1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
Chương 1, tác giả sẽ giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu bao gồm các
nội dung Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Câu hỏi nghiên
cứu, Đối tượng nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
và Cấu trúc của nghiên cứu.
1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
1.1.1. Tính cấp thiết
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thế
giới, khả năng hội nhập vào nền kinh tế thị trường của các tổ chức phụ thuộc rất
nhiều vào những yếu tố khác nhau như sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, khả năng
hoạch định chiến lược, tận dụng thời cơ, tối đa hóa chi phí, mở rộng đối tượng
khách hàng và sử dụng nguồn lực con người hay nói cách khác là việc tận dụng giá
trị tri thức vô hình trong chính tổ chức của mình. Hành vi chia sẻ tri thức là một
trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng đối với bất kỳ tổ chức
nào, đặc biệt là các tổ chức xem tri thức như là một tài sản vô hình như các tổ chức
hoạt động trong ngành ngân hàng.
Có nhiều nghiên cứu khác nhau cho rằng quản lý tri thức phụ thuộc vào các
yếu tố kỹ thuật và bỏ qua (hoàn toàn hoặc một phần) yếu tố vô cùng quan trọng đó
là văn hóa tổ chức. Để có thể vận dụng hiệu quả nguồn tài sản vô hình này, các mô
hình quản lý tri thức mới cần nhấn mạnh sự làm việc hiệu quả và hợp tác giữa tất cả
các cá nhân tại các bộ phận trong tổ chức, từ đó tạo ra môi trường văn hóa tốt hơn
cho việc chia sẻ tri thức nhằm thực hiện một cách hiệu quả các chiến lược quản lý
tri thức. Để làm được điều đó, các tổ chức cần xây dựng nền văn hóa chia sẻ tri thức
nhằm thúc đầy, khuyến khích cán bộ nhân viên làm việc nhóm, sử dụng tốt tri thức
cá nhân và tri thức tập thể giúp cho tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách
hiệu quả nhất. Văn hóa của từng cán bộ nhân viên là yếu tố tác động mạnh đến hiệu
quả của hành vi chia sẻ tri thức và giao tiếp trong tổ chức. Hành vi chia sẻ tri thức
chỉ có thể đạt được hiệu quả khi gắn liền với văn hóa tổ chức và được tổ chức


các đối thủ trong nước và các tổ chức tài chính ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài
đang ấp ủ kế hoạch tấn công vào thị trường Việt Nam. Các tổ chức ngân hàng nhận
ra rằng trong quá trình quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức là một trong những
yếu tố quan trọng giúp các ngân hàng thực hiện tốt hơn các chiến lược quản lý tri
thức cũng như sự tồn tại trong môi trường cạnh tranh đầy thách thức như hiện nay.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


3

Tuy nhiên, hiện nay chưa có nhiều các nghiên cứu về việc nâng cao hành vi
chia sẻ tri thức trong các tổ chức ngân hàng tại Việt Nam, khi các cán bộ nhân viên
làm việc trong môi trường cạnh tranh cao, liệu có mối quan hệ nào giữa hành vi chia
sẻ tri thức, văn hóa, cấu trúc hay các yếu tố khác của tổ chức hay không. Vấn đề cấp
thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát để tìm ra các yếu tố tác động đến hành vi chia
sẻ tri thức, đánh giá một cách tổng quát hiệu quả tác động của các yếu tố đến hành
vi chia sẻ tri thức như thế nào nhằm đề xuất các đề xuất và giải pháp nhằm nâng cao
hành vi chia sẻ tri thức trong ngân hàng. Vì vậy, đề tài “Các yếu tố tác động đến
hành vi chia sẻ tri thức tại các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (TMCP) trên
địa bàn Q.4, Thành phố Hồ Chí Minh” được chọn để nghiên cứu.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi chia sẻ tri thức.
Đề xuất một số hàm ý nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của cán bộ
nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn Quận 4 (Q.4) tại thành phố Hồ
Chí Minh (TP.HCM).
1.3. Câu hỏi nguyên cứu

