BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên: Trần Hữu Toàn

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM.........87
KẾT LUẬN..........................................................................................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................106
PHỤ LỤC I : MẪU PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN........................................I
PHỤ LỤC II : BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN........................I


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt

Nội dung đầy du

ĐLLV

Động lực làm việc

NVSX

Nhân viên sản xuất

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc
TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

SEV

Samsung Electronics Việt Nam


Bảo hiểm thất nghiệp

WI

Work Instructions (bản hướng dẫn công việc)

KCN

Khu công nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu cua Maslow....................................................................11

Bảng biểu

Biểu đồ


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
1. Lý do chọn đề tài
Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn
Quốc, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất điện thoại di động. Công ty có khoảng
40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất (NVSX). NVSX là lực lượng lao
động chính của Công ty, lực lượng trực tiếp tạo ra sản phẩm, nguồn thu cho Công

- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
5. Kết quả nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về tạo ĐLLV trong
doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra được thực trạng tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam từ đó đề xuất một số giải pháp và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công ty SEV.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết cua đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trường tiêu thụ sản phẩm, chất lượng và giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn
ra trên cả thị trường sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực
ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con người được coi vừa là nguồn lực quan
trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác sử dụng và phát
triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện
tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế hoạch phát triển lâu dài. Cũng như
các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết sử dụng sao cho hiệu quả nhất. Nhưng

Locke….Các học thuyết này được áp dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội,
từ kinh tế, quân sự, y học và nhiều lĩnh vực khác.
Ngày nay, vấn đề tạo ĐLLV vẫn tiếp tục được các nhà khoa học trên thế giới
nghiên cứu phát triển. Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ
điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,
Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở
thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết
“Cách thu hút nhân viên tốt” được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về
nghệ thuật quản lý, trong đó đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và
cách phát triển con người như: Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện
những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình.
Năm 2004, giáo sư Đại học Havard- ông Mijo đã làm một cuộc thực nghiệm
về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu được ông đã
mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người”.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, NXB Chính trị Quốc gia,1995 Paul
Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề tạo động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo động lực làm


3

việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đưa ra các ví dụ điển hình giúp nhà
quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, nơi có nền kinh tế thị trường xuất hiện muộn hơn, việc học tập
nghiên cứu và vận dụng các học thuyết tạo ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế
đất nước ta là điều vô cùng cần thiết và được các trường học, các doanh nghiệp đặc
biệt quan tâm. Có thể kể ra một vài các nghiên cứu về tạo ĐLLV ở nước ta như sau:
- Luận án: “ Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý

giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đăng Khôi đăng trên tạp chí khoa học trường
Đại học Cần Thơ đã chỉ ra bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp tại LILAMA là : văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào tạo và
phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa
doanh nghiệp yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn
nhân lực của Lilama.
- Trong cuốn “ Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và
đào tạo về quản lý”, NXB lao động xã hội, Hà Nội – 2004, đã nghiên cứu các biện
pháp quản lý nhân sự hiện đại, nhấn mạnh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Nhìn chung, các nghiên cứu về tạo ĐLLV tại Việt Nam đều là việc vận dụng
các học thuyết tạo động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế tại công ty doanh
nghiệp nhằm tạo ra ĐLLV cho người lao động cho chính công ty, doanh nghiệp đó.
Cho đến thời điểm này, chưa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX
tại một công ty 100% vốn Hàn Quốc đặt tại một khu công nghiệp của Việt Nam, đặc
biệt là tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Nhận thức được điều đó,
luận văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được nhằm áp dụng trực tiếp
tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng


5

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để đạt được mục đích đó đề tài giải
quyết các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc, thấy được tầm

- Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra xã hội học, quan sát.
+ Khảo sát ý kiến của NVSX về các vấn đề liên quan đến tạo ĐLLV cho
NVSX. Bài viết khảo sát 1200 NVSX ở 2 phòng là PBA và SMD của bộ phận
SMD. Bản khảo sát được gửi trực tiếp tại các line sản xuất trong giờ giải lao, các
NVSX cho ý kiến và gửi trả lại ngay, nội dung và kết quả khảo sát được thể hiện rõ
tại phần Phụ lục của luận văn.
+ Quan sát thực tế tại công ty, các biểu hiện của NVSX, điều kiện lao động…
- Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phân tích - tổng hợp, thống kê,
so sánh – đối chiếu, khái quát hóa vấn đề nghiên cứu.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh
nghiệp
Chương II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam
Chương III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung
Electronics Việt Nam


7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về tạo động lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không được
thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng. Nhu cầu của con người rất
phong phú và đa dạng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai loại: Nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.

động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, môi trường
sống và ngay cả với người lao động tại mỗi thời điểm khác nhau, động cơ làm việc
cũng khác nhau.

