1.1.1.

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ VIỆT HƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

HÀ NỘI, 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ giáo
viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các
dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc và trích dẫn
rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

Nguyễn Thị Việt Hương



DANH MỤC VIẾT TẮT
BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BQ

Bình quân

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Chính phủ

DN

Doanh nghiệp


Nhu cầu

NLĐ

Người lao động

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SL

Số lượng

TB

Trung bình

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TT

Thực tế


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày 3/6/2017, thay mặt Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt


1


đến kết quả hoạt động của tổ chức (Lado và Wilson, 1994; Buller và McEvoy,
2012) [17],[ 19]. Về mặt lý thuyết, với vai trò quan trọng của yếu tố nhân lực,
QTNNL hiệu quả sẽ có tác động đáng kể đến kết quả của DN. Tuy nhiên về mặt
thực nghiệm, bằng chứng nghiên cứu về tác động của QTNNL đến kết quả của DN
chưa thể khẳng định về tác động này. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị nguồn
nhân lực hiệu quả có tác động tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của DN và
kết quả hoạt động của tổ chức, tác giả Huselid (1995) chỉ ra rằng, chia sẻ thông tin,
sự áp dụng phân tích công việc trong xác định vị trí, điều tra tính cách người lao
động, các khoá đào tạo về chất lượng công việc, thù lao khuyến khích, hệ thống xử
lý phàn nàn khiếu nại, hệ thống đánh giá thành tích công tác, chế độ thăng tiến và tỷ
lệ lựa chọn ứng viên cho một vị trí, là những hoạt động QTNNL có tác động mạnh
mẽ tới kết quả tài chính, năng suất lao động của tổ chức, và tỷ lệ bỏ việc của người
lao động [18]. Wright và cộng sự (2001) thì cho rằng, chính sách về đào tạo và thù
lao lao động sẽ tác động mạnh đến động lực làm việc và qua đó tăng hiệu quả hoạt
động của tổ chức [21]. Tác giả Lin (2008) cũng nhấn mạnh, sự chia sẻ thông tin;
đào tạo chuyên môn; đào tạo ngoài chuyên môn; kiểm tra trước khi tuyển dụng; làm
việc nhóm; trao đổi thông tin giữa các phòng ban; hệ thống xử lý khiếu nại chính
thức; quản trị thành tíchchính thức; trả lương theo hiệu quả công việc; lựa chọn ứng
viên nội bộ cho các vị trí cần kinh nghiệm, và phi tập trung hóa ra quyết định sẽ tác
động đến sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, năng suất
lao động và tốc độ tăng trưởng doanh thu của tổ chức [20].
Một số nghiên cứu gần đây như của tác giả Amin và đồng sự tại trường đại
học đã khẳng định, tuyển dụng chọn lọc; đào tạo chuyên môn; đánh giá thành tích;
sự tham gia của nhân viên; lập kế hoạch nghề nghiệp; xác định nhiệm vụ công việc
và thù lao lao động sẽ tác động trực tiếp tới chương trình đào tạo, danh tiếng của
trường, số lượng bài báo xuất bản, số lượng sinh viên nước ngoài so với sinh viên

(2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp” đã chỉ ra, cơ hội phát triển nghề nghiệp; chế độ đãi ngộ; lương thưởng và
hệ thống bản mô tả công việc ảnh hưởng tới sự gắn kết giữa người lao động và
doanh nghiệp [3]. Tác giả Lê Thị Kim Anh (2013) với luận án “Tác động của Quản
trị nguồn nhân lực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên” chỉ ra rằng, Tuyển dụng và lựa chọn; Đào tạo
và phát triển; Hệ thống lập kế hoạch nghề nghiệp; Tham gia và đồng hành; Bồi
thường thiệt hại và lợi ích; và Đánh giá thành tích sẽ quyết định đến lợi nhuận thu
về của tổ chức [1]. Tác giả Đinh Văn Tới (2016) với bài viết “Xây dựng các biện
pháp quản trị nhân lực tối ưu trong các doanh nghiệp Việt Nam”, đã chỉ ra, có 05
đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hưởng tới các biện pháp QTNNL tối ưu là: Cơ cấu
sở hữu; Tuổi đời doanh nghiệp; Quy mô doanh nghiệp; Ngành nghề, lĩnh vực kinh
doanh; và số năm niêm yết trên sàn chứng khoán. Qua đó, tác giả cũng chỉ ra , các
biện pháp QTNNL sẽ tác động tới kết quả thị trường, kết quả tài chính và phi tài
chính của doanh nghiệp [14].
Các công trình nghiên cứu tại Việt Nam cho thấy, các hoạt động QTNNL