1.7. Cấu trúc nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu bao gồm năm chương:
Chương 1: Mở đầu: Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng,
phạm vi, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Các lý thuyết, học thuyết, mô hình làm nền tảng
cho việc nghiên cứu, tóm tắt các nghiên cứu đã được kiểm định tại một số nước trên
thế giới.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Xây dựng thang đo, cách thức chọn
mẫu, biến quan sát, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin, kỹ thuật
phân tích dữ liệu, kiểm định thang đo, phân tích EFA và kiểm định mô hình, hồi quy
tuyến tính.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kết luận: Tóm tắt, thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp ý
nghĩa thực tiễn của đề tài, đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu vào
thực tiễn, hạn chế của đề tài và hướng đề xuất nghiên cứu tiếp theo.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong Chương 2, tác giả sẽ trình bày các lý thuyết, định nghĩa về tri thức,
quản lý tri thức, hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ
trình bày một cách tổng quát các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của cán
bộ nhân viên trong các mô hình nghiên cứu trước đây. Từ đó, xây dựng mô hình
nghiên cứu.
2.1. Tri thức

thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau. Nhưng
Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân
sở hữu sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức”.
Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức được xem là nguồn
tài nguyên vô tận, không cạn kiệt trong quá trình sử dụng, rất khó sao chép, đánh giá
và lựa chọn nhưng mang đến cho người sở hữu nó loại “hàng hóa” độc đáo và duy
nhất. Điều đó cho thấy tri thức khác với con người, tiền bạc, máy móc và vật liệu, tri
thức rất khó nhân rộng và cũng rất khó để xây dựng các chiến lược thay thế.
2.1.2. Phân loại tri thức
2.1.2.1. Tri thức tổ chức
Tri thức tổ chức ảnh hưởng bởi văn hóa tổ chức và được định nghĩa bởi tổ
chức (Smith và Bollinger, 2001), gồm tri thức hiện hữu và ẩn đi của các cán bộ nhân
viên từ quá khứ đến hiện tại, được xem là chiến lược và tài sản không nhìn thấy
được của tổ chức. (Cabrera, 2002). Tri thức tổ chức bao gồm những đặc tính sau:
Không thể sao chép: nghĩa là tri thức tổ chức là duy nhất.
Hiếm có: do phụ thuộc vào kinh nghiệm và tri thức của cán bộ nhân viên
trong hiện tại và quá khứ.
Có giá trị: dựa vào khả năng gia tăng giá trị trong sản phẩm và đạt được năng
lực cạnh tranh chiến lược.
Không thể thay thế: do tổng hợp sức mạnh tri thức của tất cả cán bộ nhân
viên nhưng không thể nhân rộng.
2.1.2.2. Tri thức cá nhân
Tri thức cá nhân là một trong những nguồn tài nguyên của tổ chức và được
xây dựng từ chính cá nhân, dù là hiện hữu hay ẩn đi, cũng có thể tăng giá trị vào các
sản phẩm, khách hàng và cho chính tổ chức. Quá trình chia sẻ tri thức giữa các cá
nhân không chỉ gia tăng tri thức cho tổ chức mà còn cho chính cá nhân đó. Một cá

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999

nhân hóa tri thức. Bên cạnh đó, nếu tổ chức chuyên sản xuất ra các sản phẩm đặc
thù và đòi hỏi tính sáng tạo thì cần quan tâm đến cá nhân hóa (Hansen và các cộng
sự, 1999).

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


8

Quản lý tri thức là một định nghĩa rộng với rất nhiều nhân tố như truyền tải
tri thức, hội nhập tri thức, chia sẻ tri thức và sáng tạo tri thức. Trong nghiên cứu này
chỉ tập trung khai thác yếu tố hành vi chia sẻ tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến
hành vi chia sẻ tri thức.
2.3. Hành vi chia sẻ tri thức
2.3.1. Khái niệm Hành vi chia sẻ tri thức
Hành vi chia sẻ tri thức được định nghĩa là hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng,
kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và các cộng sự,
2006). Geraint (1998) cho rằng chia sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ
sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách
nhanh chóng và tiết kiệm chi phí. Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến
từng cá nhân trong việc chia sẻ với tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành
thạo đến những người khác.
Theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu
được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức. Nếu tri thức có sẵn trong các
thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu tối đa các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn
đề sẽ nhanh hơn. Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức
của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới.
Tsui và các cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri

hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày.
Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang
lại nhiều lợi ích to lớn khác. Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng
sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động
hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung
của tổ chức. Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý
tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức.
2.3.3. Tầm quan trọng của hành vi chia sẻ tri thức
Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá
trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình
thức khác nhau và là sản phẩm vô hình của nền kinh tế sản xuất. Hành vi chia sẻ tri
thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân
viên. Người lao động sẽ không bao giờ làm duy nhất một công việc trong một đời
người. Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng. Chia sẻ tri
thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh,

