TR

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T O
NG Đ I H C KINH T THÀNH PH H

CHÍ MINH

-----------------

Nguy n Thanh Hùng

M I QUAN H GI A TH C TI N QU N TR NGU N
NHÂN L C, TRÁCH NHI M XÃ H I VÀ K T QU
HO T Đ NG KINH DOANH: TR
NG H P CÁC
DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M
T I Đ NG B NG SÔNG C U LONG

LU N ÁN TI N Sƾ KINH T

Tp.H Chí Minh - Năm 2018


i

M CL C

M C L C ................................................................................................................i
DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH

VI T T T ..........................................v

CH

NG 2 - C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U .....................11

2.1 C S LÝ THUY T V TH C TI N QU N TR NGU N NHÂN L C 11
2.1.1 Khái ni m v qu n tr ngu n nhân l c ......................................................11
2.1.2 Khái ni m v th c ti n qu n tr ngu n nhân l c .......................................12
2.1.3 Các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c .............................13
2.1.4 Lý thuy t v qu n tr ngu n nhân l c xanh ...............................................22


ii

2.2 C S LÝ THUY T V TRÁCH NHI M XÃ H I C A DOANH NGHI P
............................................................................................................................... 23
2.3 C S LÝ THUY T V CAM K T T CH C ......................................... 35
2.4 C S LÝ THUY T V K T QU HO T Đ NG KINH DOANH ......... 38
2.5 M I QUAN H GI A CÁC KHÁI NI M NGHIÊN C U ......................... 42
2.5.1 M i quan h gi a qu n tr ngu n nhân l c và trách nhi m xã h i ........... 42
2.5.2 M i quan h gi a th c ti n QTNNL và cam k t t ch c ......................... 48
2.5.3 M i quan h gi a TNXH và cam k t t ch c .......................................... 50
2.5.4. M i quan h gi a trách nhi m xã h i và k t qu ho t đ ng kinh doanh
c a doanh nghi p ............................................................................................... 54
2.5.5 M i quan h gi a cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a
doanh nghi p...................................................................................................... 57
2.5.6 nh h ng c a th c ti n QTNNL đ n k t qu ho t đ ng c a doanh
nghi p (mô hình c nh tranh).............................................................................. 59
2.6 Đ C ĐI M NGÀNH CH BI N TH C PH M ......................................... 60
2.7 Đ C ĐI M NGU N NHÂN L C VÀ TRÁCH NHI M XÃ H I C A
CÁC DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M ĐBSCL ............................. 62

3.3 THI T K NGHIÊN C U S B .................................................................78
3.3.1 Các b

c nghiên c u s b .......................................................................78

3.3.2 K t qu xây d ng thang đo nháp ...............................................................79
3.3.3 K t qu xây d ng thang đo s b ..............................................................92
CH

NG 4 - PHÂN TÍCH K T QU NGHIÊN C U .......................................108

4.1 NGHIÊN C U CHÍNH TH C V M I QUAN H GI A TH C TI N
QTNNL, TNXH VÀ K T QU HO T Đ NG KINH DOANH C A CÁC
DOANH NGHI P CH BI N TH C PH M ...................................................108
4.1.1 Thi t k các b

c nghiên c u chính th c................................................108

4.1.2 Mô hình nghiên c u chính th c ..............................................................109
4.1.3 Thang đo và m u nghiên c u chính th c ................................................112
4.2 PHÂN TÍCH NHÂN T KH NG Đ NH CFA ............................................115
4.2.1 Phân tích CFA thang đo th c ti n QTNNL.............................................115
4.2.2 Phân tích CFA đ i v i thang đo trách nhi m xã h i ...............................120
4.2.3 Phân tích CFA đ i v i thang đo cam k t t ch c ...................................123
4.2.4 Phân tích CFA đ i v i thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh .............124
4.2.5 Phân tích CFA mô hình t i h n ...............................................................126
4.3.KI M Đ NH MÔ HÌNH LÝ THUY T ........................................................128
4.3.1 Ki m đ nh gi thuy t b ng mô hình c u trúc tuy n tính (SEM) .............128
4.3.2. Ki m đ nh


