Lời Mở Đầu
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghiã quyết định đến sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một ph-
ơng thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Tăng cờng công tác quản lý lao động là một trong những công tác quan trọng
trong hệ thống công tác quản lý. Đứng trớc một nền kinh tế mới đây là một vấn đề
lớn hiện nay đang đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết, là một trong những điều kiện tự
nhiên cần đợc đổi mới cải tiến kịp thời để phù hợp với tình hình mơí và để đảm
bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả
công tác này sẽ góp phần to lớn việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc
lợi của ngời lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên ngời lao động hăng hái
trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con ngời là nguồn lực đóng vai trò quan
trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn nh vậy, là một sinh viên khoa quản trị doanh nghiệp,
kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản trị nhân sự cùng với quá trình thực
tập tại Công ty Xi măng Lạng sơn, tôi đã chọn đề tài:
Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty Xi măng
Lạng sơn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chơng:
Ch ơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp.
Ch ơng II: Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty Xi măng Lạng sơn
trong thời gian qua.
Ch ơng III: Một số biện pháp nâng cao chất lợng công tác quản trị nhân sự tại
Công ty Xi măng Lạng sơn.
ChơngI
Lý luận cơ bản về quản lý nhân sự
những ngời lao động đạt các mục tiêu cá nhân, thỏa mãn các nhu cầu chính đáng,
các quyền lợi hợp pháp của họ, tạo ra động cơ làm việc mạnh mẽ để đề cao trách
nhiệm, cần cù và sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp.
Đơng nhiên, quản lý nhân sự phải tuân thủ pháp luật, chính sách, chế độ hiện hành
và phải công tâm, khách quan, công bằng, tránh tùy tiện, cục bộ, thiên vị.
Từ các đặc trng đó, quản lý nhân sự có 2 phơng diện: phơng diện chế độ
chủ yếu do phòng, ban nhân sự thực hiện, và phơng diện thực tế do cán bộ quản lý
các cấp thực hiện. Đó là hai bánh xe cùng một trục của cỗ xe nhân sự trong doanh
nghiệp, phải cùng hoạt động tơng hỗ mới có thể hoàn thành chức năng quản lý.
3. Vai trò, chức năng và cơ cấu bộ máy quản lý nhân sự trong doanh
nghiệp:
3.1. Vai trò:
Trong hoạt động cụ thể, phòng quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò: thể
chế, t vấn, dịch vụ và kiểm tra.
+ Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững các
chính sách và chế độ chung của Nhà nớc liên quan đến con ngời, đồng thời xây
dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn,
định mức...). Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh và truyền đạt tới các
cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch
thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề.
+ Trong vai trò t vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận
dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự. Sự chỉ dẫn đó mang tính
nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên
dới. Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của
giám đốc (điều khiển theo trực tuyến).
+ Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng, đào
tạo, tiền lơng, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với ngời lao động trong
doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện
(theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp ý kiến và tạo điều
kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao. Phòng quản lý nhân sự thống nhất
+ Đào tạo: Là các hoạt động nằhm trang bị kỹ năng cơ bản đối với yêu cầu
tối thiểu của mỗi ngời lao động, đủ để hoàn thành tốt công việc đợc giao.
+ Giáo dục: Bao gồm các hạot động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục
khéo léo của một cá nhân, một cách toàn diện theo một hớng nhất định nào đó vợt
qua ngoài công việc hiện hành.
+ Phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bọ cho cá nhân, nhóm tổ
chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trên cơ sở định hớng
tơng lai của tổ chức.
Sự khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Bảng 1: Phân loại đào tạo và phát triển
Chức năng
quản lý nhân sự
Nghiên
cứu tài
nguyên
nhân lực
Hoạch
định về
nhân
lực
Tuyển
dụng
Đào
tạo và
phát
triển
Quản
lý
tiền
lương
là việc ngời lao động vừa làm vừa tham gia các lớp huấn luyện về trình độ chuyên
môn thực hiện công việc.
+ Đào tạo ngoài doanh nghiệp: Chọn một số cán bộ lao động có khả năng
cho học ở các trờng đại học trong và ngoài nớc, các trờng dạy nghề để trao đổi
thêm kiến thức một cách cơ bản.
Tùy đối tợng mà doanh nghiệp xác định phơng thức đào tạo nâng cao trình
độ chuyên môn cho phù hợp.
