BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN XUÂN TRỌNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN XUÂN TRỌNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM THÖC ĐẨY, TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học Bách
khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian
học tập tại trƣờng.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS. Trần Văn Bình đã dành nhiều thời
gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp
này.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú các anh chị và ban lãnh
đạo Công ty TNHH một thành viên Nội thất Xuân Hòa đã giúp đỡ, tạo điều kiện
cũng nhƣ góp ý kiến cho luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động
viên, giúp đỡ tôi vƣợt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khoá học.


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... - 1 I. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................... - 1 II. Mục đích nghiên cứu của đề tài .................................................................... - 2 III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................... - 2 IV. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. - 3 V. Những đóng góp của luận văn ..................................................................... - 4 VI. Kết cấu của đề tài ......................................................................................... - 5 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. .................................................................................... - 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản có liên quan ......................................................... - 6 1.1.1 Động cơ, động cơ lao động: ...................................................................... - 6 1.1.2 Động lực là gì? .......................................................................................... - 7 1.1.3 Thế nào là tạo động lực? ........................................................................... - 7 1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ? .................................................. - 8 1.1.5 Vai trò của việc tạo động lực làm việc ..................................................... - 9 1.1.6 Các phƣơng pháp tạo động lực làm việc ................................................. - 9 1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ............. - 10 1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân ................................................................... - 10 1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................ - 12 1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức ....................................................... - 13 1.3 Các thuyết về động viên ............................................................................... - 13 1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow ................................................................... - 13 1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg .............................................................. - 16 -


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1.3.3 Thuyết cân bằng của Adams ................................................................... - 17 1.3.4 Thuyết của David Mc Clelland ............................................................... - 18 1.3.5 Thuyết ERG ............................................................................................ - 18 1.3.6 Thuyết mong đợi ..................................................................................... - 19 1.4 Các giải pháp tạo động lực làm việc ........................................................... - 22 1.4.1 Khuyến khích tài chính ........................................................................... - 22 1.4.2 Khuyến khích phi tài chính: .................................................................... - 25 1.5 Vai trò của nhà quản trị .............................................................................. - 28 1.5.1 Ngƣời quản lý nên làm gì ?..................................................................... - 28 1.5.2 Tạo động lực trong những tình huống khó khăn. .................................. - 29 1.6 Sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động ................................... - 29 1.6.1 Đối với ngƣời lao động ........................................................................... - 29 1.6.2 Đối với tổ chức ....................................................................................... - 30 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..................................................................................... - 30 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC, THÁI ĐỘ LÀM VIỆC HIỆN
TẠI CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
MỘT THÀNH VIÊN NỘI THẤT XUÂN HÕA. ............................................ - 31 2.1 Giớí thiệu tổng quan về Công ty TNHH một thành viên Nội thất xuân
Hòa ....................................................................................................................... - 31 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ..................................... - 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty .......................................... - 33 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận .................................................. - 35 2.1.4 Các lĩnh vực hoạt động của Công ty Xuân Hòa .................................... - 39 2.1.5 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty Xuân Hòa giai đoạn 2012 –

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TTP

: Hiệp định kinh tế đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

Asean

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

NNL

: Nguồn Nhân Lực

VT-XNK

: Vật Tƣ Xuất nhập khẩu.

HN

: Hà Nội


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội


Bảng 2.4.

Tình hình nhân lực Phòng Marketing qua các năm

44

Bảng 2.5.

Cơ cấu độ tuổi của phòng bán hàng (Số liệu năm 2015)

45

Bảng 2.6.

Các chức danh công việc trong phòng Marketing

45

Bảng 2.7.

Sự biến động vị trí chức danh nhân sự của phòng

46

Bảng 2.8.

Định biên nhân sự phƣơng án khoán lƣơng

47

Đo lƣờng mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác
sử dụng lao động tại phòng Marketing
Đo lƣờng mức độ hài lòng CBCNV phòng Marketing môi
trƣờng làm việc phòng Marketing

59

61

62

63

64

67

Bảng 3

Kết hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2018

75

Bảng 3.1

Mẫu phiếu đánh giá thành tích

80



21

Hình 1.3

Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các
mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