PH L C 3........................................................................................................... 18
PH L C 4........................................................................................................... 26
PH L C 5........................................................................................................... 88
PH L C 6........................................................................................................... 97


v

DANH M C CÁC KÝ HI U, CÁC CH

VI T T T

Ký hi u
APP

Ti ng Anh
Performance appraisal

Ti ng Vi t
Đánh giá công vi c

COM

DNNVV

Compensation and Benefits
Corporate social responsibility
to Customers
Corporate social responsibility
to Environment

Hazard Analysis and Critical
Control Points
Human resource management
practices

CSRC
CSRE
CSRG
CSRS

HACCP
HRMP
INN

Innovation and participation

OC
PEM

Organizational commitment
Perceived market performance
Perceived organizational
performance
Organizational performance
Human resource management
Salary
Recruitment and Selection
Selection and Training
Job stability
Corporate social responsibility

Cam k t t ch c
Nh n th c k t qu th tr ng
Nh n th c hi u su t ho t đ ng
K t qu ho t đ ng kinh doanh
Qu n tr ngu n nhân l c
L ng
Tuy n d ng
Tuy n d ng và đào t o
Tính n đ nh công vi c
Trách nhi m xã h i
Đào t o
Phòng Th ng m i và Công
nghi p Vi t Nam


vi

DANH M C B NG
B ng 2.1. T ng h p các thành ph n c a th c ti n QTNNL..................................... 21
B ng 2.2. T ng h p các thành ph n c a trách nhi m xã h i ................................... 32
B ng 2.3. Danh m c các ngành s n xu t ch bi n th c ph m ................................. 60
B ng 2.4. Tăng tr ng tiêu dùng Th c ph m – Đ u ng – Thu c lá ...................... 61
B ng 3.1. Nhân t tuy n d ng .................................................................................. 79
B ng 3.2. Nhân t Đào t o ....................................................................................... 80
B ng 3.3. Nhân t Đánh giá công vi c ..................................................................... 81
B ng 3.4. Nhân t L ng, th ng............................................................................ 82
B ng 3.5. Nhân t Tính n đ nh công vi c............................................................... 83
B ng 3.6. Khuy n khích s tham gia, đ i m i ......................................................... 84
B ng 3.7. Trách nhi m đ i v i nhân viên ................................................................ 85
B ng 3.8. Trách nhi m đ i v i khách hàng ............................................................. 86

l ng k t qu ho t đ ng kinh doanh .......................................................................124
B ng 4.12. K t qu ki m tra đ tin c y thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh ...125
B ng 4.13. Tóm t t đ tin c y t ng h p và ph ng sai trích ..................................125
B ng 4.14. K t qu ki m đ nh giá tr phân bi t các khái ni m trong mô hình t i h n
.................................................................................................................................128
B ng 4.15. K t qu
c l ng mô hình lý thuy t (chu n hóa) ...............................130
B ng 4.16. K t qu
c l ng mô hình c nh tranh (chu n hóa) ............................133
B ng 4.17. So sánh các ch tiêu gi a mô hình lý thuy t và mô hình c nh tranh ....134
B ng 4.18.
c l ng Bootstrap v i m u N = 600 ................................................135
B ng 4.19. T ng h p k t qu ki m đ nh gi thuy t ................................................136
B ng 4.20. K t qu tác đ ng tr c ti p, gián ti p và t ng h p gi a các khái ni m
trong mô hình nghiên c u .......................................................................................137


viii

DANH M C HÌNH
Hình 2.1. Mô hình m i quan h QTNNL v i k t qu ho t đ ng ............................. 19
Hình 2.2. Mô hình ngu n nhân l c và k t qu ho t đ ng ........................................ 19
Hình 2.3. Mô hình kim t tháp TNXH ..................................................................... 24
Hình 2.4. Mô hình nghiên c u đ xu t ..................................................................... 67
Hình 3.1. S đ th hi n quy trình nghiên c u ........................................................ 71
Hình 4.1. Mô hình nghiên c u chính th c ............................................................. 110
Hình 4.2. K t qu phân tích CFA thang đo th c ti n QTNNL .............................. 116
Hình 4.3. K t qu phân tích CFA thang đo trách nhi m xã h i ............................. 120
Hình 4.4. K t qu CFA thang đo cam k t t ch c ................................................. 123
Hình 4.5. K t qu CFA thang đo k t qu ho t đ ng kinh doanh ........................... 124

sinh đã cho th y s tích lũy v n con ng

ng n i

i c u thành y u t chính cho tăng tr

kinh t vƿ mô (Mankiw và c ng s , 1990).

