ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ NA NIÊ

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ
VIỆT ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ NA NIÊ

NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH MTV CÀ PHÊ
VIỆT ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Đà Nẵng - Năm 2018


2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................... 23
2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt
Đức .................................................................................................................. 24
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................. 27
2.2.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................... 27
2.2.2 Thiết kế nghiên cứu........................................................................ 28
2.2.3 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ...................................................... 34


CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................ 38
3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................ 38
3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha ............... 40
3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA............................................................. 43
3.3.1 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập. ........................... 44
3.3.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc ....................................................... 48
3.4. Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson‟s.................................................... 49
3.5 Phân tích hồi quy ....................................................................................... 50
3.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ..................................................... 52
3.6.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ ...................................... 52
3.6.2 Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan................................................ 54
3.6.3 Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến ................................ 55
3.7 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy ......................................................... 56
3.8. Kiểm định sự khác biệt ............................................................................ 58
3.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo Giới tính ........................................... 58
3.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo Độ tuổi ............................................. 59
3.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo Trình độ ........................................... 60
3.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo Thâm niên công tác.......................... 60
3.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo Thu nhập .......................................... 61
3.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo Phòng ban ....................................... 62
CHƢƠNG 4. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ......................................................... 64

Bảng 3.5: Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc ............................................. 48
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định Pearson‟s mối tƣơng quan giữa biến phụ thuộc
và các biến độc lập .......................................................................................... 49
Bảng 3.7 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 hiệu chỉnh........... 51
Bảng 3.8 Kết quả kiểm định ANOVA ............................................................ 51
Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .................................................. 52
Bảng 3.10: Kiểm tra hiện tƣợng tự tƣơng quan với hệ số Durbin – Watson .. 55
Bảng 3.11: Kiểm định hiện tƣợng đa cộng tuyến ........................................... 55
Bảng 3.12: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .............................. 56


Bảng 3.13: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo các nhóm
giới tính ........................................................................................................... 58
Bảng 3.14: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Độ tuổi ... 59
Bảng 3.15: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Trình độ . 60
Bảng 3.16: Sự khác biệt về về Sự hài lòng chung với công việc theo Thâm
niên công tác.................................................................................................... 61
Bảng 3.17: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo thu nhập . 62
Bảng 3.18: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo phòng ban
......................................................................................................................... 63


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ...................................................... 7
Hình 1.2: Mô hình Maslow ............................................................................... 8
Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer ............................................................... 10
Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .................................................. 11
Hình 1.5. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler ............................ 13
Hình 1.6. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham .................. 14
Hình 1.1: Mô hình đề xuất sử dụng................................................................. 21

hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong
muốn đạt đƣợc từ nhân viên của mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không
có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hƣởng đến sức
khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự hài lòng trong công việc sẽ
ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn. Năng suất lao động luôn là một vấn đề của
mọi công ty, năng suất lao động của ngƣời công nhân quyết định rất nhiều


2

đến lợi thế cạnh tranh của công ty. Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc
hài lòng của nhân viên, nhân viên đƣợc hài lòng thì thƣờng tăng năng suất lao
động.
Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc
của một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với doanh nghiệp để phát
triển nguồn nhân lực bền vững. Sau nhiều năm làm việc, các nhà quản lý cũng
nhƣ các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát triển Công ty Cà phê Việt
Đức. Tuy nhiên gần đây trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy
kinh doanh, họ phải đối mặt với vấn đề nguồn nhân lực, cụ thể: có nhiều nhân
viên ngày càng không hài lòng với công việc nên ảnh hƣởng đến hiệu quả
kinh doanh và hình ảnh của Công ty. Việc nghiên cứu về sự hài lòng công
việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tại Đắk Lắk
trong giai đoạn này là rất quan trọng vì những lý do sau:
- Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức đang phải đối mặt với những
thách thức và khó khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.
- Công ty đang thiếu nhân viên có trình độ và tay nghề cao, điều kiện
làm việc có tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá nhân viên chƣa chặt chẽ,
chƣa tạo động lực cho nhân viên.
- Có nhiều nhân viên chƣa thoải mái khi phải đi xa để làm việc.
Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chƣa có cuộc điều tra, nghiên cứu

lòng của nhân viên, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng.
- Sự khác biệt về mức độ hài lòng theo đặc điểm cá nhân.
6. Kết cấu của luận văn:
Phần mở đầu.
Chƣơng 1: Tổng quan lý thuyết.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích kết quả nghiên cứu.
Chƣơng 4: Hàm ý chính sách


4

7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1985):
Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh
vực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ nhƣ: (1)
Lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)
Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thƣởng bất ngờ,
(9) Phúc lợi. Nó đƣợc phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của
các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận.
Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969): về xây dựng các chỉ
số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội
đào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp và 72
thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc.
Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011): đánh giá sự
hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dƣợc phẩm khác nhau.
Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của các yếu tố cá nhân đến với
sự hài lòng công việc. Tác giả đã chứng minh rằng điều kiện làm việc, công
bằng, tiền lương và thăng tiến là những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự
hài lòng công việc.

