ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC
HÀNH

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02



MỤC LỤC

Danh mục các bảng ..................................................................................................... i
Danh mục các hình.................................................................................................... iii MỞ
ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC..........5
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc.......................................................5 1.2.
Các lý thuyết về sự hài lòng .............................................................................6
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. ................................6
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.............................6
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. ...............................................7
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. ......................................................8
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động ...............9
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài .............................................9
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước ...............................................16
1.4. Đặc điểm nhân sự trong khách sạn.................................................................17
1.4.1. Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. ..........17
1.4.2. Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao
động ...................................................................................................................18
1.4.3. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. .........18
1.4.4. Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng tâm
lý và môi trường lao động phức tạp. ..........................................................18 1.4.5.
Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo các bộ
phận chức năng. .....................................................................................19 1.4.6. Hệ số
luân chuyển lao động lớn. .............................................................19
1.5. Mô hình nghiên cứu tổng quát........................................................................20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................23
2.2. Quy trình nghiên cứu......................................................................................23

3.9.1. Sự hài lòng chung trong công việc giữa nhân viên nam và nữ ...............52


3.9.2. Sự hài chung trong công việc của nhân viên theo trình độ học vấn........53
3.9.3. Sự hài lòng chung trong công việc theo trình độ chuyên môn ................55
3.9.4. Sự hài lòng chung trong công việc của nhân viên theo thâm niên ..........56
CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................59
4.1. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài .....................................................59 4.2.
Kiến nghị ........................................................................................................60
4.2.1. Môi trường tác nghiệp .............................................................................61
4.2.2. Lãnh đạo ..................................................................................................62
4.2.3. Bản chất công việc...................................................................................63
4.2.4. Đào tạo ....................................................................................................65
4.3. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................66 Tài
liệu tham khảo.....................................................................................................67
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1


33

6

Bảng 3. 1

Trình độ học vấn

36

7

Bảng 3.2

Cơ cấu giới tính

36

8

Bảng 3.3

Cơ cấu trình độ học vấn

37

9

Bảng 3.4


Bảng 3.8

Hệ số Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo

41

14

Bảng 3.9

15

Bảng 3.10

Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng chung

45

16

Bảng 3.11

Mô tả các biến trong mô hình

45

17

Bảng 3.12



48

20

Bảng 3.15

49

21

Bảng 3.16

22

Bảng 3.17

23

Bảng 3.18

24

Bảng 3.19

25

Bảng 3.20

26

Kết quả phân tích sâu ANOVA ( Post Hoc)

ii

51

51

52

53
54
55
56
57
58


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Nội dung

Hình

Trang

Sự hài lòng nhân viên đƣợc thực hiện vừa theo
1

những năm gần đây nhờ đƣờng lối đổi mới của Đảng và nhà nƣớc, du lịch Việt Nam tiếp
tục phát triển về nhiều mặt. Kết quả này của ngành du lịch Việt Nam có sự đóng góp
quan trọng của các khách sạn. Ngành kinh doanh khách sạn đã đảm bảo hiệu quả kinh tế,
xã hội, an ninh, đóng góp cho sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc.
Nhƣng cùng với sự hội nhập về kinh tế kéo theo đó là sự cạnh tranh hết sức căng
go của các khách sạn không chỉ ở khâu thu hút khách lƣu trú mà còn là thu hút, đào tạo
và giữ chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Theo dự báo của Tổng cục Du lịch, nhu cầu
nguồn nhân lực ngành dịch vụ đến 2020 sẽ tăng gấp ba lần hiện nay. Bên cạnh yếu tố
cạnh tranh, việc mở rộng thị trƣờng của các doanh nghiệp trong nƣớc cũng làm cho
lao động ngành này trở nên khan hiếm. "Đơn cử, Tập đoàn Vingroup cần 10.000 lao
động ngành nhà hàng - khách sạn trong năm 2015. Quản lý nhà hàng - khách sạn, chế
biến thức ăn là công việc thiếu lao động trầm trọng. Hằng năm, nhà trƣờng cho ra lò
gần 1.000 sinh viên, nhƣng vẫn không cung cấp đủ cho thi trƣờng lao động."- Chia sẻ
của ông Trần Văn Hùng, Hiệu trƣởng trƣờng Trung cấp Du lịch và Khách sạn
Saigontourist.
Vậy làm thế nào để giữ chân đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao này?
Khách sạn Melia Hà Nội thuộc chuỗi khách sạn Melia Hotels International
của tập đoàn Sol Melia-tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu trên thế giới về khu nghỉ
mát. Khách sạn có đội ngũ nhân viên đông đảo lên tới hơn 400 ngƣời, với đội ngũ nhân
viên đƣợc đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm. Nhân viên khách sạn luôn
là đối tƣợng săn đón của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, nhà quản lý chƣa đáp ứng
đƣợc sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể dẫn đến sự bất mãn và sẵn sàng
rời bỏ khách sạn và tìm đến một môi trƣờng làm việc tốt hơn. Theo thống kê của phòng
nhân sự khách sạn Melia, đã có tới 08 nhân viên viên nghỉ việc trong quý I/2014, 05 nhân
viên nghỉ việc trong quý II/2014, Quý III/2014 là 02

1


và 01 nhân việc nghỉ việc quý IV/2014. Tỷ lệ này là rất cao so với tổng số nhân viên

Làm cách nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc?