c p đ vi mô, ngu n nhân l c đ

ng

c xem

nh là ngu n cung ng l n cho s duy trì l i th c nh tranh cho các doanh nghi p t
nhân (Wright và c ng s , 1994). S gia tăng t m quan tr ng c a ngu n nhân l c đ
th hi n rõ

c 2 y u t : Cung và c u c a th tr

ng lao đ ng. Tr

c

c s phát tri n

c a kinh t tri th c, các công ty đang g p nhi u thách th c trong vi c đào t o nhân
viên cho m t th tr

ng lao đ ng đ c tr ng b i tình tr ng lao đ ng thi u trình đ ,

tác gi a nhân viên v i nhân viên, s th hi n kỹ năng c a ng

i lao đ ng, s hài lòng

và s cam k t, thái đ và s hi n di n, hành vi c a nhân viên. S qu n tr hi u qu
c n t o ra m t n n văn hóa v i năng su t cao trong đó cá nhân và t p th có trách
nhi m c i ti n liên t c quá trình kinh doanh và kỹ năng c a h đ góp ph n đ t đ

c


2

các m c tiêu đ t ra b i các nhà qu n lý. Đ c bi t, ho t đ ng qu n tr có th th c hi n
đ

c các m c tiêu c a nhân viên g n v i m c tiêu c a t ch c, cung c p v nh ng

kỳ v ng đ

c xác đ nh th ng nh t v nh ng gì d ki n s làm, nh ng kỹ năng d

ki n s có, hành vi d ki n th c hi n (Armstrong, 2014).
Thứ hai, Theriou & Chatzoglou (2009) nghiên c u khám phá v m i quan h
th c ti n QTNNL v i k t qu kinh doanh. K t qu nghiên c u cho th y ngu n l c là
m t tài s n vô hình không th b t ch

c, không đ

c s n xu t tr c ti p b i các th c


quan h tích c c đ n hi u su t công ty. Ho t đ ng phát tri n ngu n nhân l c đ

c

ph n ánh thông qua vi c gia tăng kỹ năng, thái đ và đ ng l c c a nhân viên. S gia
tăng các nhân t này làm gia tăng năng su t. Năng su t cao h n s góp ph n t o s
tăng tr

ng doanh thu và l i nhu n c a doanh nghi p, đi u này đ

c xem nh là s c

kh e v tài chính c a doanh nghi p (Gamage, 2007).
T nh ng l p lu n trên có th th y ngu n nhân l c đ

c coi là tài s n quan

tr ng nh t c a m t t ch c, nh ng r t ít các t ch c có th khai thác đ y đ ti m năng
v ngu n tài s n này. Lado & Wilson (1994) xác đ nh QTNNL là m t h th ng “...
nh m t t p h p riêng bi t nh ng có liên quan đ n các ho t đ ng, ch c năng, quy
trình h
Đ ng tr

ng vào vi c thu hút, phát tri n và duy trì ngu n nhân l c c a m t công ty”.
c b i c nh toàn c u hóa, n u c i ti n m t chi u

lƿnh v c công ngh thì

khó có th nâng cao hi u qu ho t đ ng qu n tr trong doanh nghi p, tr khi k t h p


nhi m xã h i cho các bên có liên quan. Wilcox (2006) đ c p đ n TNXH

khía c nh

bên trong và bên ngoài t ch c. V c b n, khía c nh bên trong c a TNXH gi i quy t
các v n đ đ o đ c và tinh th n c a ng

i lao đ ng. M t t ch c thi t l p cách th c

làm vi c mang tính đ o đ c, có trách nhi m xã h i c n quan tâm đ n ch t l

ng công

vi c, bình đ ng, cân b ng công vi c - cu c s ng, đ m b o an toàn công vi c và công
b ng trong tr l

