BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TUẤN VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN TUẤN VIỆT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn tới Khoa Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau
Đại học và các Thầy, Cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy và hướng
dẫn tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hà Việt Hùng - Giảng viên
Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và giúp
đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài.
Xin gửi lời cảm ơn tới các anh/chị đồng nghiệp, bạn bè và người thân trong gia
đình tôi đã giúp tôi thu thập số liệu và thường xuyên khuyến khích, động viên, giúp đỡ
tôi trong suốt thời gian qua.
Xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, tháng 7 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Tuấn Việt

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................xi

2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại phòng khám đa khoa Quang Khởi ..........................43
2.3.1. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ..........................................................................43
2.3.2. Cơ cấu lao động theo trình độ .............................................................................43
2.3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................................44
2.3.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi...............................................................................44
2.3.5. Biến động lực lượng lao động .............................................................................45
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa
khoa Quang Khởi...........................................................................................................47
2.4.1. Các yếu tố chủ quan ............................................................................................47
2.4.2. Các yếu tố khách quan.........................................................................................48
2.5. Thực trạng công tác quản trị NNL tại phòng khám đa khoa Quang Khởi .............49
2.5.1. Tình hình thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực......................................49
2.5.2. Tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................53
2.5.3. Tình hình thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ......................................55
2.6. Đánh giá kết quả khảo sát nhân viên Phòng khám đa khoa Quang Khởi ..............58
2.6.1. Nội dung và phương pháp khảo sát đánh giá ......................................................58
2.6.2. Phân tích dữ liệu khảo sát....................................................................................59
2.7. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại phòng khám đa khoa
Quang Khởi ...................................................................................................................66
2.7.1. Điểm mạnh ..........................................................................................................66
2.7.2. Điểm yếu..............................................................................................................67
Tóm tắt chương 2...........................................................................................................69
vi


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI PHÒNG KHÁM ĐA KHOA QUANG KHỞI ............................70
3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị NNL của Phòng khám đa khoa Quang Khởi ......70
3.1.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực ....................................................................70
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực........................................................................70

Bảo hiểm y tế

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

DN:

Doanh nghiệp

DNNN:

Doanh nghiệp nhà nước

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động

NNL:

Nguồn nhân lực

NQ:

Nghị quyết

NXB:

Nhà xuất bản


Bảng 2.1. Nguồn nhân lực bác sỹ, dược sỹ trên địa bàn tỉnh Nghệ An 2017 ...............38
Bảng 2.2. Công tác đào tạo bác sỹ, dược sỹ trên địa bàn tỉnh Nghệ An .......................39
Bảng 2.3. Số lượng bác sỹ cần có của tỉnh Nghệ An đến 2020 ....................................39
Bảng 2.4. Số lượng Dược sỹ đại học cần có năm 2015 và 2020:..................................40
Bảng 2.5. Số lượng bác sỹ, dược sỹ đại học và sau đại học cần từ năm 2012-2020.....40
Bảng 2.6. Nguồn lao động theo nghiệp vụ ....................................................................43
Bảng 2.7. Nguồn lao động theo trình độ .......................................................................43
Bảng 2.8. Nguồn lao động theo giới tính ......................................................................44
Bảng 2.9. Nguồn lao động theo độ tuổi.........................................................................44
Bảng 2.10. Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự của Phòng khám .....................................46
Bảng 2.11. Tình hình tuyển dụng lao động ...................................................................51
Bảng 2.12. Các hình thức đào tạo..................................................................................54
Bảng 2.13. Chi phí đào tạo lao động .............................................................................55
Bảng 2.14. Thu nhập bình quân của nhân viên Phòng khám ........................................57
Bảng 2.15. Thống kê thu nhập của nhân viên năm 2017 ..............................................57
Bảng 2.16. Mức độ phù hợp của công việc ...................................................................59
Bảng 2.17. Đánh giá mức độ gắn bó với công việc của nhân viên ...............................60
Bảng 2.18. Đánh giá mức độ thích thú với công việc của nhân viên ............................60
Bảng 2.19. Đánh giá công tác đào tạo của nhân viên....................................................60
Bảng 2.20. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nhân viên............................................61
Bảng 2.21. Đánh giá chính sách thăng tiến của nhân viên ............................................61
Bảng 2.22. Ý kiến nhân viên trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ............62
Bảng 2.23. Ý kiến nhân viên trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ............62
Bảng 2.24. Ý kiến nhân viên năng lực đánh giá của lãnh đạo ......................................63
Bảng 2.25. Ý kiến về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................63
Bảng 2.26. Đánh giá về tiền lương tại Phòng khám......................................................64
Bảng 2.27. Đánh giá về phúc lợi tại Phòng khám .........................................................64
Bảng 2.28. Đánh giá về chế độ đãi ngộ tại Phòng khám...............................................65
Bảng 2.29. Đánh giá tiền lương với kết quả làm việc ...................................................65
Bảng 2.30. Đánh giá về mức chi trả phúc lợi tại Phòng khám......................................66

