ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN DUY TRUNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MELIA HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC ..........5
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc .......................................................5
1.2. Các lý thuyết về sự hài lòng .............................................................................6
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. ................................6
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland. ............................6
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. ...............................................7
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. ......................................................8
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động ...............9
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài .............................................9
1.3.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước ...............................................16
1.4. Đặc điểm nhân sự trong khách sạn .................................................................17
1.4.1. Đội ngũ lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. ..........17
1.4.2. Khả năng cơ giới hoá, tự động hoá thấp trong quá trình sử dụng lao
động ...................................................................................................................18
1.4.3. Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách. .........18
1.4.4. Những người lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn phải chịu đựng
tâm lý và môi trường lao động phức tạp. ..........................................................18
1.4.5. Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hoá cao và tổ chức theo
các bộ phận chức năng. .....................................................................................19
1.4.6. Hệ số luân chuyển lao động lớn. .............................................................19
1.5. Mô hình nghiên cứu tổng quát........................................................................20
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................23
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................23
2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................23


2.3. Thu thập thông tin ........................................................................................24
2.4. Xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn ................................................................24
2.4.1. Phỏng vấn kiểm tra và hiệu chỉnh bảng câu hỏi .....................................24
2.4.2. Thiết kế mẫu .............................................................................................27

CHƢƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................59
4.1. Tóm tắt các kết quả nghiên cứu của đề tài .....................................................59
4.2. Kiến nghị ........................................................................................................60
4.2.1. Môi trường tác nghiệp .............................................................................61
4.2.2. Lãnh đạo ..................................................................................................62
4.2.3. Bản chất công việc ...................................................................................63
4.2.4. Đào tạo ....................................................................................................65
4.3. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................66
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................67
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

6

2


Trình độ học vấn

36

7

Bảng 3.2

Cơ cấu giới tính

36

8

Bảng 3.3

Cơ cấu trình độ học vấn

37

9

Bảng 3.4

Cơ cấu về trình độ chuyên môn

37

10


14

Bảng 3.9

15

Bảng 3.10

Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng chung

45

16

Bảng 3.11

Mô tả các biến trong mô hình

45

17

Bảng 3.12

Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến trong mô hình

47

18



Bảng 3.16

22

Bảng 3.17

23

Bảng 3.18

24

Bảng 3.19

25

Bảng 3.20

26

Bảng 3.21

27

Bảng 3.22

28

Bảng 3.23


52

53
54
55
56
57
58


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

Sự hài lòng nhân viên đƣợc thực hiện vừa theo
1

Hình 1.1

thang nhu cầu Maslow vừa theo các khía cạnh

21


Du lịch, nhu cầu nguồn nhân lực ngành dịch vụ đến 2020 sẽ tăng gấp ba lần hiện
nay. Bên cạnh yếu tố cạnh tranh, việc mở rộng thị trƣờng của các doanh nghiệp
trong nƣớc cũng làm cho lao động ngành này trở nên khan hiếm. “Đơn cử, Tập
đoàn Vingroup cần 10.000 lao động ngành nhà hàng - khách sạn trong năm 2015.
Quản lý nhà hàng - khách sạn, chế biến thức ăn là công việc thiếu lao động trầm
trọng. Hằng năm, nhà trƣờng cho ra lò gần 1.000 sinh viên, nhƣng vẫn không cung
cấp đủ cho thi trƣờng lao động.”- Chia sẻ của ông Trần Văn Hùng, Hiệu trƣởng
trƣờng Trung cấp Du lịch và Khách sạn Saigontourist.
Vậy làm thế nào để giữ chân đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao này?
Khách sạn Melia Hà Nội thuộc chuỗi khách sạn Melia Hotels International
của tập đoàn Sol Melia-tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu trên thế giới về khu
nghỉ mát. Khách sạn có đội ngũ nhân viên đông đảo lên tới hơn 400 ngƣời, với đội
ngũ nhân viên đƣợc đào tạo bài bản, chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm. Nhân viên
khách sạn luôn là đối tƣợng săn đón của đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, nhà quản
lý chƣa đáp ứng đƣợc sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có thể dẫn đến sự
bất mãn và sẵn sàng rời bỏ khách sạn và tìm đến một môi trƣờng làm việc tốt hơn.
Theo thống kê của phòng nhân sự khách sạn Melia, đã có tới 08 nhân viên viên nghỉ
việc trong quý I/2014, 05 nhân viên nghỉ việc trong quý II/2014, Quý III/2014 là 02