26

Hìn 2

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

34

Hình 2.1

Cơ cấu NNL theo số lƣợng tại Công ty Xuân Hòa

42

Hình 2.2

Tỷ lệ lao động theo giới tính tại Công ty Xuân Hòa

43

Hình 2.3

Hình 2.4

nào khác là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ ngƣời lao động
có đủ trình độ về nhiều mặt, và đặc biệt là đội ngũ nguồn nhân lực bán hàng có chất
lƣợng cao. Tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt để mọi nhân viên nói chung và nhân
viên bán hàng nói riêng trong doanh nghiệp cống hiến hết mình, hết khả năng, cùng
doanh nghiệp phát triển nhanh và bền vững.
Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa (Công ty Xuân Hòa) là
đơn vị tiên phong trong việc sản xuất và cung cấp ra thị trƣờng các sản phẩm nội
thất gia đình, nội thất trƣờng học, bệnh viên, nội thất văn phòng. Công tyđƣợc hình
thành và phát triển 35 năm nay. Tuy nhiên, hiện nay các sản phẩm nội thất Xuân
Hòa đang gặp rất nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế
nhất là trong giai đoạn Việt Nam đã tham gia hội nhập mạnh mẽ quốc tế, hàng rào
thuế quan bị bãi bỏ theo cam kết WTO, và hiệp định TTP vừa đƣợc thông qua. Thị

Trần Xuân Trọng

-1-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
phần đang bị thu hẹp, và thách thức của công tác bán hàng là rất lớn. Yếu tố con
ngƣời là yếu tố quan trọng nhất trong công tác bán hàng.
Thực tế tìm hiểu tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa cho
thấy việc phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng đã đƣợc ban lãnh đạo doanh nghiệp
chú trọng và quan tâm đáng kể, đƣợc chọn lọc một cách kỹ lƣỡng bắt đầu từ khâu
tuyển dụng đầu vào, cho đến việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng.
Tuy nhiên, sau khi vào làm việc tại doanh nghiệp sau một thời gian làm việc
nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với công việc, tỷ lệ nhảy việc cao, đặc
biệt là đối với nhân viên có kinh nghiệm. Điều này, gây ra một sự lãng phí lớn cho

Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, đồng
thời kết hợp các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng
bảng hỏi và phỏng vấn phân tích so sánh bằng định tính và định lƣợng. Quy trình
nghiên cứu nhƣ sau:
Bƣớc 1. Nghiên cứu mô hình lý thuyết các giải pháp tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động theo tính chất động lực.
Bƣớc 2. Thiết kế mẫu phiếu điều tra thõa mãn của ngƣời lao động về các
chính sách tạo động lực cho nhân viên bán hàng Công ty. Mẫu phiếu thiết kế đƣợc
thiết kế chung cho các đối tƣợng đánh giá là:
+ Nhân viên phòng Marketing phục cho công tác bán hàng tại Công ty.
Bƣớc 3. Tiến hành khảo sát, phát phiếu, thu thập phiếu điều tra. Phiếu điều
tra sẽ giúp nhìn nhận đánh giá sự thõa mãn của ngƣời lao động một cách khách
quan nhất .
Bƣớc 4. Phân tích số liệu. Kết quả điều tra sẽ đƣợc lập thành bảng so sánh
với các tiêu chí khác nhau để làm rõ sự thõa mãn của ngƣời lao động.
Bƣớc 5: Kiến nghị, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực
cho nhân viên bán hàng Công ty Xuân Hòa.
1. Phương pháp thu thập số liệu
- Nguồn số liệu
+ Số liệu sơ cấp: Phiều điều tra ý kiến 40 ngƣời của phòng Marketing phục
vụ cho công tác bán hàng tại Công tyvà sự thõa mãn của ngƣời NLĐ đối với các
chính sách thúc đẩy, động lực làm việc cho nhân viên tại Phòng Marketing Công
ty Xuân Hòa .

Trần Xuân Trọng

-3-



13

32.5%

Dƣới 30 tuổi

30

75%

Từ 30 đến dƣới 45 tuổi

7

17,5%

Từ 45 trở lên

3

7,5%

Loại HĐ

Trần Xuân Trọng

-4-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
bán hàng trong Công ty Xuân Hòa và nâng cao hơn nữa hoạt động của doanh
nghiệp.
VI. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
nội dung chính của luận văn dự kiến gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Chƣơng 2: Phân tích động lực, thái độ làm việc hiện tại của đội ngũ nhân
viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên nội thất Xuân Hòa
Chƣơng 3: Các giải pháp nhằm thúc đẩy, tạo Động Lực làm việc cho nhân
viên bán hàng tại Công ty TNHH một thành viên Nội Thất Xuân Hòa.