3. Những nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự trong doanh nghiệp
3.1. Môi trờng bên ngoài:
Bao gồm các yếu tố: Bối cảnh kinh tế, dân số và lực lợng lao động trong xã
hội, pháp luật - chính trị, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, chính quyền và các
tổ chức đoàn thể, ngoài ra còn có khách hàng, bạn hàng và đối thủ cạnh tranh. Môi
trờng bên ngoài ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cần phân tích
để tạo ra môi trờng bên trong.
a. Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh có ảnh hởng đến quản lý nhân sự.
Khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, hoạt động kinh doanh phải tạm thời thu hẹp,
doanh nghiệp cần giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc,
giảm mức lơng và phúc lợi. Tuy nhiên, cần duy trì lao động có kỹ năng cao để khi
có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển hớng
sang kinh doanh mặt hàng mới, cần tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân viên.
Khi kinh tế phát triển có chiều hớng thuận lợi, doanh nghiệp có nhu cầu nhân lực
lớn đòi hỏi phải tuyển dụng thêm, thu hút nhân tài qua mức lơng và phúc lợi cao
cùng điều kiện làm việc tốt hơn.
b. Tình hình phát triển dân số với lực lợng lao động tăng, đòi hỏi tạo thêm
nhiều việc làm mới, các doanh nghiệp có điều kiện thu hút lực lợng lao động trẻ,
khỏe với mức lơng tơng đối thấp. Ngợc lại, nếu dân số tăng chậm sẽ làm cho đội
ngũ lao động bị lão hóa và khan hiếm nguồn nhân lực. Đó là một vấn đề lớn ở
một số nớc phát triển hiện nay dẫn đến phải nhập khẩu lao động hoặc kéo dài tuổi
lao động.
doanh, kế hoạch nhân sự. Chiến lợc chung của doanh nghiệp là cơ sở để đề ra
chiến lợc về từng mặt: sản xuất - tiêu thụ, đầu t xây dựng cơ bản, mở rộng sản xuất
- dịch vụ, tài chính, marketing, gọi là hoạch định tác nghiệp (Operational planing).
Bộ phận quản lý nhân sự dựa vào kế hoạch sản xuất, tài chính, Marketing để đề ra
chiến lợc con ngời cho doanh nghiệp, gọi là hoạch định tài nguyên nhân lực.
a. Mục tiêu của doanh nghiệp là yếu tố môi trờng bên trong, ảnh hởng đến
các hoạt động quản lý, bao gồm quản lý nhân sự. Mỗi bộ phận tác vụ này phải dựa
vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Chẳng hạn, một công ty tự
đề ra mục tiêu là đứng đầu thị trờng về một loại sản phẩm nào đó có chất lợng cao.
Nh vậy cần đào tạo lao động có kỹ năng cao (coi nhiệm vụ là trọng tâm), tạo bầu
không khí văn hóa sáng tạo. Muốn vậy, phải xây dựng chính sách tiền lơng và tiền
thởng có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động với nhiều sáng kiến, thu hút
nhân tài quản lý và công nhân lành nghề.
Chiến lợc phát triển kinh doanh định hớng cho chiến lợc nhân lực, làm căn cứ
để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy
tài năng của họ. Chiến lợc đó đợc đảm bảo thực hiện bằng những chính sách, chế
độ nhằm:
- Xây dựng đội ngũ công nhân viên có số lợng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu
phát triển của doanh nghiệp.
- Phân công công việc hợp lý, bố trí nơi làm việc thuận tiên, an toàn, đạt
năng suất cao.
- Khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng và sáng tạo
- Đãi ngộ thỏa đáng, tạo động lực không ngừng tăng năng suất lao động.
- Tạo điều kiện thăng tiến cho mọi ngời, đợc tôn trọng và không ngừng phát
triển.
- b. Văn hóa doanh nghiệp tạo bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh
nghiệp, bao gồm một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các tập quán và
truyền thống đợc chia sẻ trong tổ chức, tạo ra các chuẩn mực hành vi ứng
xử trong kinh doanh.
Ba yếu tố có ảnh hởng đặc biệt đến bầu không khí văn hóa, khung cảnh tâm
Quản lý là sự cần thiết để thực hiện các mục tiêu bằng cách tác động, chỉ đạo
và kết hợp nhằm đạt đợc kết quả nh mong muốn.
g. Về cơ sở vật chất - kỹ thuật: Để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cần trang bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và
con ngời phục vụ cho công tác đó.