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


10

cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức,
mang đến cơ hội để thảo luận việc biết-cái-gì và biết-như-thế-nào, giúp tổ chức
ngày càng phát triển trong tương lai. Hoạt động truyền tải tri thức từ người này sang
người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức.
Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ,
trao đổi và truy cập tri thức. Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích
thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao. Cán bộ nhân viên trong tổ

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong
nhóm làm việc. Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên
và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:
Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ
biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành con người với rất nhiều tri thức và
sự hiểu biết. Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên
được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn
biết càng nhiều, bạn càng quan trọng.”
Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ
gì đó như sự thăng tiến, khen thưởng…
Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, là nỗi sợ bị cướp
mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác. Về nguyên
tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng trong nhiều năm bằng
kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo họ.
Hành vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này.
Hội chứng “Không cần đầu tư ở đây”: Con người có niềm tự hào của
riêng bản thân mình, họ không tìm kiếm lời khuyên từ người khác và mong muốn để
tự khám phá những điều mới cho riêng mình.
Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: Một cá nhân
sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác
cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác.
Mất niềm tin: Nếu con người chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những
người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, có đổ lỗi cho người khác và
có xác nhận rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không. Khi bất kỳ
thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu
đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra.
Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức
trong tổ chức. Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với
nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc. Hầu


Nguồn: Zahidul và các cộng sự (2011)
Mô hình nghiên cứu Zahidul và các cộng sự (2011) khi phỏng vấn các cán bộ
nhân viên, đặc biệt là phỏng vấn các vị trí cấp quản lý như Giám đốc điều hành,
quản lý cấp cao, quản lý tầm trung và quản lý nhóm, những người quan trọng trong
việc quyết định hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức. Bảng câu hỏi được phát đến
129 cán bộ nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh. Kết quả kiểm định của

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


13

các giả thuyết mối quan hệ tích cực giữa Lòng tin, Giao tiếp với đồng nghiệp và
Lãnh đạo đến với Hành vi chia sẻ tri thức được chấp nhận. Hệ thống khen thưởng
không có mối quan hệ tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức.
Lượng tri thức đang được truyền tải một cách tự nhiên nhất giữa các cán bộ
nhân viên và từ cán bộ nhân viên vào dữ liệu tri thức của tổ chức hoàn toàn phụ
thuộc vào mức độ tin tưởng lẫn nhau của các cán bộ nhân viên trong tổ chức.
Nghiên cứu này tập trung vào các công ty viễn thông, ngân hàng, tổ chức phi chính
phủ nên quản lý bậc trung luôn có tầm ảnh hưởng đến các cán bộ nhân viên của
mình trong việc chia sẻ thông tin về các dự án liên quan thông qua các buổi hội
thảo, họp nhóm và Công nghệ thông tin (CNTT). Từ đó đã hình thành nền văn hóa
đặc thù riêng của tổ chức nơi mọi người có thể thoải mái và tin tưởng nhau để chia
sẻ những tri thức mình có.
Trong giai đoạn toàn cầu hóa của nền kinh tế, thông qua hệ thống hạ tầng
CNTT, thông tin có thể đi từ nơi này đến nơi khác chỉ trong vài giây, vì vậy, các tổ
chức lĩnh vực dịch vụ nếu không kịp thời chia sẻ thông tin về khách hàng, đối thủ
cạnh tranh và thị trường sẽ không thể nào tồn tại. Vì thế, giao tiếp giữa các cán bộ

trong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự.
 Lòng tin
 Sự tương tác
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Lãnh đạo
 Hệ thống khen thưởng

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)
Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)
Từ Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013) trong 4 nhân tố tác
động, 3 nhân tố “Lòng tin”, “Sự tương tác” và “Lãnh đạo” đều có tác động tích cực
đến hành vi chia sẻ tri thức. Tuy nhiên, nhân tố “Hệ thống khen thưởng” cũng là
nhân tố tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức. Kết quả này phù hợp với
các nghiên cứu trước đây của Al-Alawi và các cộng sự (2007). Cán bộ nhân viên
hoàn toàn chia sẻ nếu có một cơ chế khen thưởng, động lực khích lệ họ. Họ sẽ làm
như vậy khi họ tin rằng khi chia sẻ tri thức trong tổ chức, cán bộ nhân viên sẽ nhận
được phần thưởng vật chất hoặc tinh thần nào đó.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


15

2.4.3. Mô hình nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013)
Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013), “Factors Influencing Knowledge
Sharing Behavior among employees of public sevices in Malaysia” đã xây dựng mô
hình các nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức.