1


và 01 nhân việc nghỉ việc quý IV/2014. Tỷ lệ này là rất cao so với tổng số nhân viên
là 423 ngƣời. Vì vậy, bài toán giữ chân nhân tài lại càng trở nên nan giải. Nhiều
nghiên cứu đã cho thấy nếu ngƣời lao động đƣợc hài lòng trong công việc thì họ
không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn gắn bó hơn với tổ chức.
Từ trƣớc đến nay, các công trình nghiên cứu đánh giá và tìm hiểu về sự hài
lòng của nhân viên chủ yếu chỉ tập trung ở nhân viên tại công ty nói chung hoặc
khối nhân viên văn phòng, mà chƣa có nghiên cứu cụ thể về đối tƣợng nhân viên
phục vụ trực tiếp, cụ thể là khối nhân viên nhà hàng, khách sạn. Trong nghiên cứu


2


-

Tổng hợp các lý luận về sự hài lòng của ngƣời lao động, nhằm mục đích đƣa
ra mô hình nghiên cứu.

-

Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên trực tiếp tại khách sạn Melia Hà Nội.

-

Phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên thông qua phân tích số liệu và
thực hiện kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các
đặc tính cá nhân (giới tính, trình độ,kinh nghiệm).

-

Đề xuất giải pháp và kiến nghị nâng cao sự hài lòng trong công việc của
nhân viên khách sạn Melia Hà Nội.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu :
Đối tƣợng nghiên cứ là công tác đo lƣờng sự hài lòng trong công việc của nhân viên
khách sạn Melia Hà Nội
Phạm vi nghiên cứu :

5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận chung, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3 : Thực trạng về sự hài lòng trong công việc của nhân viên khách sạn
Melia Hà Nội
Chƣơng 4 : Các giải pháp và kiến nghị

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC
1.1. Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc, có nhiều định nghĩa khác nhau.
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với công việc là tổng hợp sự hài lòng về
tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trƣờng khhiến cho một ngƣời thật sự cảm thấy hài
lòng về công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm
giác mà ngƣời lao động cảm nhận về công việc của họ.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc
đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của ngƣời lao động.
Kusku (2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn
cá nhân đƣớc đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ.
Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng
ngƣời lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao.
Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những
gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận đƣợc từ công việc.
Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là trạng thái cảm
xúc tích cực của ngƣời lao động với công việc thể hiện quả hành vi, niềm tin của họ


Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lƣơng cơ bản
(Nguồn : Trần Kim Dung, 2003 , tr. 9.)

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự hài lòng nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
hài lòng thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện tại của
ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào hài lòng các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc giao, phấn chấn
hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland.
(McClelland, 1978) cho rằng “con ngƣời có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.”
Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con ngƣời vƣợt qua khó khăn trở ngại, để đạt
đƣợc những thành công trong công việc cũng nhƣ trong cuộc sống.


và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

7


Công bằng bên ngoài là việc ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối xử
công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hƣớng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những ngƣời khác.
Ngƣời lao động sẽ cảm thấy đƣợc đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ
quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những ngƣời khác từ đó
họ sẽ cảm thấy hài lòng trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhƣng
ngƣợc lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không đƣợc đối xử công
bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự
công bằng nhƣ: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân hoặc của những ngƣời khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến
hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả
công việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lƣơng, thƣởng và
các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những ngƣời lao động trong tập thể vì
bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg.
Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động thành hai
nhóm: duy trì và thúc đẩy.
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Các nhân tố duy trì (môi trường)


đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhƣng
ngƣợc lại nếu không đƣợc thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng không
hài lòng của ngƣời lao động đối với công việc, ngƣời lao động làm việc nhƣ trách
nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực
để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công.
Do vậy, để tạo ra sự hài lòng trong công việc nhằm đem lại động lực làm
việc cho ngƣời lao động thì trƣớc hết ngƣời quản lý phải quan tâm các nhân tố duy
trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho ngƣời lao
động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho
ngƣời lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công
việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc
cho ngƣời lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của ngƣời lao động thông qua
các việc tăng lƣơng, khen thƣởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác.
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về sự hài lòng của ngƣời lao động
1.3.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài
1.3.1.1. Nghiên cứu của Foreman Facts
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New
York,1946) sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố: kỷ luật
khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân nguồn lao động, công việc thú vị,
đƣợc tƣơng tác và chia sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lƣơng,
đƣợc đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp
trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này đã đƣợc Korach
(1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training và Development (1991), Silverthorne

9


(1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997 – 2001), Synthia D.
Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nƣớc nhƣ
Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.


