1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài luận văn
Cùng với sự đổi mới đất nước nhu cầu về thông tin viễn thông là một trong
những nhu cầu cấp bách hàng đầu, giúp nâng cao trình độ dân trí và nhận thức của
các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được những thông tin
về thị trường để đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý và nắm bắt những cơ hội trên
thị trường.
Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam trong suốt quá trình 70 năm hình
thành và phát triển (1945 – 2015) luôn coi công tác xây dựng đội ngũ, phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề có tính chiến lược, đóng vai trò quan trọng bảo đảm sự
lớn mạnh của ngành viễn thông viễn thông.
Trung tâm Thông tin Di Dộng VMS – Mobifone là một Doanh nghiệp Nhà
nước trực thuộc Tập đoàn Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Được thành
lập vào ngày 16/04/1993.
Ngay sau khi thành lập Trung tâm VMS – Mobifone đã đi vào khai thác,
phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường thông tin Việt Nam.
Sự bất cập trong thời gian đầu khi mới thành lập các Trung tâm thông tin di
động Khu vực I, II,III, IV, V, VI; Đại bộ phận cán bộ công nhân viên còn thụ động
trong kinh doanh, tinh thần thái độ phục vụ chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra; Thị
trường thông tin di động ngày càng cạnh tranh với sự xuất hiện của các tập đoàn
viễn thông có nhiều lợi thế hơn so với doanh nghiệp Nhà nước như Tập đoàn viễn
thông quân đội Viettel, Beeline, Vietnamobile…
Thực tiễn đó đặt ra yêu cầu cấp bách đối với Trung tâm Thông tin Di động
Khu vực II trong việc đổi mới và hoàn thiện các hoạt động quản lý, trong đó đổi
mới quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết để khai thác tối đa tiềm năng nhân
lực, nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển sản xuất kinh doanh các dịch vụ thông
tin di động. Đồng thời, đứng trước yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
theo định hướng phát triển nhân lực ngành viễn thông đến năm 2020. Xuất phát từ
những yêu cầu khách quan đó, học viên chọn vấn đề “Giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II” làm luận văn tốt

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu như: Phương
pháp phân tích, tổng hợp các nguồn tư liệu, số liệu, phương pháp thống kê, so
sánh… Ngoài ra, còn sử dụng các hình vẽ, bảng biểu minh họa nhằm làm tăng thêm
tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.


3
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở chung về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực, vai trò
và ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di
động Khu vực II.
Chương này sẽ phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm
Thông tin Di động Khu vực II. Mục tiêu là tìm ra những ưu nhược điểm trong công
tác quản trị nguồn nhân lực Trung tâm hiện nay.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Thông tin Di động Khu vực II.
Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở Chương 1 và những vấn đề tồn tại của
Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã được xác định ở Chương 2. Luận văn
sẽ đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực để thực
hiện mục tiêu chung của Trung tâm.


4



hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức đó, là tài nguyên quý giá nhất
của tổ chức.


6
Vậy quản trị nguồn nhân lực là gì? Tùy theo từng quan điểm, cách tiếp cận
vấn đề mà các tác giả đưa ra một số khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân
lực. (Nguyễn Thị Minh An 2010, tr. 6)
Theo quan điểm truyền thống, quản trị nhân sự (Personnel Management) là
quản lý con người về mặt hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp
định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu trí, nhằm mục đích quản lý con người.
Theo quan điểm hiện đại, quản trị nguồn nhân lực (Human Resource
Manage-ment) là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và cán bộ công nhân viên
của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn
với chiến lược hoạt động của tổ chức.
Như vậy, có thể thấy sau những năm 1980 đến nay, quản trị nguồn nhân lực
có sự thay đổi sâu sắc về quan điểm, tên gọi cũng như về cung cách quản lý: Từ
quản lý cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác
tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm
dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tích cực chủ động, sáng
tạo, vừa khai thác năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu tư cho dài hạn sao cho chi
phí được sử dụng một cách tối ưu.
Tuy nhiên, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của
Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định
và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì
con người”, thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. (Hà Văn Hội 2002, tr. 16).

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới
trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị


8
nguồn nhân lực nói riêng thực sự là yêu cầu cấp bách để thúc đẩy kinh tế phát triển
và nâng cao mức sống cho người lao động.
Tóm lại, trong một tổ chức thường bao gồm nhiều chức năng quản trị như
quản trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị marketing, quản trị công nghệ… Trong
đó, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp mọi
phòng ban trong tổ chức chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay
Phòng tổ chức cán bộ - lao động. Từ những người lãnh đạo cao nhất đến các Trưởng
phòng, Quản đốc, Tổ trưởng, Nhóm trưởng… đều phải biết, phải tham gia vào công
tác quản trị nguồn nhân lực.
1.2 Mục tiêu, nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Mục tiêu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả
của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức
và mục tiêu cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con
người trong các tổ chức nhằm hai mục tiêu cơ bản: (Hà Văn Hội 2002, tr. 13)
Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và

nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển và cuối cùng là duy trì nguồn nhân lực. Mục
đích quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp
được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Vai trò của bộ phận quản trị nguồn nhân
lực thể hiện:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực: Bộ phận
quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với lãnh đạo trực tuyến soạn thảo ra các
chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức. Các chính sách nên viết thành văn bản phát cho tất cả các quản trị gia và cán bộ
phòng quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên được biết.
Các chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện tính đặc thù cho doanh
nghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất
của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm của cán bộ lãnh đạo.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng
ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp: Các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đa số các hoạt
động này được thực hiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc phòng quản trị
nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến các phòng ban khác cùng
thực hiện.