1.1.3. Động lực làm việc
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV. Có quan niệm cho
rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong môi trường sống, làm việc của con người ”(Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn
Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128). Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội
2009, tr.85).
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:
* ĐLLV bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động.
Do vậy ĐLLV luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách hăng
say, có mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý. Tuy nhiên các
yếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể tác động đến mỗi cá nhân con người làm hình
thành, làm tăng, làm giảm hoặc biến mất ĐLLV.
* ĐLLV cũng không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó luôn thay đổi
chứ không cố định ở mỗi người. Không có ai sinh ra đã có sẵn ĐLLV hay không có
ĐLLV. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có ĐLLV rất cao, nhưng vào thời gian


9

khác ĐLLV lại không tồn tại. Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vào
quá trình tạo động lực cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy nhân
viên của mình không có ĐLLV. Hãy chủ động tìm biện pháp tại động lực cho họ.

kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công
việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trường làm việc thật tốt, văn hoá công
ty thật phù hợp. Như vậy có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn
nhiều chi phí và khá phức tạp. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có
được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng
môi trường làm việc và văn hoá công ty không phải là dễ dàng, không phải bao giờ
cũng kích thích được người lao động. Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo
động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu cua Maslow
Nội dung học thuyết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của
Maslow. Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943, ông
phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi
và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu
của con người.
Maslow cho rằng nhu cầu của con người gồm năm loại và phân theo thứ bậc
sau:


11

Hình 1.1: Tháp nhu cầu cua Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)
Nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất của con người là nhu cầu sinh lý - Đó là nhu
cầu của cơ thể như ăn uống, đi lại,… Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao
gồm nhu cầu an toàn về tính mạng và tài sản. An toàn cả về thể chất và tinh thần.
An toàn về thể chất như con người muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn được sống trong thế giới hoà bình không có chiến tranh…

công ty cần tạo điều kiện để người lao động được học tập nâng cao trình độ, hiểu
biết về nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết công bằng
Nội dung học thuyết
Thuyết công bằng cho rằng người lao động ai cũng mong muốn được đối xử
công bằng, người lao động thường so sánh những gì họ nhận được từ tổ chức và
công sức mà họ bỏ ra. Nếu người lao động nghĩ rằng tổ chức đã trả công không
xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập lại sự “công bằng” bằng cách giảm nỗ
lực của mình, hoặc khi người lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh


13

ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra, người
lao động còn có xu hướng so sánh họ và đồng nghiệp.
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của người khác
=

Những đóng góp của cá nhân

Những đóng góp của người khác

( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ được trả cao hơn trong khi hai
người có mức đóng góp như nhau thì họ sẽ có xu hướng giảm nỗ lực của bản thân.
Nhưng con người thường có xu hướng thổi phồng thành tích của mình và đánh giá
thấp đóng góp của người khác.
Ý nghĩa học thuyết

ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động chứ không hề
có tác dụng tăng sự thoả mãn của người lao động đối với công việc. Tuy nhiên nếu
không có các yếu tố này sẽ gây nên sự bất mãn ở người lao động.
Ý nghĩa học thuyết.
Học thuyết đã chỉ ra hàng loạt các yếu tố có tác động đến ĐLLV và tính chất
tác động của chúng. Có những yếu tố là điều kiện cần, có những yếu tố là điều kiện
đủ để có được ĐLLV. Dựa vào học thuyết này, nhà quản lý biết cách loại bỏ các yếu
tố gây ra sự không hài lòng cho người lao động và thúc đẩy các yếu tố mang tính
chất tạo ra ĐLLV.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng
Nội dung học thuyết
Học thuyết này được Victor Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động
lực trong lao động như: Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.


15

Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động. Nhưng để tạo kỳ vọng cho người lao đọng thì phải có phương tiện và điều
kiện thực hiện nó. Những phương tiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều
kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh
nghiệp khi thiết kế công việc thì cần thiết kế công việc mang tính chất thách thức để
người lao động phát huy được tiềm năng của mình, đồng thời, công việc cũng
không quá khó để người lao động nỗ lực là có thể thực hiện được. (Ngô Kim Thanh
& Nguyễn Thị Hoài Dung,Hà Nội 2012, tr.331-332)

người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao.
* Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu
người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để
đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra mục
tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu
quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động.
* Cần cá nhân hóa các phần thưởng: Con người nói chung và người lao động
nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích tập
thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của bản
thân người lao động sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, đồng
thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được.
* Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc: Người lao động có xu
hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, cần xây
dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm,
kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa
sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được.
* Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta
thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ
chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với
quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt
đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát. Cần tạo môi
trường làm việc để người lao động được cảm thấy mình đang làm việc trong một
môi trường công bằng.


17

1.3. Nội dung cơ bản cua tạo động lực làm việc
1.3.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất