ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG....................................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH........................................................................................................................ iii
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP............................................................ 6
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài................................. 6
1.1.1 Tổng quan tài liệu............................................................................................................... 6
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài......................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp............................11
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh.................................................................................................. 11
1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh.................................................. 19
1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc.................................................................................... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................... 35
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................... 35
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát:.................................................................................................. 35
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra :.................................................................................................. 35

KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN .. 83

BƢU CHÍNH VIETTEL............................................................................................................ 83
4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020.................................... 83
4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020.......................................................... 83
4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020................................................................ 83
4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc:..................................................................................................... 83
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc:.................................................................................................... 85
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)....................................... 85
4.1.6 Chƣơng trình hành động:............................................................................................. 86
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của
Viettelpost........................................................................................................................................... 86


4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát............................................................................................... 86
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh................................................................................... 88
4.2.3 Các giải pháp khác........................................................................................................... 90
4.3 Kiến nghị..................................................................................................................................... 95
KẾT LUẬN........................................................................................................................................ 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 97
PHỤ LỤC THAM KHẢO............................................................................................................ 1


i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng


Bảng 3.3

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015
của VTP

49

5

Bảng 3.4

Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel
năm 2013

50

6

Bảng 3.5

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

50

7

Bảng 3.6

Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015

Bảng 3.10 Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel

69

12

Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành

70

13

Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành

71

14

Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành

71

15

Bảng 3.14 Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai
đoạn 2013 – 2014

75




DANH MỤC HÌNH

STT
1

Hình

Nội dung

Trang

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche
Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu

10

chính và giao nhận
2

Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
Hình 1.2 doanh

15

3

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter



60

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo

61

phạm vi hoạt động
Thống kê thị phần chuyển phát từ năm
Hình 3.7 2013 (theo tỷ lệ %)

2008-

61

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013
Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)

iii

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn
toàn, cho phép các doanh nghiêpg̣ 100% vốn nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dicḥ
vụ theo cam kết WTO . Do đómƣƣ́c đô g̣canḥ tranh trong linhh̃ vƣcg̣ bƣu chinh ƣ́ chuyển
phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ phải đối mặt

Viettelpost đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử
dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng,
nhu cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn”
mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ
không vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng “Viettelpost đầu tƣ kết nối
chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore
thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng
mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh
nhỏ hơn trong nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai
đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau
thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện
đại, dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là
dịch vụ chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại
điện tử, là nhà cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những
năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng,
quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Nhƣ vậy, việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem
đã phù hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất,
cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính
Viettel trong thời gian qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1
trong thị trƣờng bƣu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ
cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”
để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

2


Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
Viettel trong giai đoạn 2010 -2015.


Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:

3


Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh tại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức
tiến hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty
từ năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu
chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là
mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT.
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu
hƣớng thay đổi nhu cầu của thị trƣờng.
Nhiệm vụ thứ tƣ:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công
ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc
kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh
của Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.

5


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:
Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng
khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc
thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc
thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực
hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức »
(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall
Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng
biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những
mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi
trƣờng bên ngoài.

chiến lƣợc đúng với kế hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến
đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ
khó mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là
khó tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá
trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều
chỉnh khi thực hiện chiến lƣợc của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những
bƣớc phát triển mới trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng
trình một cách phù hợp với môi trƣờng luôn biến đổi

7


Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà
trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh
giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến
lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP
Bƣu chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài
liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel
(Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty,
trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến
lƣợc của Viettelpost.

hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công
thƣờng gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh
tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc
mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính sẽ tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất
khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu
chính. Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn
và theo các yêu cầu cá nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ
bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng
công nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng
lƣới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.


Bưu chính Đức (Deutsche post):

Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển
đổi. Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu
kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh
doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác
với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình
thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

9


Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai
trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận
(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có ngƣời cho rằng đa dạng
hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc đúng đắn khi tính đến việc sụt

Để chuyển đổi thành công, bƣu chính các nƣớc phải đánh giá tình hình của
mình, xác định và triển khai các chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với nƣớc mình.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều
có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị
thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi
nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). Trong khái
niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tƣơng
quan với các đối thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định
nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. (Hoàng
Văn Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong khái
niệm này đƣa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lƣợc là 1
chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.

Theo Pred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài
hạn”. Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu
trong quản lý”, chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt
đƣợc những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Theo
định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược

và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động tổng quát

11

đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm
yếu bên trong.

12


1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp
cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lƣờng kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Một cách tổng quát, chiến lƣợc bao gồm 3 nhóm yếu tố:
- Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trƣờng.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ
chức.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức.
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách
kinh doanh”), tƣơng ứng với 3 nhóm yếu tố của chiến lƣợc, ta có 3 cách tiếp cận
khác nhau trong quá trình quản trị chiến lƣợc:
+ Cách tiếp cận về môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trƣờng bên ngòai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lƣợc là một bộ phận
những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem xét môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt đƣợc mục tiêu trong môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:


xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.
-

Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự đoán

môi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi
trƣờng có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lƣờng trƣớc có thể xảy ra,
vì vậy ngoài chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc dự phòng
để có thể phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của môi trƣờng nhằm tránh
những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
-

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không chín

muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó
đảm bảo thành công của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc
sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng
thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trƣờng hợp đó
nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận. Xây
dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật.

1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách

14