3


được sử dụng rộng rãi nhất và có ảnh hưởng tích cực đến kết quả của doanh nghiệp
bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
Trả lương theo thành tích; Cơ hội phát triển nghề nghiệp; Đánh giá thành tích công
tác…
Qua việc đánh giá các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài
nước đã cho thấy, các các biện pháp QTNNL đã được đề cập rất nhiều và có sự tác
động khác nhau đến hiệu quả hoạt động của tổ chức ở nhiều khía cạnh khác nhau.
Tuy nhiên, các nghiên cứu này thường là ở các nước phát triển và đánh giá trên một
phạm vi nghiên cứu rộng, đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn…, mà chưa có
nghiên cứu tập chung trên quy mô nhỏ, cụ thể tại một doanh nghiệp, đặc biệt là tại

5.1 Phương pháp luận: chủ nghĩa duy vật biện chứng
5.2 Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp qua các số liệu thống kê, tạp chí viễn
thông, tạp chí ngành, thời báo kinh tế, báo điện tử, kết quả nghiên cứu của một số
công trình tiến sỹ, thạc sỹ, báo cáo khoa học có liên quan trước đó.
Phương pháp quan sát và thu thập ý kiến từ khách hàng, nhân viên cũng
như các cán bộ quản trị các cấp đang công tác tại Tổng Công ty.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Ý nghĩa khoa học: đề tài góp phần cung cấp một cách có hệ thống những vấn
đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp,
góp phần đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty để hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty ngày càng
phát triển.
Ý nghĩa thực tiễn: thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa
học và thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
nói chung và đặc biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững
của Tổng Công ty. Kết quả nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo cho những người
quan tâm đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành viễn thông.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Quân đội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội.

5


Từ những phân tích trên có thể rút ra: nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng
của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả các thành viên trong ban lãnh
đạo doanh nghiệp) mà sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp [7,tr.6].
1.2.1.2.
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Thuật ngữ Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources management – HRM)

6


được sử dụng tại Mỹ vào những năm 50 của thế kỷ trước, hiện nay thuật ngữ này
được sử dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia trên khắp thế giới. Ở Việt Nam có nhiều
cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, đôi khi thuật ngữ này được xem như là
quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực và trên thực tế chúng ta dùng những thuật
ngữ này với ngữ nghĩa là giống nhau [6,tr.9]. Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản
trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của
một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan tới một loại công
việc nào đó” [4, tr5], còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng “Quản trị nhân lực là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và
chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [9, tr11].
Như vậy quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật, quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh
vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ [2, tr71]:
- Theo nghĩa rộng thì quản trị nguồn nhân lực là tổng thể những nhiệm vụ cần có
để tác động vào yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao

trị nhân lực làm cho người lao động củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với
chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến. Quản trị nguồn nhân lực thể
hiện quan điểm về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa xã hội,
doanh nghiệp và người lao động.
Sự tồn tại và phát triển của một xã hội dựa trên cơ sở hạ tầng kinh tế. Kinh tế
ổn định và phát triển thì mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ,
văn minh mới có điều kiện thực hiện. Ý nghĩa xã hội của công tác quản trị nguồn
nhân lực là hệ quả của ý nghĩa kinh tế mà công tác này đem đến cho sản xuất của
doanh nghiệp, nó được thể hiện thông qua một số điểm cơ bản như thu hút và giải
quyết lao động cho không ít những người chưa có việc làm (hay là người thất
nghiệp, là lực lượng luôn tồn tại ở các mức độ khác nhau). Các biện pháp thực hiện
công tác quản trị nguồn nhân lực góp phần đào tạo và rèn luyện một đội ngũ lao
động mới đồng thời cùng thực hiện một chế độ phân phối theo lao động. Đội ngũ
những người lao động mới ngày càng có ảnh hưởng, tác động tốt làm lành mạnh
hóa môi trường xã hội. Thông qua việc quản lý tốt lao động mỗi người trong doanh
nghiệp hay rộng hơn trong toàn xã hội sẽ nhận thức rõ vị trí của mình cùng với chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn và những mối quan hệ giữa cá nhân với cộng đồng.
- Về mặt kinh tế: Nhờ hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
mà khai thác tiềm năng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, tiết kiệm sức lao động, tăng
năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ lương,
nâng cao mức sống của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các

8


doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường
mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt thì các tổ chức muốn tồn tại thì phải tổ chức bộ
máy của mình thật hiệu quả, bố trí đúng người đúng việc, có chính sách đãi ngộ



Nội dung: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động dự báo nhu cầu
nguồn nhân lực của Doanh nghiệp và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng nhu
cầu đó. Quá trình hoạch định nhân lực được tiến hành theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Hoạch định chiến lược

