BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ
GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ ĐỨC HUY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ
GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. Lý Thị Minh Châu



NHTM

Ngân Hàng Thương Mại

PGD

Phòng Giao Dịch

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

VNĐ

Việt Nam Đồng

CĐMH

Chuyển đổi mô hình

HĐQT

Hội đồng quản trị

GDV

Giao dịch viên

CBTD

1.3.2. Phạm vi nghiên cứu. ................................................................................... 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu. .............................................................................. 4
1.5. Kết cấu của luận văn...................................................................................... 5
1.6. Tóm tắt chương 1. ......................................................................................... 6
CHƢƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 7
2.1. Cơ sở lý thuyết............................................................................................... 7
2.1.1. Nhân viên và nhân viên ngân hàng. ........................................................... 7
2.1.2. Khái niệm sự gắn kết của nhân viên. .......................................................... 7
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức. ............................................... 9
2.1.4. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên. ........................................ 10
2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên. ............................................ 11
2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài..................................... 13
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt
Nam. ................................................................................................................... 15
2.4. Tóm tắt chương 2. ....................................................................................... 20
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM .............................................................. 21
3.1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP công thương Việt Nam. ................. 21
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. .............................................................. 21
3.1.2. Tình hình nhân sự tại Vietinbank. ............................................................ 22
3.1.2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính. ............................................................... 22
3.1.2.2. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi. ................................................................. 23
3.1.2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ. ................................................................ 24
3.2. Thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank25
3.2.1. Thương hiệu Vietinbank. .......................................................................... 25
3.2.2. Chính sách nhân sự tại Vietinbank. .......................................................... 31
3.2.2.1. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi. ..................................................... 31
3.2.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển. .......................................................... 33
3.2.2.3. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Vietinbank. .......................... 35



CHƢƠNG 1. MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong các lý thuyết về quản trị cũng như trong hoạt động thực tiễn đều cho thấy
con người là vốn quý của mọi tổ chức, việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao đóng vai trò trọng yếu cho sự thành công của tổ chức. Theo báo cáo của
Cục Quản lý đăng ký kinh doanh, Bộ Kế hoạch và Đầu tư về số doanh nghiệp thành
lập mới và tăng thêm trong năm 2016 cho thấy, số doanh nghiệp thành lập mới tăng
kỷ lục chưa từng có, đạt 110.100 doanh nghiệp, tăng 16,2% và số vốn tăng gần 50%
so với cùng kỳ năm 2015. Số lượng các doanh nghiệp không ngừng gia tăng như vậy
sẽ tạo cơ hội việc làm cho người lao động ngày càng nhiều, đặc biệt là đối với những
lao động có trình độ cao, chuyên môn tốt và nhiều kinh nghiệm làm việc. Do đó,
người lao động thường có xu hướng nhảy việc để tìm kiếm môi trường làm việc tốt
hơn cũng như chế độ đãi ngộ xứng đáng. Vì thế, việc chống chảy máu chất xám, giữ
chân các nhân viên giỏi, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề
rất được quan tâm đối với các doanh nghiệp nói chung, đặc biệt là các ngân hàng
thương mại với những hoạt động đặc thù mang tính rủi ro cao.
Tuy nhiên, hiện nay áp lực công việc trong ngành ngân hàng nói chung, trong đó
có Vietinbank là rất lớn, Theo báo cáo thường niên từ năm 2012 đến năm 2016 của
Vietinbank, đặc biệt về chỉ tiêu doanh số phải hoàn thành đối với mỗi nhân viên năm
sau cao hơn năm trước mà mức lương lại tăng chậm khiến cho tinh thần làm việc của
toàn bộ nhân viên, đặc biệt là nhân viên lĩnh vực tín dụng đi xuống, mang một tâm lý
chung là mệt mỏi và chán nản. Cụ thể, chỉ tiêu về tổng tài sản, tín dụng, huy động vốn
từ nền kinh tế tăng từ 11% - 17% mỗi năm, Tỉ lệ nợ xấu giảm dưới 3%, lợi nhuận
trước thuế tăng từ 3% - 5%. Chính vì thế, các nhân viên mới được tuyển dụng vào có
thời gian làm việc tại ngân hàng khá ngắn do không chịu nổi áp lực công việc, chỉ
tiêu về doanh số mà ngân hàng đưa ra. Bên cạnh đó, mức lương bình quân của mỗi