16

 Thích thú khi được giúp người khác
 Tự hiệu quả tri thức
Hành vi chia sẻ Tri thức

 Hỗ trợ của quản lý cấp cao
 Khen thưởng
 Công nghê thông tin

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)
Nguồn: Lin (2007)
Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố “Thích thú khi được giúp đỡ người
khác” và “Tự hiệu quả tri thức” có mối quan hệ đến việc cán bộ nhân viên sẵn sàng
chia sẻ tri thức dù trong điều kiện bị áp lực, sự cạnh tranh và tự tin của cán bộ nhân
viên cũng tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức. Khi cán bộ nhân viên tự tin
với khả năng chia sẻ những tri thức hữu ích cho tổ chức sẽ có động lực mạnh mẽ
hơn trong việc chia sẻ tri thức với đồng nghiệp.
Nhân tố “Hỗ trợ của quản lý cấp cao” cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ
tri thức của cán bộ nhân viên. Do đó, các nhà quản lý nên nhận ra phần thưởng của
tổ chức chỉ có giá trị tạm thời trong thời gian ngắn. Để thúc đẩy các hoạt động chia
sẻ tri thức, ngoài việc tác động tích cựcđến cán bộ nhân viên thông qua các khoản
khen thưởng, các nhà quản lý cần tạo ra một môi trường tương tác, làm việc thuận
lợi cho cán bộ nhân viên.
Hầu hết cán bộ nhân viên đều đồng ý các công cụ của “Công nghệ thông tin”
giúp họ rất nhiều trong việc nhận tri thức nhưng nhân tố này không tác động hoàn
toàn đến hành vi chia sẻ tri thức. Điều này có thể lý giải do tổ chức có xu hướng cho
cán bộ nhân viên sử dụng tri thức cho mục đích cá nhân hơn là xây dựng nguồn tài

2
3
Lãnh đạo
3
4 Khen
4
5

thưởng
CNTT

Nghiên cứu trƣớc đây
McEvily và các cộng sự (2003); Ching (2003); Zahidul và các
cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013); Mansor và Kenny
(2013).
Davenport và Prusak (1998); Smith và Rupp (2002); Zahidul và
các cộng sự (2011); Javad và các cộng sự (2013).
Yu và các cộng sự (2004); Lin (2007); Zahidul và các cộng sự
(2011); Javad và các cộng sự (2013).
Argote và Epple (1990); Leonard (1995); Davenport và các
cộng sự (1998); Al-Alawi và các cộng sự (2007); Javad và các
cộng sự (2013); Mansor và Kenny (2013).
DeSouza và Awazu (2003); Akamavi và Kimble (2005); Bock

và các cộng sự (2006); Mansor và Kenny (2013).
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhân tố từ các nghiên cứu trước đây
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Lòng tin được định nghĩa là trạng thái tích cực, tự tin trong việc kỳ vọng về
hành vi của đồng nghiệp trong bất kỳ tình huống nào (mang tính chất chủ quan, đối
mặt với rủi ro từ người đối diện) (M. Baba, 1999).

tuân thủ các quy trình nghiệp vụ để tránh xảy ra sai sót ảnh hưởng đến khách hàng
và hoạt động chung của ngân hàng.
Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục, cán bộ nhân viên
ngân hàng cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới đề không ngừng
hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để
tránh bị lạc hậu hay đào thải. Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên ngân hàng cần có tinh
thần làm việc nhóm tốt và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


19

thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp ngân hàng hoạt động tốt, giúp bản
thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân.
2.5.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở đặc thù công việc cán bộ nhân viên ngân hàng, cơ sở lý thuyết và
các nghiên cứu trước đây đã được đề cập, tác giả tập trung vào việc xác định các
nhân tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức tại các ngân hàng. Tác giả đưa ra mô
hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức
(Knowledge sharing behavior) và năm biến độc lập bao gồm Lòng tin (Trust), Giao
tiếp (Communication), Lãnh đạo (Leader), Khen thưởng (Rewards) và Công nghệ
thông tin (Information and communication technologies)
Lòng Tin

