BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG VŨ CHÂU PHÚC

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN:
TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP
PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ TẠI TP. HCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. BÙI THỊ THANH


giả cũng tham khảo thang đo và điều chỉnh phù hợp với bối cảnh nghiên cứu thông qua
phương pháp thảo luận nhóm và hoàn thiện bảng câu hỏi theo kết quả phỏng vấn thử.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 02 bước chính: (1) Nghiên cứu định
tính và (2) nghiên cứu định lượng. Tại bước nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng
phương pháp thảo luận nhóm tập trung và khám phá các thành phần của phong cách
lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; đề xuất
mô hình nghiên cứu và được đồng thuận cao giữa các thành viên. Tại bước nghiên cứu
định lượng, tác giả đã thực hiện khảo sát mẫu 289 nhân viên đang làm việc cho các
doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM; sử dụng phương pháp kiểm định hệ
số tin cậy Cronbach’s alpha đối với các thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và
phân tích hồi qui bội.
Kết quả nghiên cứu: ngoại trừ khiêm nhường, tất cả các giả thuyết trong nghiên
cứu đều được chấp nhận. Các thành phần có tác động mạnh nhất đến hài lòng trong
công việc gồm: Trao quyền, Chính trực và Tín nhiệm. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác
giả đề xuất một số hàm ý cho nhà lãnh đạo trong vận dụng phong cách lãnh đạo phụng
sự, nhằm tạo ảnh hưởng đến hài lòng trong công việc cho nhân viên; qua đó, nâng cao
thái độ làm việc và hiệu quả công việc cho tổ chức.
Nghiên cứu vẫn có một số hạn chế như tính phổ quát chưa cao và đã được tác
giả gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo.


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU


3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính......................................................................... 40
3.3 Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 46
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ............................................................................... 46
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ..................................................................................... 46
3.3.3 Thu Thập dữ liệu............................................................................................ 47
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu ...................................................................... 48
Tóm tắt Chương 3 .......................................................................................................... 53
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 54
4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 54
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha .......................... 55
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...................................................................... 57
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần trong thang đo Phong cách lãnh
đạo phụng sự ........................................................................................................... 57
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Hài lòng trong công việc ................... 61
4.4 Phân tích hồi quy .................................................................................................. 63
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan ............................................................................ 63
4.4.2 Phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài
lòng trong công việc ............................................................................................... 64
4.4.3 Kiểm định lý thuyết về phân phối chuẩn ....................................................... 66
4.4.4 Kiểm định giả thuyết ..................................................................................... 67
4.5 Kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc giữa các nhóm theo phương
thức phân loại ............................................................................................................. 70
4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu .............................................................................. 74
Tóm tắt chương 4 ........................................................................................................ 79
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ ............................. 80
5.1 Kết luận ................................................................................................................ 80
5.2 Hàm ý cho nhà quản trị ........................................................................................ 81


5.2.1 Về yếu tố Trao quyền .................................................................................... 81

the Social Sciences)
TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VIF

Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của Laub
(1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011) ............................. 11
Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền .......................................................................................... 41
Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn ........................................................................................... 42
Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm ........................................................................................... 42
Bảng 3.4: Thang đo Bao dung............................................................................................. 42
Bảng 3.5: Thang đo Can đảm.............................................................................................. 43
Bảng 3.6: Thang đo Chính trực ........................................................................................... 43
Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường .................................................................................... 44
Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia .............................................................................. 44
Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc .................................................................... 45
Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm ............................................................................ 46
Bảng 4.1: Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 54
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha ........... 56
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).............................................................................................................................. 57
Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo phụng
sự (lần 1).............................................................................................................................. 58
Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Barlett của thang đo phong cách lãnh đạo phụng



DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011) .................................. 16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & rikboga (2015) ............................................. 17
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2006) ........................................... 18
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016) .......................................... 19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) ....................................... 20
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 36
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 38
Hình 4.1: Biểu đồ tần số Histogram của sự hài lòng trong công việc ................................ 66


