào tạo mang tính chiến lược lâu dài và có tính
hiệu lực, hiệu quả, ban Giám đốc xem xét nhu cầu và kế hoạch đào tạo nếu chưa hợp lý thì
tiến hành xác định lại, nếu nhu cầu là cần thiết, kế hoạch thực hiện khả thi sẽ tiến hành
thực hiện.

-

Bước 4: Tổ chức đào tạo
Căn cứ vào quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của ban Giám đốc tiến hành tổ


Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

-

Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.


-

Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.

-

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

-

Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng, vì nó phục vụ được
nhiều mục tiêu quản lý, nó tác động trực tiếp tới cả người lao động và Doanh nghiệp. Đánh
giá năng lực thực hiện công việc giúp Doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển dụng, đào
tạo và phát triển nhân lực. Vì vậy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của
người lao động trong Doanh nghiệp luôn luôn phải được xây dựng một cách có hệ thống.

1.3.7.

Chế độ đãi ngộ người lao động
Đãi ngộ người lao động là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của người


sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực phải nghiên
cứu kỹ vấn đề này để ra các quyết định phù hợp nhất.