2

3

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
VỚI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM” làm luận văn thạc sĩ
của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài tiến hành nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của
nhân viên với ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, cụ thể:
- Phân tích thực trạng tạo sự gắn kết của nhân viên tại ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam thông qua dữ liệu khảo sát nhân viên Vietinbank và số liệu thứ cấp
thu thập tại Vietinbank, qua đó tìm ra những mặt hạn chế trong việc tạo sự gắn kết
của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank.
- Từ thực trạng phân tích, tác giả đề xuất những giải pháp khắc phục những hạn
chế còn tồn tại nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng Vietinbank
trong thời gian tới.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân
viên đối với ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Không gian nghiên cứu:
Đề tài được nghiên cứu tại Hội sở và các chi nhánh Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam tại TP. Hồ Chí Minh.
- Thời gian nghiên cứu:
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp là những số liệu trong báo cáo thường niên giai
đoạn 2014 – 2016 của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
- Đối tƣợng khảo sát:
Nhân viên và cán bộ quản lý ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đang
làm việc tại các chi nhánh Vietinbank tại khu vực TP.HCM.




và trong lĩnh vực ngân hàng, ngoài ra tác giả thu thập dữ liệu thông qua báo cáo, tài
liệu, thông tin nội bộ của Vietinbank từ năm 2014 đến 2016.
Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn nhóm đối với các nhân viên đang làm
việc và đã nghỉ việc tại Vietinbank về các vấn đề liên quan đến tạo sự gắn kế của nhân
viên đối với ngân hàng tại Vietinbank.
Bước 3: Phỏng vấn các nhóm gồm nhóm 1 (nhân viên), nhóm 2 (quản lý), nhóm 3
(nhân viên đã nghỉ việc) nhằm tìm ra cảm nhận của người tham gia phỏng vấn về đặc
điểm công việc, chính sách chính sách lương, phúc lợi; chính sách khen thưởng công
nhân; chính sách đào tạo và phát triển, sự trao quyền, thương hiệu tổ chức, mối quan hệ
đồng nghiệp, sự hài lòng đối với công việc tại Vietinbank; Dữ liệu sơ cấp: bảng câu hỏi
và dữ liệu cảm nhận của các nhóm phỏng vấn về các yếu tố tạo sự gắn kết của nhân
viên ngân hàng Vietinbank.
Bước 4: Phân tích dữ liệu.
Phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân
tích đánh giá thực trạng sự gắn kết của nhân viên đối với Vietinbank; sử dụng phương
pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân
viên tại Vietinbank.
Bước 5: Đề xuất cho các nhà quản trị cấp cao tại Vietinbank giải pháp và kiến nghị
nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng tại Vietinbank
1.5. Kết cấu của luận văn.
Luận văn gồm 5 chương chính sau:
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Thực trạng sự gắn kết của nhân viên ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu và thảo luận


6

là mọt khía cạnh tu o ng đối mới của sự gắn kết với tổ chức đã đu ợc xác định bởi
Bolon, 1993.
Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn kết là mọt
trạng thái tam lý mà có đạc tru ng cho mối quan hẹ của nhan vien với tổ chức hoạc
có những tác đọng ảnh hu ởng đến viẹc nhan vien tiếp tục ở lại tổ chức”.
Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức,
tham gia cong viẹc thu ờng xuyen, nỗ lực làm viẹc mỗi ngày, bảo vẹ tài sản của cong
ty và tin vào mục tieu của tổ chức”. Các nhan vien tích cực đóng góp cho tổ chức vì
có sự gắn kết với tổ chức.