lực, phẩm chất phù hợp với vị trí công việc là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Ngày nay, vai trò của công tác quản trị NNL ngày càng quan trọng bởi sự cạnh
tranh diễn ra ngày càng gay gắt và NNL là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh
cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra
những nhân viên có trình độ tay nghề cao. Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ
này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó cũng là 1
thách thức khi doanh nghiệp cần có đủ khả năng quản lý, tạo môi trường cho đội ngũ
này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệp 1 cách lâu dài nhất.
Nhận thức được vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp như vậy nên
hiện nay Phòng khám đa khoa Quang Khởi đã chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên,
trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở Phòng khám đa khoa Quang Khởi hiện
nay vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: nhận thức chưa đầy đủ của ban
lãnh đạo về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực;
trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi
và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực; chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân
lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
Xuất phát từ nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị NNL và thực tiễn công
tác NNL tại Phòng khám đa khoa Quang Khởi, luận văn dùng phương pháp dùng
phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị NNL,
phương pháp khảo sát thực tiễn: quan sát, nghiên cứu tình huống…, phương pháp
xi


thống kê để tổng hợp, phân tích và đánh giá các chỉ tiêu từ đó có cái nhìn tổng thể về
công tác quản trị NNL nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao công tác quản trị NNL tại
Phòng khám đa khoa Quang Khởi.
Nghiên cứu cho thấy để phát triển công tác NNL tại Phòng khám đa khoa Quang
Khởi, cần chú trọng thực hiện các nội dung: Thứ nhất là công tác thu hút NNL; thứ hai
là công tác đào tạo và phát triển NNL; cuối cùng là công tác duy trì NNL. Nghiên cứu
đã phân tích và làm rõ thực trạng các nội dung trên đồng thời đề ra các giải pháp để

năng thích ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng của khoa học, công nghệ là yếu
tố then chốt bảo đảm cho nền kinh tế phát triển theo hướng hiện đại, bền vững.
Theo số liệu thống kê, DN vừa và nhỏ của Việt Nam hiện chiếm tới 97% tổng số
DN, trong đó số lượng DN quy mô vừa và nhỏ chiếm một vị trí đáng kể. Các DN này
đang sử dụng tới 50% lực lượng lao động của nền kinh tế và đóng góp khoảng 40%
GDP hằng năm. Tuy nhiên, hầu hết các DN Việt Nam đều có quy mô nhỏ, sức khỏe tài
chính yếu, thiếu chiến lược và tầm nhìn dài hạn, khiến cho sự quan tâm và đầu tư đến
nguồn nhân lực và người lao động chưa được lãnh đạo DN chú trọng. Trong khi đó, ở
nhiều quốc gia trên thế giới, người lao động luôn được coi là nhân tố quan trọng hàng
đầu đóng góp vào sự phát triển và vị thế của DN. Thực tế cho thấy, những DN thành
công trên thế giới đều có đội ngũ cán bộ trình độ cao và đặc biệt, đều có một điểm
chung là người lao động rất hài lòng với môi trường làm việc, vị thế DN cũng như các
chế độ lương thưởng mà họ được hưởng. Điều này khiến cho người lao động trung
thành, nỗ lực đóng góp cho DN và đất nước, mà trong đó Nhật Bản là một trong những
nước điển hình rõ nhất.
Trong những năm qua, tác động của mở cửa hội nhập của Việt Nam với thế giới
đã thổi một luồng gió mới vào tư duy của DN, giúp các chủ DN ngày càng nhận thức
rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực cũng như việc làm sao tạo được môi
trường làm việc, cơ hội thăng tiến cũng như đưa ra các chế độ lương thưởng để giữ
chân người tài. Điều này cũng đã được chứng minh tại Phòng khám đa khoa Quang
Khởi. Thời gian qua, Phòng khám đã chú trọng nhiều hoạt động nhằm tạo điều kiện
môi trường làm việc lẫn chế độ lương thưởng ở mức cao nhất nhằm nâng cao sự hài
lòng của người lao động đối với Phòng khám. Chẳng hạn, về chính sách đào tạo nguồn
nhân lực, nhờ công việc kinh doanh gặp nhiều thuận lợi nên với số lao động luôn được
tuyển mới, Phòng khám luôn quan tâm tới chính sách đào tạo nghiệp vụ cho lao động
mới và nâng cao bồi dưỡng nghiệp vụ cho lao động cũ. Phòng khám đã tổ chức nhiều
lớp đào tạo tài chính nội bộ DN để nâng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng giao
1



Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Phòng khám đa
khoa Quang Khởi để phục vụ công tác phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá, định
hướng xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại đây. Số liệu
được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mềm tin học thông dụng trong công
tác thống kê là EXCEL và SPSS.
2


Sử dụng phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
trong lĩnh vực nhân lực y tế để định hướng và xây dựng giải pháp phù hợp cho Phòng
khám đa khoa Quang Khởi.
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để xây dựng và điều chỉnh phiếu khảo sát
nhân viên trong Phòng khám.
Tác giả thông qua nghiên cứu cơ sở lý thuyết và thực tế làm việc tai phòng khám
tiến hành xây dựng phiếu khảo sát thử, từ đó tiến hành phỏng vấn ý kiến chuyên gia là
lãnh đạo phòng khám, các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự và y tế, giáo viên hướng
dẫn đồng thời thực hiện thảo luận nhóm 20 nhân viên để điều chỉnh và thu được phiếu
khảo sát chính thức. Tiến hành phát phiếu cho 250/298 nhân viên trong công ty và thu
hồi toàn bộ số phiếu khảo sát (một số nhân viên tác giả không tiến hành khảo sát là các
lao động ngắn hạn, một số đang trong chế độ nghỉ hưởng bảo hiểm, một số lao động
đang trong quá trình đi tham gia các khóa học tập), sau đó tác giả tiến hành nhập liệu
trên phần mềm SPSS và tiến hành phân tích.
5. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tình hình nghiên cứu trong nước
Các công trình nghiên cứu trong nước đã đề cập và giải quyết một số vấn đề liên
quan đến phát triển nguồn nhân lực dưới các góc độ và phạm vi khác nhau liên quan
đến đối tượng nghiên cứu và khách thể nghiên cứu của đề tài. Những nghiên cứu này
góp phần tạo nền tảng về phương pháp nghiên cứu cho đề tài. Những công trình
nghiên cứu trong nước liên quan đến đối tượng nghiên cứu của đề tài như:
- Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm (1996) trong cuốn “Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta” đã luận giải một số vấn đề lý luận cơ bản về

doanh nghiệp trong cả nước, điều tra bằng phiếu phỏng vấn đánh giá thực trạng công
tác tuyển dụng, đào tạo tạo Công ty còn yếu kém, từ đó tác giả đưa ra 6 giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty.
Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài:
Thời gian qua, phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp đã được quan tâm
và nghiên cứu khá nhiều ở ngoài nước dưới các góc độ và phạm vi khác nhau. Các
công trình nghiên cứu đã đề cập và giải quyết không ít các vấn đề liên quan đến đối
tượng nghiên cứu. Những nghiên cứu này đã tạo nền tảng về phương pháp nghiên cứu
cho đề tài. Một số nghiên cứu điển hình:
- John M. Ivancevich, Human Resource Management, Mc Graw – Hill (1995)
giải thích về các định hướng quản lý, quản lý nhân sự là cần thiết đối với tất cả tổ
chức. Trọng tâm của nó là người lao động, và người lao động chính là nhân tố sống
còn của các công ty. Nếu không có họ - những người lao động, thì công ty không cần
phải có các hệ thống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định
hay quy trình chiến lược. Bởi vì các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
nhiều người lao động nên công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách
tinh tế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kết
quả như mong muốn. Quản trị nguồn nhân lực nhấn mạnh đến yếu tố con người trong
các môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân sự trong công ty
đều cảm thấy hạnh phúc và sung túc.
- Grary.s, Becker (1975), “Human capital” đánh giá đào tạo giúp con người nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp, từ đó có thu nhập cao; tạo điều kiện cho di chuyển lao động
4