Cơ sở vật chất tốt tạo điều kiện cho giáo viên truyền đạt kiến thức cho học
viên đợc tốt, học viên yên tâm trong quá trình học tập.
III- nội dung Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp
Bất kỳ kiểu cơ cấu tổ chức nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, tiêu chuẩn chính phải thỏa mãn là: Góp phần nâng cao hiệu quả quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp càng
phải xây dựng chơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thích hợp với tình
hình thực tế của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào tạo và phát
triển năng động, linh hoạt, phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp đề ra thì sẽ dễ
thành công.
Sơ đồ 2: Tiến trình đào tạo và phát triển
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trớc hết phải xuất phát từ nhu
cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và
phát triển đợc xác định bằng cách so sánh giữa nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp với năng lực hiện có của ngời lao động. Bất kỳ một khoảng trống nào cũng
có thể trở thành mục tiêu của đào tạo và phát triển. Song trên thực tế thì kinh phí
đào tạo và phát triển tơng đối lớn. Do đó cần đào tạo một cách hợp lý đúng với
nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến kinh phí bỏ
ra lớn nhng đem lại kết quả không đợc nh mong muốn. Bên cạnh đó, nếu đào tạo
không đảm bảo chất lợng, không phù hợp với ngời lao động, sẽ không khuyến
khích họ lao động tốt.
2. ấn định mục tiêu cụ thể.
chất lợng đào tạo mà tìm cách sao cho có lợi về mình.
5. Đánh giá chung về chơng trình đào tạo phát triển
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh
nghiệp đánh giá đợc khả năng, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ quản lý
của cán bộ công nhân viên trớc và sau khi đào tạo đem lại hiệu quả kinh tế, kết
hợp với các hoạt động bổ trợ nh hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, phát hiện những sai sót cần đợc khắc
phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phục vụ mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chơng II
Phân tích tình hình quản trị nhân sự ở Công ty
Xi măng Lạng sơn trong thời gian qua.
I. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy xi
măng Lạng Sơn:
Tên giao dịch: Nhà máy xi măng Lạng Sơn
Trụ sở: Thị xã Lạng Sơn
Điện thoại: 025.870194
Nhà máy xi măng Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nớc đợc thành lập vào
tháng 10/1960 lấy tên là Xí nghiệp Vôi Phai Duốc trực thuộc Ty kiến trúc tỉnh
Lạng Sơn (Sở xây dựng), Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số cán bộ
công nhân viên chỉ vài chục ngời.
Đến năm 1972 Ty kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập Xí nghiệp vôi
với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là Xí nghiệp Vôi đá lúc này còn có nhiệm
vụ sản xuất đá các loại, số lợng công nhân trên 100 ngời.
Năm 1974 Xí nghiệp tiếp tục mở rộng sản xuất xây dựng thêm 2 lò vôi liên
hoàn và sản xuất một số sản phẩm khác nh ngói, xi măng, gạch lát, cột bê tông...
số lợng công nhân gần 200 ngời.
Đến năm 1978 Tỉnh Uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trơng mở rộng mặt
bằng Xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xởng sản xuất xi măng lò đứng
ra một số nhiệm vụ sau:
- Thực hiện phân phối lao động và công bằng xã hội, tổ chức tốt đời sống văn
hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Thực hiện các chỉ tiêu kinh tế và xã hội do UBND tỉnh giao cho, cụ thể là:
+ Nộp ngân sách đầy đủ
+ Đảm bảo việc làm ổn định và thu nhập hợp lý cho cán bộ công nhân viên.
+ Nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Sử dụng mọi nguồn lực có hiệu quả, phát huy đợc tối đa sức mạnh của Công
ty.
3 Quyền hạn và phạm vi hoạt động
Đợc sự cho phép của UBND tỉnh, dới sự chỉ đạo trực tiếp của Sở xây dựng,
Nhà máy xi măng Lạng Sơn có quyền chọn và sử dụng nguồn lao động sao cho có
hiệu quả. Các sản phẩm của nhà máy hiện nay chủ yếu là xi măng và gạch bê
tông. Các mặt hàng này Công ty có quyền tự liên hệ và tiêu thụ theo nhu cầu của
khách hàng.
III- Đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý Nhà máy xi măng
Lạng Sơn
Do đặc điểm của Nhà máy có quy mô vừa nên tổ chức quản lý của nhà máy
theo mô hình trực tuyến - chức năng.
Sơ đồ 3: Tổ chức một bộ máy quản lý của Nhà máy xi măng Lạng Sơn
Copyright: Tài liệu đại học ©