9

Nghien cứu của Yuksel (2000) định nghĩa rằng gắn kết với tổ chức nhu mọt quá
trình trong đó bao gồm lòng trung thành của ngu ời lao đọng, nỗ lực hết mình vì
những lợi ích và thành cong của tổ chức.
Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vu ợt qua những mong đợi bình
thu ờng của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của mọt cá nhan đối với mục tieu
và giá trị của tổ chức.
Theo Michael Armstrong (2009) thì sự gắn kết của nhan vien là tình trạng s n
sàng của nhan vien với cong viẹc, với tổ chức và đu ợc thúc đ y để đạt thành tích cao.
Nó thể hiẹn khi nhan vien cảm thấy thích thú, tích cực, hang hái trong cong viẹc và
s n sàng đổ them cong sức để làm viẹc hết khả nang. Bevan (1997) định nghĩa những
nhan vien gắn kết là những ngu ời nhạn thức đu ợc ý nghĩa của cong viẹc, làm viẹc
chạt chẽ với những nhan vien khác để cải thiẹn hiẹu suất cong viẹc nhằm mục đích
đem lại lợi ích cho cong ty (Trần Thị Xuan Bình, 2015).
Từ những khái niẹm neu tren chúng ta có thể thấy đu ợc rằng, có rất nhiều cách
định nghĩa và đo lu ờng về mức đọ gắn kết của nhan vien đối với tổ chức và mỗi khái
niẹm, mỗi cách định nghĩa đều có những khác biẹt nhất định.
2.1.3. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức.

Purcell (2003) mo tả, thái đọ làm viẹc tự nguyẹn là lựa chọn thu ờng có của
nhan vien ở cách họ thực hiẹn cong viẹc, mức đọ cố gắng, chú tam, sáng tạo và sự
hiẹu quả trong cong viẹc của họ. Thái đọ đó có thể là tích cực, thu ờng xuất hiẹn khi
nhan vien hài lòng và gắn kết với cong viẹc của họ, nhan vien s n sàng bỏ them cong
sức, làm vu ợt yeu cầu đề ra để đạt đu ợc thành quả cao. Thái đọ đó cũng có thể là tieu
cực nếu nhan vien chủ đọng tìm cách để trốn tránh, trì hoãn cong viẹc.
Nhu vạy có thể thấy rằng sự gắn kết của nhan vien sẽ đem đến cho tổ chức rất
nhiều lợi ích. Khi đã gắn kết nhan vien sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành cong viẹc


11

đu ợc giao mọt cách tốt nhất, họ luon nhiẹt tình, đi đầu trong mọi cong viẹc. Nhan
vien sẽ xem tổ chức nhu là mọt phần khong thể thiếu của mình và họ sẽ là kenh thong
tin quan trọng giúp tổ chức giới thiẹu về thu o ng hiẹu của mình ra ben ngoài.
2.1.5. Các cách thức tạo sự gắn kết cho nhân viên.
Theo Trần Thị Xuan Bình (2015) tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách cải
thiẹn bản chất cong viẹc (Lawler 1969) nhấn mạnh: Đọng lực co bản từ cong viẹc
cũng nhu mức đọ gắn kết phụ thuọc vào cách thức điều hành cong viẹc sao cho ngu ời
lao đọng đu ợc quyền phản hồi ý kiến, đu ợc tự do sử dụng khả nang của chính họ.
Những phu o ng pháp dựa tren những nguyen lý đã neu, nen đu ợc dùng khi thiết lạp
mọt hẹ thống quản lý cong viẹc mới, đồng thời những ngu ời chịu trách nhiẹm cho
viẹc thiết lạp hẹ thống mới này phải nhạn đu ợc sự hỗ trợ tốt trong suốt quá trình. Dù
vạy, ngu ời quản lý trực tiếp hẹ thống này khi nó đã đi vào hoạt đọng vẫn có tầm ảnh
hu ởng quan trọng nhất đối với mức đọ gắn kết. Những ngu ời này cần phải đu ợc đào
tạo với kỹ nang lãnh đạo tu o ng ứng với bản chất của cong viẹc, cho họ biết họ có thể
làm những gì và họ sẽ nhạn đu ợc những gì. Quản lý thong qua hiẹu quả làm viẹc
tu o ng ứng với mỗi vị trí là mọt mọt cách thức tốt để tang cu ờng sự gắn kết.
Tạo sự gắn kết bằng cách cải thiẹn moi tru ờng làm viẹc: Chiến lu ợc để tang
cu ờng mức đọ gắn kết của nhan vien thu ờng bắt đầu bằng viẹc phát triển mọt moi