`
Giao tiếp


(Ching, 2003). Từ đó, tác giả đề xuất nghiên cứu:
Giả thuyết thứ nhất (H1):
Lòng tin quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.
Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc
khích lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002). Tổ chức khuyến khích hành
vi chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy
cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở vị trí nào
cũng tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau.
(Davenport và Prusak, 1998). Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân
có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan
điểm của mình để chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản
thân. Chính vì vậy, các ngân hàng khuyến khích các diễn đàn tranh luận mở giữa
các cán bộ nhân viên để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành
công, tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm và
khắc phục hậu quả.
Từ lý thuyết và các dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ
nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ hai:
Giả thuyết thứ hai (H2):
Giao tiếp quan hệ đồng biến với hành vi chia sẻ tri thức.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


21

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của tổ chức, có trách
nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt
động chung của tổ chức. Trong quá trình xây dựng những giá trị của tổ chức dựa

xuất bao gồm biến phụ thuộc là Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập là Lòng
tin, Giao tiếp, Lãnh đạo, Khen thưởng và Công nghệ thông tin.

Viết thuê luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ
Hotline: 092.4477.999
Web: luanvanaz.com - Mail: [email protected]


23

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Tiếp theo hai chương trước, chương 3 sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu,
phương pháp nghiên cứu với hai nội dung chính là thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật
phân tích dữ liệu thống kê. Phần thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu cách thức xây
dựng thang đo, chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin. Phần kỹ thuật phân tích dữ
liệu thống kê sẽ giới thiệu cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích
nhân tố khám phá, kiểm định sự bằng nhau của các tổng thể con và phân tích hồi
quy tuyến tính.
3.1. Quy trình và thiết kế nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết

Câu hỏi sơ bộ 1

Nghiên cứu định tính
phỏng vấn 20 nhân viên để
hiệu chỉnh thang đo

Câu hỏi sơ bộ 2

Điều chỉnh thử nghiệm


Để thực hiện xây dựng và điều chỉnh thang đo cũng như sử dụng khái niệm
phù hợp với đặc thù riêng của các ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM tác
giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm.Tác giả đã lựa chọn 5 nhóm, mỗi nhóm 4 thành
viên, bao gồm các anh chị quản lý, vị trí Trưởng bộ phận, Trưởng phòng, Giám đốc
các đơn vị từ các ngân hàng như ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, ngân
hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam để thu thập dữ
liệu từ họ và phát hiện một số thông tin có ý nghĩa cho nghiên cứu cho đến khi
không còn thông tin gì mới nữa nên kích thước mẫu cho nghiên cứu định tính là 20.
Thông qua hình thức thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu, hay còn gọi là hình
thức thảo luận nhóm, tác giả cũng nhận được đề xuất thêm nhiều biến khác như
“Mối quan hệ với quản lý”, “Sự quan tâm của tổ chức”. Tuy nhiên, tác giả nhận thấy
các biến đề xuất có mối tương đồng với những biến mà tác giả đã trình bày, nhằm
tránh tình trạng đa cộng tuyến xảy ra khi xử lý dữ liệu thu thập trên SPSS nên tác
giả quyết định không đưa các biến này vào mô hình nghiên cứu. Kết quả của bước
này, tác giả đã hiệu chỉnh và xây dựng được bảng phỏng vấn chính thức dùng cho
nghiên cứu định lượng. (Phụ lục 1)
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu theo phương pháp kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp. Do điều kiện giới hạn, mẫu điều tra trong nghiên cứu được thực hiện bằng
phương pháp phi xác suất lấy mẫu thuận tiện với 465 cán bộ nhân viên đang làm
việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP tại Q.4, TP.HCM.
3.2. Mẫu nghiên cứu
Tổng thể của mẫu nằm trong phạm vi các cán bộ nhân viên đang làm việc tại
ngân hàng TMCP trên địa bàn Q.4, TP.HCM. Đây là những cán bộ nhân viên làm
công việc chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng, không bao gồm đội ngũ lái xe, bảo vệ
và tạp vụ.
Để ước lượng kích thức mẫu dùng cho phân tích nhân tố khám phá, theo nhà
nghiên cứu Hair và cộng sự (1998), quy luật tổng quát cho cỡ mẫu tối thiểu trong
phân tích nhân tố khám phá là gấp 5 lần số biến quan sát và số lượng mẫu phù hợp
cho phân tích hồi quy đa biến cũng là gấp 5 lần số biến quan sát. Trong mô hình

1

Nhóm 1

Hơn 20 nghìn tỷ đồng

12%

56

2

Nhóm 2

Từ 5 đến 20 nghìn tỷ đồng

34%

158

3

Nhóm 3

Từ 3,5 đến 5 nghìn tỷ đồng

20%

93