ng, phúc l i đ i v i nhân viên (Shen và c ng s , 2009). TNXH có

tác đ ng tích c c đ n k t qu ho t đ ng thông qua thúc đ y vi c th c hi n TNXH
gi a các nhân viên, nh m c i thi n các thái đ và hành vi c a nhân viên theo đ nh
h

ng c a t ch c. Lúc này, QTNNL nh là ph

ng ti n c n thi t đ nâng cao s

ng h và cam k t c a nhân viên cho vi c th c hi n các chính sách và th c hành
TNXH (Baptiste, 2008 trích t Buciuniene and Kazlauskaite, 2012).
Th c t cho th y, th c hi n TNXH là m t đòi h i c p bách c a các doanh nghi p

doanh thu, t o uy tín và nâng cao danh ti ng cho doanh nghi p thì ch a đ

c nh n

th c đ y đ .
M t s nghiên c u có liên quan nh : Buciuniene and Kazlauskaite (2012)
nghiên c u v m i quan h gi a QTNNL, TNXH và k t qu ho t đ ng c a doanh
nghi p. Tác gi kh o sát 119 doanh nghi p nh và l n t i Lithuania, k t qu nghiên
c u thông qua phân tích th ng kê cho th y có m t m i liên h tích c c gi a QTNNL,
TNXH và k t qu ho t đ ng c a doanh nghi p – Doanh nghi p có ch c năng qu n tr
ngu n nhân l c càng phát tri n, s có nh ng chính sách th c hi n TNXH càng t t
h n, đi u này có nh h

ng tích c c v k t qu ho t đ ng và k t qu tài chính doanh

nghi p. Tuy nhiên, bài vi t ch a đ c p c th đ n các nh h

ng c a nh ng ch c

năng QTNNL đ n m c đ th c hi n TNXH ra sao. Thêm vào đó, nghiên c u khám
phá vai trò c a QTNNL trong th c hi n TNXH thông qua mô hình t

ng quan

QTNNL và TNXH c a Jamali và c ng s (2015) đ c p đ n QTNNL đóng vai trò
tích c c trong vi c xây d ng ch

ng trình th c thi TNXH c a t ch c, giúp c ng c

n n t ng n i b bên trong góp ph n nâng cao l i th c nh tranh c a doanh nghi p,

QTNNL, khi đó QTNNL giúp hoàn thành các ho t đ ng c a TNXH. H n n a, nghiên
c u cũng ch ra lý do chính cho th c hi n TNXH t i các doanh nghi p là dùng đ
nâng cao danh ti ng, s hài lòng khách hàng và ti t ki m chi phí. Tuy nhiên, các
doanh nghi p có xu h

ng xem tr ng TNXH khía c nh môi tr

ng và lu t pháp h n

TNXH khía c nh t thi n.
Vazifeh và c ng s (2016) khám phá v tác đ ng c a th c ti n QTNNL đ i v i
TNXH, nghiên c u t i tr

ng Đ i h c Y khoa Zabol thông qua kh o sát 102 nhân

viên. Trong đó, QTNNL t p trung vào các chính sách, ph

ng pháp, h th ng qu n

lý nh h

ng đ n hành vi và k t qu ho t đ ng c a nhân viên, theo đó k t qu ho t

đ ng đ

c đ c p nh là cách c x và k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên.

Nghiên c u cho th y th c ti n QTNNL có nh h

ng đáng k đ n k t qu ho t đ ng

Thang (2016) nghiên c u nh h

ng c a TNXH bên trong đ n cam k t t ch c:

B ng ch ng t các doanh nghi p d ch v t i Vi t Nam, k t qu cho th y h u h t các
nhân t thu c thành ph n TNXH nh : Quan h lao đ ng, đ i tho i xã h i, s c kh e
và an toàn, hu n luy n và đào t o đ u nh h

ng tích c c đ n cam k t tình c m, cam

k t ti p t c và cam k t quy ph m, tuy nhiên cân b ng cu c s ng – công vi c có nh
h

ng tiêu c c đ n cam k t tình c m.
Qua l

c kh o m t s nghiên c u trong và ngoài n

c, có th cho th y có khá

nhi u nghiên c u v QTNNL, TNXH trong các doanh nghi p. Tuy nhiên, nghiên c u
v m i quan h gi a QTNNL, TNXH đ t trong s cam k t t ch c và k t qu kinh
doanh c a doanh nghi p còn r t h n ch . H n n a, ch a th y nghiên c u nào v m i
quan h gi a th c ti n QTNNL và TNXH đ

c th c hi n trong lƿnh v c ch bi n

th c ph m t i Vi t Nam. Thêm vào đó, Vi t Nam có ngu n nguyên li u phong phú
và có s n l


nh th nào đ n s g n k t c a nhân viên và k t qu ho t đ ng c a các doanh nghi p,
đây là m t v n đ đang nh n đ

c s quan tâm c a các nhà qu n tr và các nhà nghiên

c u. Vì th , vi c nghiên c u “Mối quan hệ giữa thực tiễn qu n trị nguồn nhân lực,
trách nhiệm xã hội và kết qu ho t động của doanh nghiệp: Trường hợp các doanh
nghiệp chế biến thực phẩm ” là c p thi t và có c s khoa h c v lý lu n, có tính th i
s và ý nghƿa th c ti n.


7

Khe h ng nghiên c u: M c dù, có nhi u nghiên c u đ c p đ n m i quan h
gi a th c ti n QTNNL và TNXH nh nghiên c u c a Buciuniene and Kazlauskaite
(2012), Ambagahawella và c ng s (2010), Jamali và c ng s (2015), tuy nhiên ph n
l n các nghiên c u t p trung vào TNXH khía c nh nhân viên bên trong doanh nghi p.
H n n a, v khía c nh TNXH nh h

ng đ n cam k t đ

c m t s tác gi nghiên

c u nh Turker (2009a), Mory và c ng s (2015), Farooq và c ng s (2013), Thang
(2016). Tuy nhiên, th c ti n QTNNL đ t trong m i quan h v i TNXH khía c nh
nhân viên và các khía c nh bên ngoài tác đ ng đ n cam k t t ch c và k t qu ho t
đ ng c a doanh nghi p thì h u nh ít th y nghiên c u nào khám phá v m i quan h
này trong cùng m t mô hình nghiên c u, đ c bi t là trong ngành ch bi n th c ph m
t i Vi t Nam. Do đó, lu n án t p trung vào nghiên c u khám phá m i quan h tác
đ ng gi a th c ti n QTNNL đ n các thành ph n c a TNXH



8

Đ xu t các hàm ý qu n tr nh m hoàn thi n th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
g n trách nhi m xã h i, góp ph n nâng cao s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng
c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m.
1.2.3 Câu h i nghiên c u
Các thành ph n nào đo l

ng th c ti n QTNNL, TNXH, cam k t t ch c và

k t qu kinh doanh c a các doanh nghi p ch bi n th c ph m?
Có s khác bi t nh th nào v thang đo th c ti n QTNNL, TNXH c a các
nghiên c u tr

c và th c t t i các doanh nghi p ch bi n th c ph m?

Làm th nào đ đ nh l

ng m i quan h gi a các khái ni m th c ti n QTNNL,

TNXH, cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng doanh nghi p ra sao?
C n làm gì đ hoàn thi n các ho t đ ng th c ti n QTNNL, TNXH nh m nâng
cao s cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh c a các doanh nghi p ch
bi n th c ph m?
1.3 Đ I T

NG NGHIÊN C U


9

Th i gian c a d li u th c p đ

c s d ng trong nghiên c u là qua 5 năm t

năm 2012 đ n năm 2016, khi m t s ngành quan tr ng liên quan đ n ch bi n th c
ph m nh ch bi n th y s n, ch bi n th c ăn…. đang có nh ng quy đ nh ngày càng
cao v tiêu chu n ch t l

ng, h n n a xã h i đòi h i có nh ng tiêu chu n kh c khe

h n trong vi c th c thi TNXH c a doanh nghi p đ i v i các bên có liên quan.
S li u s c p đ
t các đ i t

ng đ

c s d ng đ phân tích trong lu n án đ

c thu th p tr c ti p

c kh o sát cu i năm 2016.

1.5 PH
NG PHÁP NGHIÊN C U
Nghiên c u đ c ti p c n d a trên ph

ng pháp nghiên c u đ nh tính, k t h p



nh ng khác ph m vi, lƿnh v c ngành ngh ho c th i gian nghiên c u t

ng đ i lâu

nên m c đ phù h p là m t v n đ còn nhi u nghi v n, do đó vi c s d ng kƿ thu t
ph ng v n chuyên gia, đ i t

ng đ

c kh o sát cho phép đi u ch nh l i thang đo.

Vi c ph ng v n này s th c hi n trong nghiên c u th nghi m v i quy mô nh . K t
qu nghiên c u cho phép tác gi đi u ch nh thang đo và b ng câu h i đ tri n khai
đ i trà.
V ph
chu n (đã đ
t

ng pháp đ nh l

ng: Kh o sát đ nh l

ng đ

c ti n hành v i thang đo

c đi u ch nh sau khi nghiên c u s b ) trên quy mô l n đ i v i đ i

ng là nhân viên và ng


c phân b thành năm ch

c đây, th hi n các m c tiêu nghiên c u, đ i t

ng kh o sát, ph m vi nghiên c u và s l

c ph

ng nghiên c u và đ i

ng pháp nghiên c u, c u trúc c a

lu n án.
Ch

ng 2. Trình bày c s lý thuy t c a lu n án g m: lý thuy t v th c ti n

Qu n tr ngu n nhân l c, trách nhi m xã h i, cam k t t ch c, k t qu ho t đ ng kinh
doanh và các lý thuy t liên quan nh Qu n tr ngu n nhân l c xanh, lý thuy t nh n
di n xã h i, bên c nh đó mô t đ c đi m ngu n nhân l c và trách nhi m xã h i c a
ngành ch bi n th c ph m t i Vi t Nam, s l

c v đ c đi m đ a bàn nghiên c u trên

c s đó hình thành các gi thuy t và đ xu t mô hình nghiên c u s b .
Ch

ng 3. Xây d ng thi t k nghiên c u bao g m vi c phác th o thang đo nháp


cũng nh m c đ th c hi n trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i các bên có
liên quan góp ph n nâng cao cam k t t ch c và k t qu ho t đ ng kinh doanh. Th
hi n nh ng h n ch c a nghiên c u và h

ng nghiên c u k ti p.


11

CH

NG 2 - C

S

LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U

Giới thiệu
Trên cơ sở tính cấp thiết của nghiên cứu được đề cập trong chương 1, để tìm
hiểu những lý thuyết nền t ng, các lý thuyết có liên quan nhằm đề xuất mô hình nghiên
cứu phù hợp, chương này sẽ đề cập đến lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu bao
gồm lý thuyết thực tiễn qu n trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,
cam kết tổ chức và kết qu kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với phân tích các
nghiên cứu có liên quan của các tác gi trước đây nhằm xác định mối quan hệ giữa
các khái niệm nghiên cứu, đặc điểm của địa bàn nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình
lý thuyết và các gi thuyết nghiên cứu.
2.1 C

S



c

đ nh nghƿa nh là m t ch c năng r t quan tr ng trong ho t đ ng m t t ch c, bao
g m tuy n d ng, đãi ng , phát tri n liên quan đ n các t ch c, an toàn, thúc đ y nhân
viên, chăm sóc s c kh e, chia sẻ thông tin, đào t o và qu n lý hi u qu t t c ho t
đ ng có liên quan đ n nhân viên và nh ng cách th c giúp nhân viên th c hi n các
ho t đ ng đ đ t đ

c các m c tiêu c a t ch c (Jahanian và c ng s , 2012).