khong quan trọng họ là ai.
Tạo sự gắn kết cho nhan vien bằng cách trao quyền tham gia: Trao điều kiẹn để
mỗi ngu ời tham gia hiẹu quả vào cong viẹc khong đo n giản chỉ là thong qua những
buổi tu vấn và lấy ý kiến, mạc dù những viẹc đó là cần thiết. Điều quan trọng ho n là
tạo ra đu ợc mọt moi tru ờng làm viẹc mà mọi ngu ời đều có tiếng nói, đu ợc tạo điều
kiẹn để thực hiẹn ý tu ởng và ho n hết tất cả thành phần quản lý đều phải biết lắng
nghe, biết tran trọng sự đóng góp của nhan vien.


13

2.2. Tổng quan tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Nghiên cứu của Baba và Jamal (1979), Các nhân tố có ý nghĩa đến sự gắn kết
của công nhân thuộc 6 công ty ở Vancouver, Bang British Columbia, Canada. Kết
quả nghiên cứu cho thấy mức độ phục vụ trong công ty, trình độ chuyên môn có mối
quan hệ với sự gắn kết, cơ hội nói chuyện với đồng nghiệp, suy nghĩ về những điều
khác, có thời gian nghỉ ngơi, di chuyển trong khi làm, cơ hội được trợ cấp, công việc
đa dạng, tốc độ làm việc và sự quan tâm chăm sóc khi thực hiện công việc.
Nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Ý thức gắn kết của cá nhân với tổ
chức. Nghiên cứu chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất giữa
cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức và ba thành phần của sự gắn
kết là niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, s n lòng nỗ
lực vì tổ chức, mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức.
Nghiên cứu của Alan M.Saks (2006), Sự cam kết của nhân viên. Kết quả nghiên
cứu cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa giữa công việc và sự gắn kết của nhân viên
trong tổ chức và nhận thấy sự tham gia của nhân viên đối với các vấn đề trong tổ
chức, sự gắn kết của tổ chức và hành vi công dân tổ chức…là những nhân tố
trung gian làm tăng sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.
Một nghiên cứu khác của Jamie A. Gruman và Alan M. Saks (2010) về quản trị
hiệu suất và gắn kết của nhân viên. Tác giả đưa ra một mô hình quản lý sự gắn kết kết

sự gắn kết của nhân viên, thì có yếu tố chiếm tỷ trọng cao và yếu tố chiếm tỷ trọng
thấp. Theo mức độ giảm dần đó là: tiền lương và sự công bằng, đặc điểm công việc,
chu n mực của tổ chức, sự khen thưởng và công nhận thành tích.
Nhược điểm của các nghiên cứu trên
Các nghiên cứu còn thiếu các yếu tố như mối quan hệ với đồng nghiệp, sự trao
quyền ở cơ quan làm việc. Các yếu tố này ít được xem xét vào các nghiên cứu.


15

2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP
Việt Nam.
Dựa trên những nghiên cứu trước đây và trên cơ sở lý thuyết đã trình bày, tác giả
rút ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng TMCP Việt
Nam gồm những yếu tố sau đây.
Đặc điểm công việc
Đã có nhiều nghien cứu tru ớc đay cho thấy rằng nhan tố cong viẹc thú vị có
ảnh hu ởng đến sự hài lòng hay sự gắn kết của nhan vien đối với tổ chức.
Nói đến đạc điểm cong viẹc là nói đến viẹc phan cong, bố trí cong viẹc có phù
hợp với nang lực, trình đọ chuyen mon của nhan vien hay khong, cong viẹc đu ợc
phan cong có giúp nhan vien phát huy tối đa đu ợc nang lực cá nhan của họ hay
khong.
Cong viẹc của nhan vien tại ngân hàng rất đa dạng, mỗi nhan vien có thể làm
cong viẹc khác nhau và đòi hỏi những kỹ nang khác nhau. Nhan vien ở bọ phạn này
có thể sẽ khong thực hiẹn tốt đu ợc cong viẹc ở bọ phạn khác.
Nhu vạy, nếu nhan vien Vietinbank đu ợc phan cong cong viẹc phù hợp, đúng
sở tru ờng của họ thì họ sẽ hài lòng và gắn kết lau dài với ngân hàng và ngu ợc lại họ
sẽ rời bỏ ngân hàng nếu nhu cong viẹc đu ợc phan cong khong đúng sở tru ờng của họ.
Tiền lƣơng và phúc lợi
Tiền lu o ng của ngu ời lao đọng do hai ben thỏa thuạn trong hợp đồng lao đọng