2. Mục đích và nhiệm vu ̣ nghiên cƣƣu
Mục đích nghiên cứu : Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên khách sạn Melia Hà Nội.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Bao gồm 4 nhiệm vụ chính:

2


-

Tổng hợp các lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động, nhằm mục đích đƣa
ra mô hình nghiên cứu.

-

Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên trực tiếp tại khách sạn Melia Hà Nội.

-

Phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên thông qua phân tích số liệu và
thực hiện kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc
tính cá nhân (giới tính, trình độ,kinh nghiệm).

-

Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên khách sạn Melia Hà Nội.


3


thành của nhân viên, góp phần làm tăng sự gắn bó của họ cũng nhƣ nâng cao chất
lƣợng cung cấp dịch vụ của khách sạn.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận chung, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn
Melia Hà Nội
Chƣơng 4 : Các giải pháp và kiến nghị

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, có nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm
lý, sinh lý và các yếu tố môi trƣờng khhiến cho một ngƣời thật sự cảm thấy hài lòng về
công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm giác
mà ngƣời lao động cảm nhận về công việc của họ.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc đƣợc
thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá
nhân đƣớc đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Định

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Đƣợc ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất - sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lƣơng cơ bản
(Nguồn : Trần Kim Dung, 2003 , tr. 9.)

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự hài lòng nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông,
nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc hài lòng
thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn
và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho
ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của ngƣời lao động, từ đó
dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào hài lòng các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng
hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và
tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

họ đã bỏ ra. Nếu ngƣời lao động cho rằng họ những gì họ nhận đƣợc không xứng đáng
với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm
chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ đƣợc nhận đƣợc những phần thƣởng và đãi ngộ
xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thƣởng
và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hƣớng làm giảm giá trị phần thƣởng và về lâu dài không còn tác
dụng khuyến khích.

7


Công bằng bên ngoài là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối xử
công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hƣớng so sánh tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những ngƣời khác.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác từ đó họ sẽ cảm
thấy hài lòng trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng ngƣợc lại nếu tỷ
lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ
những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng nhƣ: giảm nỗ lực
làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những
ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến
hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả
công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và
các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên
cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì bất kỳ
lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.


Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự
không hài lòng trong công việc nhƣng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn.
Ngƣợc lại nếu không đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối
của ngƣời lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ tạo ra sự hài lòng và từ đó
sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhƣng ngƣợc
lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng không hài lòng
của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời lao động làm việc nhƣ trách nhiệm để đạt
yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng
cao kết quả thực hiện công.
Do vậy, để tạo ra sự hài lòng trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc
cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm
ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động. Tiếp đó,
tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho ngƣời lao động
thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách
thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho ngƣời lao động; thể
hiện sự ghi nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua các việc tăng lƣơng, khen
thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài
1.3.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946)
sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng
cảm với các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, đƣợc tƣơng tác và chia
sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lƣơng, đƣợc đánh giá đầy đủ các
công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này đã đƣợc Korach (1980,1994), Bob Nelson,
Blanchard Training và Development (1991), Silverthorne



4.

Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

5.

Quyền hạn (cơ hội để nói với ngƣời khác phải làm gì)

6.

Chính sách công ty (cách thức các công ty đƣa ra chính sách và đƣa vào
thực thi)

7.

Bồi thƣờng (lƣơng và một số lớn công việc đã làm)

8.

Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với ngƣời khác)

9.

Sáng tạo (cơ hội để thử những phƣơng pháp của mỗi cá nhân vào công việc
của mình)

10.

Độc lập (cơ hội đƣợc làm việc một mình trong công việc)

Sự giám sát - con ngƣời (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên)

18.

Sự giám sát - kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

19.

Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

20.

Điều kiện làm việc
Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng
hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh đƣợc cảm
nhận của nhân viên.
1.3.1.4. Nghiên cứu của Smith et al
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lƣờng
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền lƣơng, cơ hội
đào tạo - thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.
Để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc cũng nhƣ mức độ hài
lòng chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) (Smith et al, 1996) . Thang đo này đƣợc đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
1. Công việc
Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với
các
thành phần công việc, chẳng hạn nhƣ bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với ngƣời lao động đƣợc thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc nhƣ: công việc có phù hợp với năng

sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của ngƣời lao động.
3. Lãnh đạo
Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến
sự hài lòng cho ngƣời lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự
quan tâm đến cấp dƣới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng nhƣ việc hỗ trợ
nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa
việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hƣớng dẫn của
ngƣời chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên. Theo Ramsey (1997, dẫn theo
Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và

12


hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến các hành vi
hợp tác hoặc bất hợp tác của ngƣời lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân
chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất
mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm
cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc
(Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim Dung,
2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp
phần làm tăng sự hài lòng công việc của ngƣời lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki
năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt khi trong tổ
chức ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả,
các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện và quan hệ giữa các
cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc
đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn
theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà

thuyết (Mayer và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu đƣợc xuất bản là sử dụng
JDI. Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai biến thành phần nữa,
đó là phúc lợi và môi trƣờng làm việc. Gần đây, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố
"thời gian công tác tại tổ chức".
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng công
việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi. Nghề
nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công
việc cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc.
Nhƣợc điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
1.3.1.5. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đƣa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc
điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang đo:
đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc (5 yếu tố "lõi"), đo lƣờng những biểu hiện
tâm lý của nhân viên, thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ:

14