LUẬN VĂN THAC SĨ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH
GIAI ĐOẠN 2013-2018


MỤC LỤC
MỤC LỤC.............................................................................................................. 1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................3
DANH MỤC BẢNG..............................................................................................4
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ............................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................6
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN.....9
1.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp.............................................9
1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp........................................................9
1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp..................................11
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.........................................................12
1.1.4. Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp........................................13
1.2. Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp...............................................19
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp.............................19
1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược......................................................................31
1.2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược.....................................................................37
1.2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa........................................................................38
1.2.5. Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược..............................39
1.2.6 Kế hoạch triển khai Chiến lược.....................................................................41
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG
TY TNHH THÀNH LINH......................................................................................42
1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty...........................................................................42
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.......................................42
1.1.2. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp...........................................................44


Từ viết tắt
:

Ý nghĩa
Doanh nghiệp

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn

KD

:

Kinh doanh

TM

:

Thương mại

WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.............................................................43
Biểu 2.1. Doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty................................................45
Biểu 2.2. Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012...........................................46
Biểu 2.3. Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2012........................48
Biểu 2.4. Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010...............................................49
Biểu 2.5. Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012.................................50
Biểu 2.6. Chỉ số phát triển con người của Việt Nam...............................................52
Biểu 2.7. Lao động của công ty giai đoạn 2010-2012.............................................61
Biểu 2.8. Trình độ người lao động tính đến ngày 31/12/2012.................................62

PHẦN MỞ ĐẦU
-5–


1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được
trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp
mình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và
đột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững
cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải
xác định và xây dựng một chiến lược phát triển thật đúng đắn cho chính doanh
nghiệp mình.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ
hội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các
doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư. Tuy nhiên, song
hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể
đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự
chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không

hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện
mục tiêu dài hạn đã xác định. Chính vì thế tác giả đã quyết định chọn đề tài “XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH GIAI
ĐOẠN 2013-2018” làm luận văn Thạc sỹ.
2. Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn
a- Hệ thống hóa các kiến thức xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp.
b- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra
cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
c - Đề xuất những định hướng và giải pháp chiến lược của công ty Thành Linh
giai đoạn 2013- 2018.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổng
hợp, phân tích.

-7–


Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báo
cáo tài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáo
khác của công ty, …
Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánh
giá, kết luận. Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn
lọc các thông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý
theo nguyên tắc phân tích thống kê. Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích,
đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được.
4. Kết cấu, bố cục của luận văn
a- Chương I: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển
b- Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH
Thành Linh.
c- Chương III: Kết luận và kiến nghị.

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
-9–


kinh tế cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy”. Như vậy, tư
tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình
hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực
tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi
ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách
tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi
của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg,

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
- 11 –


viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng
và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính
quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lược được chia thành 3 loại chính:
(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu
dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.
(ii) Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh
doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng
cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những

nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt
hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
- 13 –


Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
- Dễ bị đối thủ bắt chước;
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được
sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.
(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và
tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình.
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày
càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần
vào sản phẩm
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến
doanh nghiệp khó đáp ứng kịp.


- 15 –


(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt
động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường.
-

Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ

mới nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như:
Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi
bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng
cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán
với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa
vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của
doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý
vững mạnh.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ
mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được
sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng
nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có
tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử
dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới
có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng
hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị
trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm
soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các

tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành
đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu;
Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu
do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh
nghiệp hiện đang sở hữu.
- (iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao
độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện
thời. Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản
phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán,
tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập
- 17 –


thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa
bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối
thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa
doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế
cạnh tranh chủ yếu.
- Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng
khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp
lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác
chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở
rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp
phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh
số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên
đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng
của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ
tuân thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền
tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.1.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn
doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta
hay gọi là văn hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí
- 19 –


của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn
được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh
nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa
là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải
mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
a) Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản
trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất;
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu
vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể
chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là
những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ
của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh
- 21 –


nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp
luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và
có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp
luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh

Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Khả năng ép
giá của nhà
cung cấp hàng
Nhà cung cấp

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép
giá
của khách
Các đối thủ
hàng
cạnh tranh
trong ngành

Cường độ
cạnh tranh

Khách hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)
Hình 1.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận

những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể
lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận
biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng
mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu
những rủi ro này.
Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi
- 24 –