đóng góp cho tổ chức.
Khen thu ởng và sự cong nhạn có tác đọng đáng kể đến đọng lực làm viẹc của
nhan vien (Danish

Usman, 2010, Phạm Hồng Liem, 2011), làm gia tang hiẹu nang

làm viẹc cũng nhu sự hài lòng trong cong viẹc. Viẹc ghi nhạn nỗ lực và khen thu ởng
nhan vien là những yếu tố then chốt giúp nang cao nang suất lao đọng, đem lại sự hài


17

lòng của khách hàng và hạn chế thấp nhất tỷ lẹ nhan vien bỏ viẹc (Gostick

Elton,

2006, Đoàn Thị Trang Hiền, 2012).
Nhu vạy, khi nhan vien làm viẹc trong Vietinbank mà họ đu ợc khen thu ởng
kịp thời và đu ợc cong nhạn những đóng góp thành tích cho ngân hàng thì họ sẽ hào
hứng ho n và gắn kết ho n với tổ chức và ngu ợc lại.
Cơ hội đào tạo và phát triển
Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niẹm đào tạo, phát triển. Theo Cenzo
và Robbins, đào tạo và phát triển là tiến trình bao gồm những phu o ng pháp đu ợc sử
dụng nhằm tác đọng len quá trình học tạp để nang cao các kiến thức, kỹ nang thực
hành. Đào tạo có định hu ớng vào hiẹn tại, chú trọng vào cong viẹc hiẹn thời của cá
nhan, giúp các cá nhan có ngay các kỹ nang cần thiết để thực hiẹn tốt cong viẹc hiẹn
tại. Còn phát triển nhan vien nhằm chú trọng len các cong viẹc tu o ng lai trong tổ
chức, doanh nghiẹp (Trần Kim Dung, 2011).
Đào tạo và phát triển ngoài viẹc trực tiếp giúp cho nhan vien thực hiẹn cong
viẹc tốt ho n, cạp nhạt các kỹ nang, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời,

tren có ảnh hu ởng rất lớn đến hiẹu quả làm viẹc của nhan vien. Nếu nhan vien cảm
thấy đu ợc đối xử tốt, nhạn đu ợc sự quan tam, hỗ trợ, thong cảm, đánh giá cao của cấp
tren, họ sẽ ra sức phấn đấu cho cong viẹc và muốn đóng góp nhiều ho n cho tổ chức.
Sự hỗ trợ từ đồng nghiẹp là sự s n lòng giúp đ nhau lẫn nhau, phối hợp nhịp
nhàng với nhau hoàn thành tốt cong viẹc đu ợc giao. Ben cạnh đó, họ có thể thong
cảm và chia s với nhau mọi viẹc chứ khong đo n thuần chỉ là quan hẹ trong cong
viẹc.
Mọt khi cấp tren có sự quan tam đến nhan vien của mình thì nhan vien sẽ làm
viẹc tạn tam và cống hiến hết mình để đạt kết quả cong viẹc cao nhất. Tinh thần hang
hái, sự nhiẹt tình của nhan vien khong tự sinh ra mà nó đu ợc lan tỏa từ chính ngu ời
lãnh đạo trong tổ chức. Ngu ời lãnh đạo là ngu ời tạo ra tinh thần làm viẹc chung cho
những ngu ời du ới quyền và cũng chính là ngu ời phát đọng, là nhan tố chủ chốt quyết
định hiẹu suất làm viẹc của tổ chức.