trong quá trình toàn cầu hóa, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh về nhân lực; đào tạo thu được
lợi thế cao hơn so với đầu tư các lĩnh vực khác; bảo đảm an ninh xã hội (thất nghiệp,
tội phạm…)
- Lodiaga J (2006) đã đưa ra những đề xuất trong việc gải quyết vế đề cải cách hệ
thống giáo dục nghề nghiệp hiện nay phù hợp với nhu cầu của thị trường lao động.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực.
Theo Văn kiện đại hội đảng toàn quốc lần thứ VIII: “nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”. Quan điểm này đã phản ánh một cách tổng quát khái
niệm nguồn nhân lực.
Theo Liên hợp quốc: “... nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển
kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” (Đỗ Văn Phức, 2005). Quan điểm này của Liên
hợp quốc là chưa toàn diện vì nó mới chỉ đề cập đến mặt chất lượng của nguồn nhân
lực trên các phương diện trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực lao động, song lại
thiếu quan tâm đến những mặt khác, đó là phẩm chất đạo đức, lối sống, nhân cách của
người lao động.
“Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi
của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi
của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi
trường xung quanh” (Trần Kim Dung, 2006).
Theo Phạm Minh Hạc cũng các nhà khoa học tham gia chương trình phát triển
nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07): “nguồn nhân lực cần
được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức
khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể
nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát
triển kinh tế -xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó...” (Nguyễn Duy

NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại
không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị
nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh
mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa
phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân
lực NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên quản trị nhân sự.
7


Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.
Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp
cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ
chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng
quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết
phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái
này có nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh
doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper.
Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot,... Với các nước phát
triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có
mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,...
sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ
những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc
về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan
điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân
sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,...
Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn
mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải

thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai theo đúng mục tiêu đề ra
(Trần Thị Mai, 2004).
Việc hoạch định tài nguyên nhân sự bao gồm: Phân tích nhu cầu nhân sự của các
tổ chức trong bộ máy doanh nghiệp, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra
trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật
thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách mục tiêu hoạt
động của tổ chức. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho
cơ quan, đơn vị.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (Đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).
- Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch
ngắn hạn).
- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề
ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho cơ quan, đơn vị thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
9


- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân
lực của cơ quan, đơn vị.
Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp
xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn
nhân viên từ bên ngoài vào.
Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chế việc
tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.


Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và phát triển
- Trả công và kích thích
- Quan hệ lao động

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)
10

Kế
hoạch/
chương
trình


1.3.1.2. Công tác tuyển dụng lao động
a. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung, 2001). Khối lượng và công
việc cần được phân tích một cách khoa học và thận trọng. Phân tích công việc là một
tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc trong một tổ chức (Shimon L. Dolan and Randall S. Schuler, 1994).
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể người lao
động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như thế
nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào khi
thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà người lao
động cần có để thực hiện công việc. Phân tích công việc là một quá trình xác định và

việc

Trả công,
khen
thưởng
nhân
viên

Hình 1.2. Mô tả phân tích công việc
(Nguồn: Hoàng Thế Tùng, 2008)
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
11


+ Khi nào công việc được hoàn tất?
+ Công việc được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải có tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước (Hoàng Thế Tùng, 2008):
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ
phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc tương tự nhau.

bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc
vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp.
* Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi cho các nhân viên
những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, nhân
viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc
số lượng sản phẩm... Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là nhân viên
có thể không thích trả lời một cách chi tiết, đầy đủ. Ngoài ra, công nhân cũng như nhà
điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.
* Quan sát tại nơi làm việc: Quan sát tại nơi làm việc cho phép nhà phân tích chỉ
ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm
vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng
trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những
thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị
quan sát.
* Phỏng vấn: Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công
việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng công việc của nhân
viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho
phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích công
việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược điểm của phương pháp này là
người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời
đầy đủ các câu hỏi. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn
nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên.
13