12

Tocher & Rutherford (2009) cho r ng QTNNL là m t t p h p các ho t đ ng
ch c năng và các quá trình riêng bi t có liên quan nh m h

ng vào vi c thu hút, phát

tri n và duy trì ngu n nhân l c c a doanh nghi p. QTNNL chính th c có th đ

c

nhìn th y khi m t công ty b t đ u hình thành m t c u trúc phân c p, v i m t cách
ti p c n theo h

ng phân công lao đ ng và tăng quá trình hành chính (Kotey &

Sheridan, 2004).
M t s tác gi cho r ng khi ng


i, v n con ng

c QTNNL, qu n lý con

i, v n ngu n l c…, đó là nguyên nhân d n đ n s đa d ng trong

các ch c năng và th c ti n QTNNL. M t trong nh ng m c tiêu chính c a QTNNL
trong nh ng năm g n đây nh n m nh đ n các chính sách, th c hành, h th ng nh
h

ng đ n hành vi, thái đ c a nhân viên và hi u su t ho t đ ng. Đ nh nghƿa đ

quan tâm g n đây nh t v chi n l
m t xu h

c

c và vai trò nhân văn c a QTNNL th hi n nh

ng cho s phát tri n b n v ng c a t ch c (Noe và các c ng s (2016) ,

trích trong Tr n Kim Dung và c ng s , 2017).
Trên c s các nghiên c u tr

c đây, QTNNL có th đ

ho t đ ng liên quan đ n vi c qu n lý con ng
đ ng này th



c a t ch c (Delery & Doty, 1996).
Ph n l n các nghiên c u v QTNNL đ
viên”, ho t đ ng này có th đ

c hi u là “ho t đ ng qu n lý nhân

c chia thành khía c nh th c hành ho c kƿ thu t (Guest

và c ng s , 2004). Ch ng h n, vi c l a ch n nhân viên (đ

c xem nh là th c hành)

có th liên quan đ n ki m tra tâm lý, ph ng v n, đánh giá…(kƿ thu t); h th ng l
th

ng (th c hành) có th bao g m chia sẻ l i nhu n và tr l

ho t đ ng (kỹ thu t). Th c ti n QTNNL có th đ
tính không th b t ch

ng d a trên k t qu

c kỳ v ng thúc đ y nh ng thu c

c trong ngu n nhân l c, đi u này giúp t ch c có đ

l i th c nh tranh và tăng c

ng


c s d ng đ

c xác đ nh là có hi u

qu trong vi c c i thi n hi u su t (Marchington, 1995). Khi đó, mô hình th c hành
t t nh t nh n m nh ba y u t : (1) chú tr ng nâng cao năng l c và ki n th c và kỹ
năng c a nhân viên thông qua tuy n d ng có hi u qu và đào t o t t; (2) nh n m nh
vào đ ng c thúc đ y hành vi mong mu n thông qua nh ng đ ng viên tích c c; (3)
t o c h i cho nh ng ng

i lao đ ng có trình đ và giúp ng

i lao đ ng đ

c đào

t o t t h n đ đóng góp nh ng ki n th c và kỹ năng vào công vi c và các hình th c
tham gia gián ti p khác (Wright và c ng s , 2003).
2.1.3 Các thành ph n c a th c ti n qu n tr ngu n nhân l c
Có nhi u ch c năng trong th c ti n QTNNL. Tuy nhiên, nh ng ch c năng c t lõi
c n thi t cho ho t đ ng qu n lý bao g m các công vi c nh l p k ho ch ngu n nhân


14

l c, tuy n d ng, l a ch n và đ nh h

ng, đào t o, xã h i hóa và h i nh p, th c hi n



tích v vi c cung c p ngu n nhân l c và phát tri n các k ho ch hành đ ng.
Tuyển dụng và lựa chọn: D a trên k ho ch nhân s , các công ty th

ng xây

d ng m t đ i ngũ ng c viên cho các công vi c b ng cách tuy n d ng các ng viên
n i b và bên ngoài. Trong đó, ngu n n i b nh vi c thuyên chuy n, đ b t đ thay
th cho các nhân viên đã v h u ho c ngh vi c; ngu n bên ngoài nh các t ch c
giáo d c và đào t o, trung tâm gi i thi u vi c làm,.v.v..Đ i v i th tr

ng vi c làm

trong xã h i công nghi p, có th t n t i nhi u trung tâm/đ n v cung c p d ch v tuy n
d ng v i m c đ chuyên nghi p cao.
L a ch n đ c p đ n quá trình mà m t t ch c xác đ nh nh ng ng viên v i
nh ng ki n th c, kỹ năng, kh năng và đ c đi m khác có th giúp đ t đ