1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Một công việc nếu không phù hợp với nhu cầu của một người và phẩm chất cá
nhân của họ, sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển của người này và đem lại kết quả không
mong muốn (Kalleberg, 1977). Các học giả trên thế giới đã có nhiều bằng chứng cho
thấy sự hài lòng trong công việc đem lại nhiều kết quả tích cực cho người lao động ở
cả sức khoẻ thể chất lẫn sức khoẻ tâm lý. Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn đem lại
hiệu quả cho tổ chức vì tạo chất lượng tinh thần trong công việc nêu trên và giảm thiểu
các hành vi tiêu cực nơi nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg,
1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003). Vì vậy, nghiên cứu về
sự hài lòng trong công việc để nâng cao kết quả hoạt động cho nhân viên đóng vai trò
ngày càng quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phát triển như hiện nay.
Trên thế giới có rất nhiều học giả đã đi sâu vào tìm hiểu các phương diện, tiền tố
cũng như cơ chế hoạt động của sự hài lòng trong công việc (Arvey & cộng sự, 1989;
Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976;

Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng
Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016). Theo đó, phong cách lãnh đạo phụng sự có
quan hệ thuận chiều với sự hài lòng công việc của nhân viên vì cho nhân viên thấy tầm
quan trọng của nhân viên với tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014);
đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của nhân viên (Chu, 2008; Dierendonck &
Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler
& cộng sự, 2016); tăng cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền
(Dierendonck, 2010; Liden & cộng sự, 2008; Rude, 2004) và tăng cảm giác thuộc về tổ
chức (belongs to) cho nhân viên khi nguyện vọng của cá nhân của nhân viên gắn chặt
với tầm nhìn của tổ chức (Akdol & Arikboga, 2015; McCann & cộng sự, 2014; Parris
& Peachy, 2013). Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu đi sâu vào tìm hiểu cơ chế
hoạt động giữa hai yếu tố này, cũng như vẫn còn khá ít các nghiên cứu phản ảnh toàn


3

diện tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự với hài lòng trong công việc của nhân
viên.
Công nghệ đang ngày càng đưa kinh tế thế giới đến mức phát triển vượt bậc,
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này. Công nghệ giúp cải thiện năng suất,
tiết kiệm vốn và chi phí cũng như sáng tạo các sản phẩm mới phục vụ xã hội. Qua đó,
cho thấy lĩnh vực công nghệ đang ngày càng đóng vai trò chính yếu trong năng lực
phát triển kinh tế của các quốc gia nói chung và của Việt Nam nói riêng.
Hiện Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát triển
công nghệ, hoạt động chính của các doanh nghiệp này là sản xuất và cung cấp các sản
phẩm hình thành từ kết quả nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ (Điều 2 Nghị
định số 96/2010/NĐ-CP ngày 20/9/2010 của Chính phủ), nhằm phục vụ nhu cầu sản
xuất kinh doanh của nền kinh tế. Họ là cầu nối, thương mại hóa và ứng dụng các sản
phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội.
Tuy nhiên, Việt Nam vẫn còn ở vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu cũng như

cho thấy tầm quan trọng của sự lãnh đạo đối với sự hài lòng trong công việc, và tại các
công ty này tình trạng thiếu vắng sự lãnh đạo hiệu quả đang diễn ra.
Thành công của tập thể được tập hợp từ thành quả của mỗi cá nhân, để mỗi cá
nhân đạt thành tựu trong công việc, họ phải có động lực là sự hài lòng trong công việc
của mình. Vì thế, thiếu vắng sự hỗ trợ và động viên từ người lãnh đạo sẽ khó tạo được
động lực hài lòng này và doanh nghiệp khó có thể quy tụ sức mạnh tổng thể từ đội ngũ
nhân viên của mình.
Để thúc đẩy tăng trưởng trong bối cảnh vẫn còn hạn chế về hiệu quả nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp cần hơn nữa sự tập trung vào chiến lược cải thiện năng suất
lao động. Và một trong những cách hiệu quả nhất là thông qua tác động từ phía nhà
lãnh đạo lãnh đạo, để tăng cường sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Do đó, tác
giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến
sự hài lòng trong công việc của nhân viên: trường hợp các doanh nghiệp phát triển
công nghệ tại TP. HCM” nhằm mục đích khám phá mối quan hệ giữa các nhân tố trên,
qua đó, đề xuất các hàm ý để lãnh đạo doanh nghiệp tạo động lực, giúp cải thiện năng
suất lao động của nhân viên và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.


5

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:
(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự
hài lòng trong công việc của nhân viên.
(2) Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh
hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển
công nghệ trên TP. HCM.
(3) Đánh giá mức độ tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự
đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp phát triển công
nghệ trên TP. HCM.

Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử để điều chỉnh từ ngữ các thành phần
thang đo cho phù hợp với nội dung nghiên cứu và phù hợp với văn hóa Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi
được gửi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm
SPSS 20.0 nhằm: Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha; Phân tích
nhân tố khám phá (EFA); Phân tích tương quan và hồi quy.

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Nghiên cứu đóng góp thêm hiểu biết về sự hài lòng trong
công việc và mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với các phương diện của
phong cách lãnh đạo phụng sự. Qua nghiên cứu, người đọc có cơ sở khoa học về các
khái niệm trong đề tài, mối quan hệ giữa chúng cũng như là nguồn tài liệu tham khảo
về thang đo cho các nghiên cứu tương lai.
Ý nghĩa thực tiễn: kết quả nghiên cứu giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP. HCM nói riêng kiến thức về
phong cách lãnh đạo phụng sự, cũng như mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo này
với sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Sự tăng trưởng và lớn mạnh của doanh nghiệp trong bối cảnh có nhiều thử thách
như hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội ngũ nhân viên. Để
củng cố điều này, tăng cường hài lòng trong công việc của nhân viên là điều cấp thiết


7

và tác động của phong cách lãnh đạo là nhân tố then chốt, đóng vai trò quyết định
(Dierendonck & Nuijten, 2011).

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

làm cho nhân viên của mình trở nên thông thái hơn, tự do hơn, mức độ tự chủ cao hơn.
Chủ nghĩa phát triển cá nhân là tâm điểm của phong cách lãnh đạo này (Searl, 2011).

2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự
Sự phát triển của thuật lãnh đạo phụng sự trải dài hơn một thập kỷ (Russell &
Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004). Trong các năm gần
đây, số lượng ngày càng dày đặc, tiêu biểu có thể kể đến các nghiên cứu của: Barbuto
& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014);
Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011).
Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự bắt nguồn từ kết quả quan sát của
Greenleaf (1977), miêu tả rằng đó là phong cách lãnh đạo mà đặt nhu cầu cấp thiết của
người khác lên trước và được đề cập lần đầu qua nghiên cứu của Graham (1991).
Graham (1991) đã khái niệm hóa người lãnh đạo phụng sự là người khiêm tốn, tập
trung vào lợi ích chung, có quyền lực, tầm nhìn, phong cách sống định hướng phục vụ,


9

trao quyền tự trị cho người dưới quyền, phát triển đạo đức và có nhân viên là những
người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự.
Lãnh đạo phụng sự là dạng phong cách lãnh đạo đặt lợi ích của người khác lên
trên bản thân mình. Người lãnh đạo phụng sự nhận diện các nhu cầu và sự quan tâm
của nhiều bên liên quan (Graham, 1991; Liden & cộng sự, 2008), tìm cách đáp ứng các
nhu cầu này thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế sẵn sàng phục vụ (Barbuto &
Wheeler, 2006; Smith & cộng sự, 2004). Người lãnh đạo phụng sự góp phần tạo nên
môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng thông qua việc tập trung vào hỗ trợ nhu cầu
của người dưới quyền (Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Walumbwa
& cộng sự, 2010).
Spear (1995) nhận thấy rằng đây là mô hình lãnh đạo mới trái ngược với các mô
hình lãnh đạo truyền thống thiên về sự độc trị và thứ bậc, nó có thể áp dụng cho nhiều

nội dung chính bao hàm trong tất cả các nghiên cứu về lĩnh vực này đó là: (1) Trao
quyền và phát triển con người (Empowering & Developing people); (2) Khiêm nhường
(Humility); (3) Chính trực (Authenticcity); (4) Đồng cảm (Interpersonal Acceptance);
(5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship).
Năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 08 thành
phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao hàm toàn diện 06 nội dung nêu
trên; hơn nữa, khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách lãnh đạo phụng sự, khắc phục
được hạn chế của các nghiên cứu đi trước. 08 thành phần đó bao gồm: (1) Trao quyền;
(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7)
Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Nhìn chung, khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự đã được nhiều học giả
trên thế giới nghiên cứu và khám phá. Các thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo
này xoay quanh việc phát triển và đặt lợi ích người khác lên trước; chia sẻ sự lãnh đạo;
xây dựng một cộng đồng trong tổ chức và hành xử đạo đức. Đo lường các thành phần
trong phong cách lãnh đạo phụng sự tuy mang nhiều nét khác nhau ở mỗi nghiên cứu,
nhưng tựu chung lại đều thể hiện nội dung xoay quanh các giá trị trên.


