ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng ẫn ho họ : PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2018


1.3.2. Nghiên cứu của Richard Hackman và Greg Oldham (1975) về Mô
hình đặc điểm công việc (Job Diagnostic Survey - JDS)................................ 16
1.3.3. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) về
Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) .. 17
1.3.4. Nghiên cứu của Spector (1997) về Đo lƣờng hài lòng tổng thể Job in General scale (JIG) ............................................................................... 18
1.3.5. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ....................................... 18
CHƢƠNG 2. GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.. 21
2.1. GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU................................................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................ 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự của công ty ......................... 22
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty .......................................... 22
2.1.4. Thực trạng các chính sách nhân sự tại Công ty ............................ 24
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................. 25
2.2.1. Phát biểu các khái niệm ................................................................ 26
2.2.2. Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu .............................................. 31
2.2.3. Thiết kế thang đo........................................................................... 33
2.2.4. Xây dựng bảng câu hỏi ................................................................. 38
2.2.5. Xây dựng phƣơng án thu thập dữ liệu .......................................... 39
2.2.6. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................... 40
2.2.7. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................... 40
2.2.8. Xây dựng mô hình hồi quy ........................................................... 41
2.2.9. Kiểm định các nhân tố đặc điểm cá nhân ..................................... 41
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ
VIỆT NAM..................................................................................................... 42
3.1. MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ............................................................... 42
3.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ....................................................................... 43



DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên từ năm 2012-2016

23

2.2

Cơ cấu độ tuổi của nhân viên từ năm 2012-2016

23

2.3

Thang đo sơ bộ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ

34

bảng

phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà
Nẵng
2.4


3.5

Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1

49

3.6

Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1

51

3.7

Kết quả kiểm tra độ tin cậy

53

3.8

KMO và Barlet Test

53

3.9

Kết quả kiểm định hệ số tƣơng quan

54

Tên bảng

Trang

Kết quả One way anova so sánh mức độ cộng tác theo

60

bảng
3.14

“tuổi”
3.15

Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo “chức vụ”

60

3.16

Kết quả kiểm định Independent t-test so sánh mức độ hài

61

lòng theo chức vụ
3.17

Kết quả thống kê mức độ hài lòng chung

62


Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

22

2.2

Khung logic của tiến trình nghiên cứu

25

2.3

Mô hình đề xuất nghiên cứu

32


1

MỞ ĐẦU
1. Tính ấp thiết ủ đề tài
Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một tổ chức. Việc
đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên nhằm xác định những yếu tố tác động
nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên; giúp công ty có thể hiểu rõ hơn về
mức độ thoả mãn của nhân viên. Từ đó, có những quyết định chính xác để cải
thiện môi trƣờng làm việc, dùng đúng ngƣời đúng việc, khai thác nguồn lực
con ngƣời trong công ty và mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. Theo
khảo sát hiện nay, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên chƣa đƣợc thực
hiện một cách thƣờng xuyên và phổ biến, trong khi, đất nƣớc đang trong thời

có sự ảnh hƣởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát
triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, đƣa ra hàm ý chính sách
để cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên trong tƣơng lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên ứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề lý luận, thực tiễn , và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi
nhánh Đà Nẵng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt
Nam, chi nhánh Đà Nẵng.
- Về thời gian:
+ Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ năm 2012 đến năm 2016.
+ Các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành khảo sát, điều tra trong khoảng thời
gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017.
+ Các đề xuất kiến nghị đƣa ra đƣợc áp dụng cho đến năm 2020 và
những năm tiếp theo.


3

4. Câu hỏi nghiên ứu
- Lý thuyết nào phù hợp và đƣợc sử dụng với vấn đề đánh giá sự hài
lòng của nhân viên?
- Mô hình và thang đo nào phù hợp với việc đánh giá các nhân tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên?
- Kết quả sau khi tiến hành đo lƣờng, đánh giá mức độ hài lòng của nhân
viên tại công ty nhƣ thế nào?
- Những chính sách nào cần đƣợc triển khai để có thể nâng cao sự hài
lòng của nhân viên tại công ty?

sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng sẽ bị loại.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định mô hình nghiên cứu.
+ Sử dụng mô hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân
tố đến sự hài lòng với hệ số β càng lớn thì càng ảnh hƣởng mạnh, β > 0 thì tác
dụng thuận chiều và β
phúc lợi công ty và điều kiện làm việc phù hợp với điều kiện cụ thể ở Việt
Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo
JDI cũng nhƣ là xác định các nhân tố ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức thỏa
mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.
- Vũ Khắc Đạt (2008), “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” .Dựa trên mô
hình nghiên cứu của Trần Kim Dung nhƣng có một số điều chỉnh cho phù hợp
với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác
giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh
giá, đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lƣơng và Phúc lợi), lãnh đạo, môi
trƣờng tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc).
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng
trung thành của nhân viên là yếu tố môi trƣờng tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh
đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của
ngƣời lao động cũng nhƣ lòng trung thành của họ đối với công ty.