c m c tiêu

c a t ch c (Kramar & De Cieri, 2008). B ph n qu n lý nhân s c a t ch c ch u
trách nhi m tuy n d ng đúng ng
tri n ng

i, đúng vi c, phù h p v i mô t công vi c, phát

i lao đ ng thông qua vi c đào t o đ nh h

ng t


b t kỳ n i nào cũng đ u d a trên hi u

su t c a nhân viên c a đ n v mình. Quá trình ho t đ ng th

ng bao g m ba b

c

chính: Xác đ nh các tiêu chí th c hi n, đánh giá quá trình th c hi n và cung c p các
thông tin ph n h i.
T ch c có th quan sát s phát tri n v thái đ , mong mu n và hành vi nhân viên
thông qua vi c s d ng các c ch đánh giá. Thông th

ng, đánh giá hi u qu là m t

quá trình có h th ng và đ nh kỳ (Manasa and Reddy, 2009). Các tác d ng sau khi
đánh giá là c s đ th c hi n đ b t, ch m d t h p đ ng, ki m tra l i năng su t làm
vi c, c i thi n hi u su t. Vì v y, đ nâng cao hi u su t cho t t c thành viên trong
doanh nghi p thì đánh giá ph i là m t trong nh ng u tiên cao nh t c a m t t ch c
ho t đ ng hi n đ i (Muczyk and Gable, 1987).
Thêm vào đó, đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên giúp cho t ch c
có m t cái nhìn sâu s c v tính hi u qu h th ng qu n lý nhân s , m t nhu c u c n
ph i đào t o và phát tri n đ nâng cao hi u su t cho đ i ngũ nhân viên c a t ch c.
Chế độ lương, thưởng: Tr l
Ti n l

ng là m t y u t mà ng

v th i gian và s n l c mà ng



các t ch c và công vi c, đ c bi t là trong vi c tr l

ng hay ph n th

ng t

ng, thì ch c ch n s không hài

lòng có th x y ra (Ryan and Sagas, 2009). Tuy nhiên, ti n l

ng, ti n th

ng và các

hình th c đãi ng nhân viên trong doanh nghi p c u thành chi phí v n hành. Vì v y,
m t t ch c có th th c hi n vi c thu hút, gi chân và t o đ ng l c cho nhân viên có


16

trình đ , đ t năng su t cao thì ph i cân nh c sao cho vi c tr l

ng, th

ng cho ng

i

lao đ ng h p lý.

i lao đ ng linh ho t h n, qua đó có th đi u ch nh l c l

ng lao

đ ng trong đ n v cho phù h p, góp ph n nâng cao năng su t công vi c.
Nghiên c u c a Pfeffer (1998): Th c hành QTNNL bao g m s nh n m nh vào
l a ch n nhân viên d a trên s phù h p v i văn hóa công ty, nh n m nh vào hành vi,
thái đ và kỹ năng, kƿ thu t c n thi t theo yêu c u c a vi c làm, ch đ đãi ng v
hi u su t và trao quy n cho nhân viên đ khuy n khích làm vi c theo nhóm. Pfeffer
(1998) đã đ xu t b y th c ti n c a m t t ch c thành công giúp tăng c

ng hi u su t

ho t đ ng. C th :
Đ m b o ổn định công việc: đ m b o nhân viên không b m t vi c, giúp nhân
viên an tâm v i công vi c, t o s tho i mái và thúc đ y nhân viên g n bó, tham gia
vào th c hi n công vi c. Theo đ nh nghƿa thông d ng nh t c a t ch c ILO “b o đ m
n đ nh công vi c có nghƿa là ng

i lao đ ng đ

c b o v ch ng l i vi c thông báo

sa th i m t cách tùy ý trong công vi c, cũng nh có h p đ ng dài h n, tránh làm vi c
theo th i v ”. Đi u này, th hi n trách nhi m, s quan tâm c a doanh nghi p đ i v i
ng

i lao đ ng trong công vi c, đ m b o n đ nh vi c làm cho ng

i lao đ ng, giúp