Trần Xuân Trọng

-5-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC


-6-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.2 Động lực là gì?
Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích. Vì vậy, các nhà quản lý
luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao ngƣời lao động lại làm việc. Để trả lời
đƣợc cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của ngƣời lao động
và tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong quá trình làm việc.
Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan
điểm khác nhau nhƣng nhìn chung đều nói lên đƣợc bản chất của động lực lao động.
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và
tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các
mục tiêu của tổ chức.”
Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực của ngƣời lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức, cũng nhƣ của bản thân ngƣời
lao động.”
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con ngƣời để
nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời. Khi con ngƣời ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này, nên động lực của mỗi con
ngƣời là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi ngƣời lao động.
1.1.3 Thế nào là tạo động lực?

doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của Công tythƣờng phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp nhƣ thế nào”.
1.1.4 Tại sao cần phải tạo động lực làm việc ?
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách
riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời
điểm khác nhau thì không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa
những cái khác nhau đó để cùng hƣớng tới nục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow, thì nhu cầu của con ngƣời luôn luôn thay đổi thì động cơ làm
việc của con ngƣời luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong quá trình làm việc sẽ
có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào
tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức. Do
đó, trong chƣơng trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác
định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó
làm cơ sở đƣa ra chiến lƣợc mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Mục
tiêu cuối cùng của động viên là :
Tăng cƣờng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm
lĩnh thị trừơng.

Trần Xuân Trọng

-8-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình
hăng say cống hiến hết sức mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn, đƣợc tôn trọng trong lao động, giúp họ

-9-

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
Đƣa ra những yếu tố khuyến khích để tạo nên những khát vọng biến thành
hành động.
Đƣợc áp dụng khi mục tiêu còn mới
1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

1.2.1.1 Nhu cầu của nhân viên:
Con ngƣời ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất
quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn
là động cơ thúc đẩy con ngƣời làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ
đóng vai trò này.
Ví dụ một công nhân bình thƣờng có ƣớc muốn trở thành một đốc công và
anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhƣng khi anh ta đã
trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm
việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn đƣợc trở
thành tổ trƣởng của anh ta. Nhƣ vậy, con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau,
những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Khi nắm bắt đƣợc nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị luôn tìm các biện
pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Đó
chính là bí quyết của sự thành công.
1.2.1.2 Giá trị cá nhân
Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của ngƣời đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có

tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm
việc tốt hơn còn nếu là ngƣời không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc
vào ngƣời khác thì họ sẽ run sợ trƣớc sự khó khăn và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công
việc hoặc đi tìm một ngƣời dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.
1.2.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc
phát huy tối đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn những ngƣời khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con ngƣời. Năng lực đƣợc thực hiện và trƣởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con ngƣời thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn. Ngƣời lao động có thể có một trình độ
chuyên môn rất tốt nhƣng nếu họ chỉ đƣợc sắp xếp để làm những công việc ngang
bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chƣa đƣợc phát huy hết sức vì
ngƣời lao động là con ngƣời mà con ngƣời thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để
nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động nhà
quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho ngƣời lao động có điều
kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình. Đồng thời, trong quá

Trần Xuân Trọng

- 11 -

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
trình làm việc, nếu có thể đƣợc thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian
cho ngƣời lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất.

Trần Xuân Trọng

- 12 -

CH QTKD 2014A


Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng
đồng, từ đó sẽ tạo ra đƣợc sự công bằng trong công việc và trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả nhân viên, có ngƣời
thích tiền nhƣng có ngƣời lại không phải là nhƣ vậy có thể nhu cầu của họ sẽ là sự
tự do trong công việc, muốn đƣợc đi nhiều…vì vậy, nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên một công việc phù hợp nhất.
1.2.3 Đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức
Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên nhũng qui định chung. Nhƣng đặc
điểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau. Với những đặc trƣng khác nhau
thì không thể động viên giống nhau. Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản
xuất kinh doanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, nhƣ ngành sản
xuất kinh doanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến
khích khác với các ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ.
Ai cũng biết động viên tinh thần là không đủ, cần phải thƣởng vật chất ở mức
tối thiểu nào đó để có thể nói rằng thƣởng một cách có giá trị thực tế. Tuy nhiên,
cũng có nhiều tổ chức vẫn phát bằng khen thật to là chính, tiền thƣởng thì lại nhỏ vì
lý do không đủ tài chính. Ngay cả khi chế độ phúc lợi cũng thu hút nhân viên, ngừơi
tài đều dựa trên sức mạnh tài chính của tổ chức đó.
1.3 Các thuyết về động viên
Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dƣới của ông ta đem hết khả
năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty. Để thúc đẩy
nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con ngƣời.

nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện
những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc
uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con ngƣời cần phải có những nhu cầu này để tồn
tại. Tại nơi làm việc, một ngƣời phải đƣợc thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh
ta, anh ta cần đƣợc trả lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình.
Anh ta phải đƣợc ăn trƣa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức
khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm
thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta muốn đƣợc đảm bảo
về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng
hạn nhƣ trong một phân xƣởng đƣợc ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an
toàn cho công nhân. Điều này, giải thích tại sao nhiều ngƣời không muốn làm việc
trên các công trƣờng xây dựng hay các xƣởng đóng tàu. Hơn thế nữa, ngƣời công

Trần Xuân Trọng

- 14 -

CH QTKD 2014A