ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

BÙI MINH QUỐC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CHO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Những ngƣời đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài
liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho
bản luận văn.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.


MỤC LỤC

Danh mục chữ viết tắt................................................................................................ i
Danh mục bảng biểu................................................................................................. ii
Danh mục hình vẽ....................................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
Chƣơng 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH............................................................................................. 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu......................................................................... 5
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh........................................... 6
1.2.1. Chiến lược kinh doanh................................................................................. 6
1.2.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh.............................................................. 9
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc....................................................................... 12
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược..................................................................... 12
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp .. 14

1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược.............................................................. 19
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanhcủa một số doanh nghiệp dịch
vụ viễn thông tại Việt Nam và trên thế giới............................................................. 25
1.4.1. Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom – KT)................25
1.4.2. Tập đoàn viễn thông Trung Quốc.............................................................. 26
1.4.3. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông

3.4.1 Phân tích cơ hội và thách thức................................................................... 65
3.4.2 Phân tích Điểm mạnh và điểm yếu.............................................................. 66
Chƣơng 4 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
CỦA VNPT HƢNG YÊN ĐẾN NĂM 2020........................................................... 72
4.1 Quan điểm phát triển của VNPT Hƣng Yên đến năm 2020..............................72
4.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu.......................................................................... 72
4.3. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho VNPT Hƣng Yên.................................. 74
4.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh................................................................. 74


4.3.2 Nội dung chiến lược.................................................................................... 75
4.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc.............................................................. 76
4.4.1. Thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực.......................................76
4.4.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, trang thiết bị............................................. 78
4.4.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông...........................79
4.4.4 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý điều hành............................... 79
KẾT LUẬN............................................................................................................. 81
Tài liệu tham khảo................................................................................................... 82


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

1

BCVT

Bƣu chính Viễn thông


7

HĐH

Hiện đại hóa

8

NXB

Nhà xuất bản

9

VNPT

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

10

Nguyên nghĩa

VNPT Hƣng Yên Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
chi nhánh Hƣng Yên

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Yên qua 5 năm (2010-2014)

60

5

Bảng 3.3. Phân tích SWOT VNPT chi nhánh Hƣng Yên

66

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1.

Mô hình về quản trị chiến lƣợc của F.David

9

2



6

Hình 2.1.

Qui trình thực hiện nghiên cứu

32

7

Hình 3.1.

Mô hình tổ chức VNPT Hƣng Yên

43

iii

Trang


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài và câu hỏi nghiên cứu
Trong điều kiện kinh tế và môi trƣờng kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và thất bại là thực
hiện chiến lƣợc một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với
nhiều doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy, trong giai đoạn kinh tế khó khăn, số doanh nghiệp thua lỗ cao,
trong đó có cả các doanh nghiệp quy mô lớn, thậm chí, nhiều tập đoàn kinh tế nhà nƣớc

vụ. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nói chung cũng nhƣ VNPT
Hƣng Yên nói riêng, sẽ đứng trƣớc nhiều thách thức và cơ hội mới. Trong bối cảnh
đó, việc đánh giá tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới hoạt động sản xuất kinh
doanh, điều chỉnh và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp trở nên bức thiết đối
với tất cả các ngành.Việc hội nhập quốc tế đồng nghĩa với các chính sách bảo hộdần
đƣợc dỡbỏ, cùng với cơ chế chính sách mở cửa , thúc đẩy cạnh tranh trong toàn nền
kinh tếnói chung vàngành viêñ thông nói riêng . Sự cạnh tranh kinh doanh các sản
phẩm dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông của thị trƣờng trong nƣớc sẽ xuất hiện yếu
tố cạnh tranh nƣớc ngoài, đa ̃làm cho tinh̀ hinh̀ canh tranh trên thi trƣợ̀ng viễn thông
ngày càng gay gắt , làm phong phú thêm thêm các lựa chọn cho khách hàng trƣớc
khi quyết đinh sƣ dungp dich vu cp ua nha cung cấp nao . Đểt hành công trong kinh
̉
̉
̀
̀
doanh, giữ vững vai trò doanh nghiệp viễn thông chủ đạo ở Việt Nam, hơn lúc nào

hết, hoạch định chiến lƣợc và nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu cấp
thiết, có ý nghĩa sống còn cho sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
Xuất phát từ lý thuyết và thực tế trên, tôi đã quyết định lựa chọn Đề tài
"Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Tập đoàn Bƣu
chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến năm 2020" làm luận
văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp tại
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Đề tài tập trung trả lời câu hỏi: Chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông nào
phù hợp với Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên đến
năm 2020.

2


3


gian tiến hành thực hiện nghiên cứu từ 03/2015 đến 09/2015.
4 Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, luận văn đã giúp hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận
liên quan đến hoạch định chiến lƣợc cạnh tranh. Trên cơ sở tổng quản lý thuyết, đề
xuất mô hình phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch
vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên
đến năm 2020.
Thức hai, trên cơ sở kết quả phân tích về thực trạng hoạch định chiến lƣợc
của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam – Chi nhánh Hƣng Yên trong giai
đoạn 2012-2015, luận văn đƣa ra các đánh giá, kết luận về những điểm mạnh cũng
nhƣ hạn chế trong năng lực cạnh của VNPT Hƣng Yên trong thời gian qua.
Trên cơ sở đánh giá, phân tích trên, luận văn đã đề xuất một số kiến nghị,
giải pháp nhằm hoàn thiện và đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho VNPT
Hƣng Yên trong thời gian tới.
5

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng
Chƣơng 1: Tổng quan và Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông
tập đoàn viễn thông Việt Nam chi nhánh Hƣng Yên
Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông Tập đoàn viễn thông
Việt Nam chi nhánh Hƣng Yên