Hoạch định nguồn nhân lực

Dự báo
nhu cầu

Khả năng
sẵn có

So sánh giữa nhu cầu và khả
năng

Nhu cầu bằng
khả năng

Thừa

Thiếu


Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
- Xác định cầu về nhân lực: Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là cơ cấu và lực
lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời
gian nhất định.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực gồm: mục đích của tổ chức, khả
năng của tổ chức, công việc và đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp, số
người thay dự kiến, chất lượng và nhân cách nhân viên, những thay đổi về khoa học
kỹ thuật liên quan đến tăng năng suất.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực:
+ Phương pháp dựa vào định mức lao động
+ Phương pháp phân tích hồi quy
+ Phương pháp chuyên gia
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành theo hai nhóm: nguồn
cung từ bên trong và nguồn cung từ bên ngoài. Nguồn cung từ bên trong bao gồm
những cá nhân hiện tại trong tổ chức, thực chất là phân tích lực lượng lao động hiện
có của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu lao động. Nguồn cung từ bên
ngoài là lực lượng lao động tiềm năng có thể được thu hút để làm việc cho doanh
nghiệp. Để dự báo nguồn cung lao động từ bên ngoài ta cũng tiến hành dự báo đối
với các nhóm đối tượng như đã phân loại ở trên.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo cầu và cung nguồn nhân lực cho kỳ kế hoạch của doanh nghiệp
ta tiến hành so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như nhóm lao động, các
đặc điểm của lao động như độ tuổi, nghành nghề, giới tính. Kết quả so sánh này sẽ
giúp cho doanh nghiệp biết được tình hình lao động của doanh nghiệp mình là cung
lớn hơn cầu hay ngược lại hay cung bằng cầu. Từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các
giải pháp, chính sách đáp ứng yêu cầu về nhân lực của doanh nghiệp.
+ Khi cầu lớn hơn cung (thiếu nhân lực): Khi đó doanh nghiệp cần tìm kiếm,
khai thác các biện pháp và huy động lực lượng từ bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp, như đào tạo kỹ năng hoặc đào tạo lại người lao động để họ có thể đảm nhận

Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra các tiêu
chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự
đạt kết quả cao.
Thiết kế công việc là xác định một các hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ
thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép để từ đó
đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối
với người thực hiện công việc đó.
Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với
nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một
nhóm nhân viên thực hiện
Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã
được tiến hành một cách có hệ thống với bản mô tả công việc và bản thiêu chuẩn

12


công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế
hoặc tái thiết kế công việc.
Quá trình phân tích công việc có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Xác định công việc cần phải phân tích, danh mục này phụ thuộc vào
mục đích và nhu cầu của doanh nghiệp.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin đồng thời kết hợp với việc kiểm tra, xác
minh tính chính xác của thông tin.
Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào việc xây dựng bản mô tả công
việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hoặc sử dụng vào các công việc khác
như: kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, phân công, bố trí công việc.
Kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối
với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Các văn bản
này là công cụ quan trọng nhất của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 4: Tổ chức
tuyển dụng.
Bước 5: Quyết định
tuyển dụng.
Bước 6: Hợp đồng
thử việc.
Bước 7: Đánh giá
kết quả, ký hợp
đồng.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực - NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng thường phát sinh khi doanh nghiệp mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh, áp dụng thành tựu khoa học công nghệ mới, lập kế hoạch kinh
doanh mới hay bù đắp lượng nhân lực thiếu hụt do nghỉ hưu, chuyển việc.
- Bước 2: Phân tích đánh giá nhu cầu
Dựa vào yêu cầu tuyển dụng, tiến hành xem xét, đánh giá tình hình thực tế tại
các bộ phận đó như chỉ tiêu kế hoạch được giao, khối lượng công việc từng bộ
phận, mức độ hoàn thành kế hoạch được giao tình hình nhân lực thực tế tại các bộ
phận đó. Sau khi xem xét đánh giá nếu nhu cầu chưa thực sự cần thiết thì lập báo
cáo rõ nguyên nhân không cần tuyển dụng, nếu nhu cầu thực sự cần thiết, tiến hành
lập kế hoạch tuyển dụng.

14


- Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Đây là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng, bao gồm việc chuẩn bị
những thông tin, tài liệu cần thiết, xác định nguồn tuyển dụng, lựa chọn người tiến

phát hiện những điểm không rõ ràng trong hồ sơ, lập danh sách ứng viên phù hợp nhất.