11

Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của
Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)
Nội dung chính của
Khái niệm phong cách

Laub (1999)

lãnh đạo phụng sự
Trao quyền và phát triển


Chính trực
(Authenticcity)

Thể hiện chính trực
(Display
Authenticity)

Đồng cảm
(Interpersonal
Acceptance)

Đánh giá cao nhân
viên
(Values People)

Xoa dịu cảm xúc
(Emotional
healing)

Bao dung
(Forgiveness)

Lãnh đạo
(Providing Direction)

Thực hiện lãnh đạo
(Providing
Leadership)


(Wisdom)
Nguồn: Dierendonck (2010); Rachmawati & Lantu (2013)


12

2.2 Hài lòng trong công việc
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc
Lịch sử nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc đã có từ rất lâu. Các học giả
đã bắt đầu nghiên cứu khái niệm này từ rất sớm, trong khoảng những năm 1930 (Chu,
2008).
Năm 1935, Hoppock đưa ra định nghĩa đầu tiên về hài lòng trong công việc đó
là sự kết hợp của các nhân tố tâm lý, hoặc nhân tố tâm lý với bối cảnh môi trường để
một người có thể thực sự nói rằng họ thỏa mãn với công việc (Hoppock, 1935).
Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo
Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter
& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích
của người đó với công việc .
Một số học giả nhìn nhận sự hài lòng nói chung là nhu cầu được đáp ứng, dựa
trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và cộng sự (1959) (House & Wigdor, 1967).
Theo đó, sự hài lòng trong công việc là độ tương quan giữa mong đợi và phần thưởng
(Davis & cộng sự, 1985). Từ cách tiếp cận theo lý thuyết nhu cầu này, nghiên cứu về
hài lòng trong công việc dần phát triển với hướng tiếp cận đó là sự thoả mãn nhu cầu
bên trong lẫn nhu cầu bên ngoài và xem đó như là động lực làm việc (intrinsic &
extrinsic motivation) (Aziri, 2008, theo Aziri, 2011; Smith & cộng sự, 1969, theo
Brown và Peterson, 1993). Động lực bên trong có được từ các nhu cầu mang giá trị tâm
lý bên trong con người được thoả mãn, như cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự
tự trị (autonomy), độc lập trong công việc (independence). Nói cách khác, đó là sự tự
do quyết định phương thức thực hiện công việc (Hackman & Oldham, 1976). Trong
khi đó, động lực bên ngoài phụ thuộc các yếu tố vượt khỏi sự kiểm soát cá nhân người

bên ngoài và sự lãnh đạo là nhân tố then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997).


14

2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc
Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự
(1967), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường theo 02 mặt hài lòng bên
trong và hài lòng bên ngoài. Hài lòng bên trong nói đến các mặt năng lực được tận
dụng, đạt thành tựu, có cơ hội giúp đỡ người khác qua công việc, v.v... Hài lòng bên
ngoài nói đến sự hài lòng về chính sách, sự quản lý từ công ty, môi trường làm việc
thoải mái, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, v.v…
Theo Hackman & Oldham (1976); McCann và cộng sự (2014), sự hài lòng trong
công việc bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị (autonomy), độc
lập (independence) trong công việc, công việc ổn định, hài lòng về lương thưởng, đồng
nghiệp và mối quan hệ với quản lý, v.v...
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm các tác giả trên có ưu
điểm là thích hợp cho các nghiên cứu đi sâu vào cấu trúc của sự hài lòng trong công
việc. Tuy nhiên, nhược điểm của các nghiên cứu này là đo lường khái niệm với thang
đo quá dài. Một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, dẫn đến tốn kém thời gian khi khảo
sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng
sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997).
Theo Camman & cộng sự (1979); Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng
trong công việc có thể được đo lường tổng thể, bao gồm các nội dung: sự hài lòng nói
chung đối với công việc; sự công nhận thành quả, quan hệ với đồng nghiệp, môi trường
làm việc, công việc không rủi ro, quan tâm từ phía lãnh đạo, lương tốt, năng lực được
sử dụng và đảm bảo sức khoẻ.
Đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của Camman & cộng sự
(1979); Macdonald & MacIntyre (1997) tuy không đi sâu vào cấu trúc khái niệm trên,
nhưng lại phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm vì độ dài phù hợp, thuận tiện khi