trƣờng làm việc càng đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời
lao động thì độ hài lòng công việc càng cao.
Schemerhon (1993, đƣợc trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài
lòng công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các
khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh các
nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát
của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và


6

các phần thƣởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc
cũng nhƣ cơ cấu của tổ chức.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm
hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đó đối với công việc của mình.
Nhƣ vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công
việc nhƣng chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có hài
lòng công việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công
việc của mình. Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc
thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình
nghiên cứu của họ
1.1.2. Lý thuyết về sự hài lòng công việc
Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.
Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phân
theo ba nhóm chính:
Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của
A.Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng
việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng công việc.
Lý thuyết quá trình (nhƣ lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

hƣởng ít nhiều đến sự hài lòng trong công việc. Tuy nhiên, thông qua lý
thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của nhân tố
động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng nhƣ tác động
của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
Nhân
viên bất
mãn và
không có
động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên
không còn
bất mãn
nhƣng không
có động lực

Nhân tố động viên

Hình 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động
lực


8

nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác
nhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao
thƣờng đƣợc thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn
đƣợc thỏa mãn từ bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận
rộng rãi và đƣợc áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970
(Robins et al, 2002). Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đƣa ra đƣợc
các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận
giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002).
c. Thuyết ERG của Alderfer (1969).
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt nhƣ sau:
- Số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn còn 3 thay vì 5 nhu cầu đó là: nhu cầu
tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát
triển (growth need).
- Khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện
trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở
một thời điểm nhất định).
- Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu: một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có
thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một


10

nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp
bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng
tiến, …) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó.
Nhu cầu liên
đới
Nhu cầu phát
triển

xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan
hệ (Robbins, 2002):
-

Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và
kết quả (performance).
-

Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ
giữa kết quả (performance) và phần thƣởng (outcome/rewards).
-

Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời

thực hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
phần thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là
khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến
phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu cá nhân của họ.

Nỗ
lực

kỳ vọng

thƣởng phạt công minh sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc
chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự khen thƣởng của công ty.
f. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W. Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robbins et al 2002) đã đi
tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn đƣợc xây dựng
trên lý thuyết về niềm hy vọng. Nhƣ mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng
hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thƣởng và
xác suất hay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện
nhiệm vụ đƣợc xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con
ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực
hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thƣởng nội tại (tiền bạc, hiện vật)
và phần thƣởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thƣởng
này cùng với phần thƣởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận
thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tƣởng thƣởng) sẽ dẫn đến sự
hài lòng. Nhƣ vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thƣởng.


13

Giá trị các phần
thƣởng

Phần thƣởng hợp
lý theo nhận thức
Khả năng thực
hiện nhiệm vụ

Phần thƣởng
nội tại


mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi
nhận thành thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm
giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết


14

quả thực sự của công việc mình làm.
Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các
biến đặc điểm công việc sẽ đƣợc đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh
hƣởng đến sự hài lòng công việc nói chung của nhân viên nhƣ thế nào.
Khía cạnh
công việc
cốt lõi
-Kỹ năng khác nhau
-Hiểu công việc

Trạng thái
tâm lý cần
thiết

Trải nghiệm sự thú vị trong
công việc

-Tầm quan trọng

-Động lực làm việc nội tại cao

-Quyền quyết định
Trải nghiệm trách nhiệm

vƣợt xa thực tế nhận đƣợc, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngƣợc lại nếu
nhân viên nhận đƣợc nhiều thứ vƣợt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hài
lòng rất cao.
Nguyên nhân thứ ba của sự hài lòng trong công việc đến từ việc nhận
thức của cá nhân về giá trị công việc. Nhƣ vậy, một nhân viên sẽ hài lòng khi
công việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó.
Để tăng cƣờng sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi
trƣờng làm việc tốt hơn với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của
nhân viên.
Sự công bằng là nhân tố thứ tƣ dẫn đến sự hài lòng: nhân viên sẽ so
sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt đƣợc với công sức và thành tựu
của ngƣời khác. Nếu họ cảm thấy mình đƣợc đối xử công bằng thì họ sẽ có
đƣợc sự hài lòng.
Nhân tố di truyền đƣợc xem là nhân tố cuối cùng ảnh hƣởng đến sự hài
lòng. Nếu nhƣ ở bốn nhân tố trên ngƣời sử dụng lao động có thể tác động ít
nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu nhƣ không thể tác động đƣợc.
Do đặc điểm di truyền hay do cá tính mỗi ngƣời khác nhau mà cùng một năng
lực và sự đãi ngộ nhƣ nhau nhƣng hai ngƣời với cá tính khác nhau sẽ có mức
độ hài lòng khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có
cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng công việc. Tuy nhiên,
qua các học thuyết trên ta thấy đƣợc điểm chung của các tác giả từ các học
thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng công việc thì nhà
quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của ngƣời nhân viên.


16

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trƣớc đây
a. Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)