15


Tổ chức tuyển dụng dựa vào bản kế hoạch tuyển dụng đã lập để cuộc thi tuyển diễn ra
theo đúng mục tiêu đã đề ra.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng
Sau khi trải qua các vòng thi tuyển, các ứng viên trúng tuyển được bộ phận quản
lý nhân lực lập hồ sơ trình lãnh đạo cấp cao phê duyệt chuẩn bị cho khâu thử việc.
- Bước 6: Hợp đồng thử việc
Bên cạnh việc ký kết hợp đồng thử việc (gồm các điều khoản về thu nhập,
phúc lợi, thời hạn, quyền và nghĩa vụ của người lao động...) thì nhà quản trị cũng
cần quan tâm giúp đỡ, giới thiệu về doạnh nghiệp như cơ cấu tổ chức, điều lệ, văn
hóa doanh nghiệp...để nhân viên mới sớm hòa nhập với con người và công việc.
- Bước 7: Đánh giá kết quả thử việc và ký hợp đồng chính thức
Sau khi hết thời gian thử việc, nhân viên mới phải viết bản báo cáo kết quả
thực hiện công việc trong thời gian qua. Cán bộ quản lý có thể đánh giá kết quả thử
việc qua các tiêu chí như mức độ hoàn thành công việc, khả năng thích ứng, độ
nhạy bén với công việc... nếu đạt kết quả tốt nhân viên mới sẽ được ký hợp đồng
chính thức, nếu không sẽ bị loại.
1.3.4. Sắp xếp, bố trí sử dụng nhân lực
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí, khai
thác phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong
công việc.
Bố trí và sử dụng nhân lực bao gồm các nội dung chủ yếu như bố trí, sắp xếp,
đánh giá thành tích, điều động nhân sự.
- Bố trí, sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với công việc để họ có điều kiện phát huy được khả năng của mình. Để đạt
được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân

khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó những vấn
đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu
phát triển nhân lực trong từng thời kỳ. Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân
lực để xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào
tạo và nội dung đào tạo. Sử dụng nhiều hình thức đào tạo như : đào tạo tại nơi làm
việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo. Tùy theo mục đích và
khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo
phù hợp cho người lao động của doanh nghiệp mình.
Phát triển nhân lực bao gồm hai nội dung chính là phát triển về quy mô, số
lượng lao động (gắn với nội dung tuyển dụng) và phát triển về mặt chất lượng nhân
lực, cụ thể:
Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Phát triển trình độ chuyên môn
nghiệp vụ là trang bị cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng mới về chuyên môn

17


nghiệp vụ để theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường lao động hiện nay.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng
mặt, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này tác
động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các
cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho nhân lực của mình các kiến thức và kỹ năng mới
về chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp với sự thay đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp
không thể chỉ dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính chất đối phó này mà
các nhà quản trị phải nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ phải thấy được xu hướng của
thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình
đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồi dưỡng, nâng cao và cập
nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân sự trong doanh nghiệp. Ngoài ra, việc xây
dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh

thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là
hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ
sung cho nhau. Chính vì thế, phát triển khả năng làm việc theo nhóm cần được quan
tâm đúng mức trong phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Nó cũng là một
yếu tố quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. Phát
triển kỹ năng làm việc theo nhóm là việc phát triển kỹ năng tương tác giữa các
thành viên trong một nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng
của tất cả các thành viên. Đối với thủ lĩnh nhóm, cần phát triển các kỹ năng xây
dựng vai trò chính trong nhóm, quản lý hội họp, phát triển quá trình làm việc nhóm,
sáng tạo và kích thích tiềm năng. Đối với các thành viên khác trong nhóm, cần đạt
được những kỹ năng cần thiết như: giải quyết vấn đề, giao tiếp… Hiệu quả của
nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên nhóm tự phát triển được
chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để người lãnh đạo phát triển chiến
lược đó và áp đặt nó cho các thành viên. Các nhà lãnh đạo cần tự coi mình là người
đóng vai trò điều phối viên chứ không phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
Phát triển thể lực người lao động: Thân thể có cường tráng thì tinh thần mới
sảng khoái, tiếp thu kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tốt và cuối cùng là
lao động an toàn, có hiệu quả. Trong doanh nghiệp, phát triển thể lực là gia tăng sức
khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất
yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay
những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài. Điều này có ý

19


nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, giảm
chi phí giá thành và an toàn lao động. Vì vậy để nâng cao thể lực nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của mình để từ đó
xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong doanh nghiệp
làm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe cho nhân

Xác định nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Xem xét,
phê duyệt

No

Yes
Tổ chức đào tạo
Trong DN

No

Ngoài DN

Lập ch-ơng
trình đào tạo

Chọn đối tác
ký hợp đồng

Đánh giá
kết quả

Đánh giá
kết quả

Yes

No