7

- Nguyễn Trọng Điều (2012), “Nghiên cứu sự hài lòng công việc của
người lao động tại Công ty xi măng Trung Hải, Hải Dương”, Đại học Shute
(Taiwan). Nghiên cứu cho thấy đối với những môi trƣờng văn hoá khác nhau,
thời điểm nghiên cứu khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, ... có thể có
những ảnh hƣởng đến cảm nhận của ngƣời lao động về công việc. Những
nhân tố có thể có ảnh hƣởng đối với một môi trƣờng văn hoá này nhƣng lại
không có ảnh hƣởng đối với một môi trƣờng văn hoá này nhƣng lại không có
ảnh hƣởng đối với môi trƣờng văn hoá khác hoặc cách hiểu về các khái niệm
đối với các môi trƣờng văn hoá có sự khác biệt. Kết quả nghiên cứu cho thấy
“sự hài lòng chung” chịu tác động trực tiếp của hai nhân tố là (1) “điều kiện
làm việc, cơ hội phát triển cá nhân và đảm bảo mức sống”, (2) “lãnh đạo và

Nghiên cứu này của tác giả muốn tìm hiểu sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng.


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
1.1. SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng ủ nhân viên
Sự hài lòng công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng theo
cả hai khía cạnh: hài lòng nói chung đối với công việc và hài lòng theo các
yếu tố thành phần của công việc. Hài lòng chung thể hiện cảm xúc bao hàm
chung lên tất cả các khía cạnh của công việc. Một quan điểm khác coi sự hài
lòng với công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969). Cả hai cách
tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ thoả mãn của nhân viên trong
công việc.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc
nhƣng có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự hài lòng công
việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu, thể hiện phản ứng tích
cực đối với các khía cạnh công việc của mình.
1.1.2. Ý nghĩ

ủ việ m ng lại sự hài lòng cho nhân viên

- Giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi điều gì làm nhân viên hài lòng hoặc
không hài lòng khi làm việc tại công ty.
- Đƣa ra các chính sách nâng cao sự hài lòng của nhân viên để tạo sự

các nhà quản trị đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là
bạn phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó
đƣa ra các chính sách nâng có sự hài lòng của nhận viên.
1.2.2. Thuyết nhu ầu ERG ủ Cl yton P.Alderfer (1969)
Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Mô hình này đƣợc xây dựng
trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp
này. Thuyết ERG giải thích đƣợc tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức


11

lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. Khi các nhân viên chƣa
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng hiện tại, họ
sẽ tìm cách đƣợc thỏa mãn. Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu
được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu
cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai,
khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong
cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một
thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu
không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner &
Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu
nhập nhưng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù
hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa
nhận điều đó.

Hấp lự x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thƣởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả nhƣ thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đƣợc
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu ngƣời ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức


13

mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đƣợc
rằng công ty sẽ đi tuyển ngƣời từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đƣa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngƣời trong công ty từ cấp
dƣới lên, nhân viên đó sẽ có mức phƣơng tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bƣớc: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ “Phân vai” rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

việc. Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600
nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajmi 2001). Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh
thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:Bản chất
công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Lƣơng
Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân
tố đƣa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:
Bản hất ông việ phù hợp: Đƣợc hiểu là một công việc sẽ mang lại
sự thỏa mãn chung cho ngƣời lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó
thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ
quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối
với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, etc. Ngoài ra công
việc phù hợp với năng lực nhất định của ngƣời lao động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ
năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển
lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của ngƣời lao động. Trong


15

đề tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau trong cùng một
nhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thƣờng thấy của chúng. Mục đích đào
tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng
tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao ngƣời lao động thu đƣợc từ công
việc của mình ở công ty. Trong nghiên cứu này thu nhập đƣợc hiểu là thu
nhập mà ngƣời lao động thu đƣợc từ công việc họ đang làm tại công ty không
tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố thu nhập là một
yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập
có đƣợc phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.

Công việc không đáng quan tâm
Công việc đòi hỏi thách thức

(b) Thanh toán tiền lƣơng
1. Trả lƣơng công bằng
2. Trả lƣơng không đầy đủ
3. Thu nhập tƣơng xứng chi phí cơ
bản
4. Trả lƣơng rất tốt
5. Không đảm bảo trong việc trả lƣơng

1.
2.
3.
4.
5.

(e) Đồng nghiệp
Có ích
Nhàm chán
Thông minh
Lƣời biếng
Trách nhiệm

( ) Thăng tiến
1. Thời cơ tốt để thăng tiến
2. Công việc không cơ hội thăng tiến
3. Thăng tiến nhờ vào năng lực
4. Nhiều cơ hội để thăng tiến
5. Chính sách thăng tiến không công