Quyền hạn (cơ hội để nói với ngƣời khác phải làm gì)

6.

Chính sách công ty (cách thức các công ty đƣa ra chính sách và đƣa vào
thực thi)

7.

Bồi thƣờng (lƣơng và một số lớn công việc đã làm)

8.

Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với ngƣời khác)

9.

Sáng tạo (cơ hội để thử những phƣơng pháp của mỗi cá nhân vào công việc
của mình)

10.

Độc lập (cơ hội đƣợc làm việc một mình trong công việc)

11.

An toàn (sự ổn định của công việc)

10

19.

Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

20.

Điều kiện làm việc
Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng

hình thức 20 câu hỏi ngắn hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh đƣợc cảm nhận
của nhân viên.
1.3.1.4. Nghiên cứu của Smith et al
Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo lƣờng mức
độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: tiền lƣơng, cơ hội đào tạo
– thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc.
Để đo lƣờng các yếu tố thành phần của công việc cũng nhƣ mức độ hài lòng
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) (Smith et al, 1996) . Thang đo này đƣợc đánh giá rất cao cả về lý
thuyết lẫn thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:
1. Công việc
Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các
thành phần công việc, chẳng hạn nhƣ bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo
Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với ngƣời lao động đƣợc thể hiện qua
nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc nhƣ: công việc có phù hợp với năng
lực và chuyên môn của ngƣời lao động hay không, ngƣời lao động có hiểu rõ ràng
về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống
hiến, sáng tạo của ngƣời lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách
và phát huy đƣợc các năng lực của cá nhân ngƣời lao động hay không. Nhiều

11

theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hƣởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và

12


hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hƣởng đến các hành vi
hợp tác hoặc bất hợp tác của ngƣời lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân
chủ, tạo nhiều thiện cảm từ ngƣời lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các
bất mãn trong công việc khi đƣợc động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực
nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công
việc (Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim
Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).
4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là ngƣời làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những
ngƣời làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ
góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của ngƣời lao động (Johns, 1996; Kreitner
& Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp đƣợc xem là tốt
khi trong tổ chức ngƣời lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một
cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trƣờng làm việc thân thiện
và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp
và sự hài lòng công việc đƣợc kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau. Nghiên
cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên 21.000 phụ nữ cho thấy các
công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của đồng nghiệp thì khả năng
không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau
cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc đƣợc hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra
sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao,
2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).
5. Tiền lƣơng/thu nhập
Tiền lƣơng là khoản tiền ngƣời lao động thu đƣợc khi hoàn thành công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền

vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng đáng kể đến sự hài lòng công việc.
Nhƣợc điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997).
1.3.1.5. Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham, 1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đƣa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc
điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã đề xuất các thang
đo: đánh giá trực tiếp môi trƣờng làm việc (5 yếu tố “lõi”), đo lƣờng những biểu hiện
tâm lý của nhân viên, thang đo lƣờng các yếu tố tác động đến công việc nhƣ:

14


(a) Mức độ hài lòng chung
(b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc.
Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế nhƣ khó phân biệt đƣợc 5 yếu tố
“lõi”, chỉ phù hợp với đối tƣợng là những nhân viên giỏi, hài lòng cao, ít nghỉ việc
và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động
viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998).
1.3.1.6. Nghiên cứu của Spector
Các mô hình trƣớc JSS đƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho
kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho
các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái
độ nhƣ:
(1) Lƣơng
(2) Cơ hội thăng tiến
(3) Điều kiện làm việc
(4) Sự giám sát
(5) Đồng nghiệp
(6) Yêu thích công việc
(7) Giao tiếp thông tin
(8) Phần thƣởng bất ngờ