4

nhánh Hƣng Yên. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài “hoạch định chiến lƣợc
5


kinh doanh dịch vụ viễn thông của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông chi nhánh Hƣng
Yên”. Luận văn khi đƣợc thực hiện sẽ giúp hệ thống hóa lý luận liên quan đến
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông.
Qua việc phân tích những căn cứ dùng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp, tác giả đã hoạch định chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông của
VNPT Hƣng Yên đến năm 2020 và đề xuất những giải pháp nhằm đạt đƣợc những
chiến lƣợc đã lựa chọn.
1.2. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tƣớng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ năng hành
xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên, tức là thời
Alexander Đại đế chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lƣợng
để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài
ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc trên
nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối phƣơng có
thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế
trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác nhau giữa
các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler
một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc đã
định nghĩa:“Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ

các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế
trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Giữa các
chiến lƣợc đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
7


nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ
biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
kiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc là
một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với
quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt
mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến
lƣợc. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, việc xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò
của chiến lƣợc đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên các khía cạnh sau:
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó
là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến
lƣợc hoặc chiến lƣợc đƣợc thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ
làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh
chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không
thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lƣợc
kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng
thời có các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ, mối đe dọa trên thƣơng
trƣờng kinh doanh.

9


Theo mô tả tại sơ đồ hình 1.1, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến
lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lƣợc; thực thi
chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên
cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại
hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm
vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự
báo dài hạn.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:

Hình 1.2. Mô hình các bƣớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lƣợc
(Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Lao
động) Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh,
thiết lập
các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên
cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc thích hợp để theo
đuổi. Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp
cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo Anthony: “Hoạch định chiến lƣợc là một

10


quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các
mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu, các chính sách để quản lý
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lƣợc – tác

khai thác các yếu tố có lợi từ sự tăng trƣởng dần dần để có sự tích lũy đủ về số
lƣợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
luôn hƣớng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp
đạt đƣợc với hiệu quả cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bƣớc thực hiện mới tốt, làm
nền móng cho sự phát triển tiếp theo. Ví dụ: khi doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc
xâm nhập thị trƣờng cho sản phẩm mới thì điều tất yếu là doanh nghiệp không thể
có ngay một vị trí tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần
phải trải qua một thời gian thử nghiệm nào đó mới chứng minh đƣợc chất lƣợng
cũng nhƣ các ƣu thế cạnh tranh khác của mình trên thị trƣờng. Làm đƣợc điều đó
doanh nghiệp mất ít nhất vài năm. Trong quá trình thực hiện xâm nhập thị trƣờng
doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát
triển tiếp theo. Sau đó doanh nghiệp cần phải củng cố xây dựng hình ảnh thƣơng
hiệu của sản phẩm trên thị trƣờng. Đó là cả một quá trình mà doanh nghiệp tốn kém
rất nhiều công sức mới có thể triển khai thành công.
Mục đích ngắn hạn
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng
phối hợp hành động với nhau để hƣớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hơn nữa mục tiêu chung không là một bƣớc đơn thuần mà là tập hợp các bƣớc,
các giai đoạn. Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bƣớc, từng
giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này. Do vậy mục
đích ngắn hạn của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt
đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.
1.3. Qui trình hoạch định chiến lƣợc
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
1.3.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ
nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp.Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể đƣợc

12


là những mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của
doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Việc xác định rõ mục tiêu chiến lƣợc cũng giúp cho công ty có thể xây dựng
đƣợc một hệ thống đánh giá kết quả chuẩn, làm thƣớc đo cho những công việc của
doanh nghiệp, và giúp công ty điều chỉnh khi cần thiết. Các mục tiêu chiến lƣợc
chịu ảnh hƣởng của nhiều nhân tố nhƣ thực tế môi trƣờng bên ngoài và các mối
quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và
mục đích của những ngƣời lãnh đạo cao nhất cũng nhƣ các chiến lƣợc mà doanh
nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hƣớng phát triển của nó.
Do vậy để yêu cầu xác định mục tiêu chiến lƣợc là:
-

Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tƣơng ứng và phải

có các mục tiêu chung cũng nhƣ mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động.

13


-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau.Mục tiêu này

không cản trở mục tiêu khác. Kết hợp hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của
nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của ngƣời lao động nói chung.
-

Phải xác định thứ tự ƣu tiên của các mục tiêu.

Phân loại mục tiêu

1.3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài là nhằm tìm
kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Vì môi
trƣờng là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Việc quản lý chiến lƣợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tƣờng
tận các điều kiện môi trƣờng mà doanh nghiệp đang phải đƣơng đầu. Các yếu tố
môi trƣờng có một ảnh hƣởng sâu rộng vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ các bƣớc
14


tiếp theo của quá trình quản ý chiến lƣợc. Chiến lƣợc cuối cùng phải đƣợc hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng dự kiến.
Môi trƣờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ:
Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trƣờng vĩ mô
ảnh hƣởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhƣng không nhất thiết phải theo
một cách nhất định. Môi trƣờng tác nghiệp đƣợc xác định đối với một ngành công
nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng tác
nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng tác nghiệp kết
hợp lại với nhau và đƣợc gọi là môi trƣờng bên ngoài hoặc môi trƣờng nằm ngoài
tầm kiểm soát của Công ty.
1.3.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp là các yếu tố tạo nên các hoạt động doanh
nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung
của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có ảnh hƣởng đến các yếu tố khác và toàn bộ hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý đƣợc.Trong
thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, và do
vậy ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại, ngƣời ta có thể dựa trên
một số yếu tố ảnh hƣởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ yếu tố con
ngƣời, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, maketing, nghiên cứu và phát
triển,… Các doanh nghiệp có giành đƣợc chiến thắng trong cạnh tranh hay không chính là