10
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân
lực: Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp trong những thập kỷ gần đây.
Cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải
quyết các vấn đề khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: Sử dụng
có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực như thế nào, đối xử như thế
nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp nhiều năm chưa đến tuổi
về hưu nhưng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu quả, làm thế nào để
tạo ra một môi trường văn hóa phù hợp với các chiến lược kinh doanh của Trung
tâm, làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó

Hoạch
định
nguồn
nhân lực.
Phân tích
công
việc.
Trắc
nghiệm.
Phỏng
vấn.

Trưởng phòng
nguồn nhân
lực

Trưởng
phòng
marketing

Trưởng
phòng
tài chính

Đào tạo và
phát triển

Trả công lao
động


lao
động.
Giải quyết
khiếu tố.
An toàn lao
động.
Y tế, căn tin.
Giao tế.

Văn thư,
hành
chánh
Văn thư.
Lưu trữ hồ
sơ,
tài
liệu.

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2011), tr. 30.)
Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của nguồn nhân lực
1.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;


12
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

việc

Phân
tích
hiện
trạng
quản
trị
nguồn
nhân
lực

Dự báo /
xác định
nhu cầu
nhân lực

Phân
tích nhu
cầu khả
năng
điều
chỉnh

Chính
sách
Kế
hoạch /
chương
trình

thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện
ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công
việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với
các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc.
Công tác
cụ thể

Trách
nhiệm

Nhiệm vụ

Hoạch định tài nguyên
nhân sự
Tuyển mộ
Tuyển chọn

Mô tả
công việc

Đào tạo và phát triển
Phân tích
công
việc

Đánh giá công tác
Lương bổng và phúc
lợi

phân tích. Tóm lại phân tích công việc sẽ làm cho Trung tâm có những lợi điểm sau:
- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên;
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ
và trách nhiệm của công việc;
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng
thưởng;
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác;
- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ;
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
1.3.4. Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự
Hình sau tóm tắt toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên.


15

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HỌACH ĐỊNH TÀI NGUYÊN NHÂN SỰ
CÁC GIẢI PHÁP KHÁC
TUYỂN MỘ

NGUỒN NỘI BỘ

NGUỒN BÊN NGOÀI

CÁC PHƯƠNG PHÁP


Xét hồ sơ xin việc
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn kỹ (sâu)

ỨNG
VIÊN
BỊ
BÁC

Tham khảo và sưu tra lý

BỎ

lịch
Quyết định tuyển chọn

(LOẠI
BỎ).

Khảm sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr. 186)
Hình 1.5 Tiến trình tuyển chọn nhân viên


17
1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Lựa chọn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo-phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo-phát triển

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr. 286)
Hình 1.6 Tiến trình đào tạo và phát triển
1.3.5.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc


19
giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp
của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái
độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tương lai.

- Đào tạo cho ai với số lượng bao nhiêu?
Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu phân công công
việc của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
công việc và phân tích trình độ, năng lực hiện có của người đảm nhiệm.
Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện
công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức và kế hoạch về nhân lực, Trung tâm sẽ xác
định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo.
Bước 2.Ấn định các mục tiêu đào tạo cụ thể.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo.
Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ năng lực có
được sau đào tạo: số lượng, cơ cấu học viên và thời gian đào tạo.
Bước 3.Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển, tuy
tên gọi khác nhau nhưng nội dung và cách đào tạo thì tương đối giống nhau.
Các phương pháp đào tạo
Tùy thuộc vào đặc điểm của từng doanh nghiệp có thể lựa chọn các
phương pháp đào tạo khác nhau, cho phù hợp với doanh nghiệp mình, thông
thường có hai phương pháp sau:
Đào tạo tại nơi làm việc (on the Job) : Là phương pháp đào tạo trực tiếp
tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết
cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động nhiều kinh nghiệm và lành nghề hơn, bao gồm các
phương pháp sau:
- Đào tạo theo kiểu cầm tay chỉ việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng
để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết công nhân sản xuất và kể cả
một số công việc quản lý cấp thấp.
Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người đào
tạo, về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát,
trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn
chặt chẽ của người dạy.

Bước 5. Thực hiện chương trình đào tạo - phát triển.
Để thực hiện được chương trình đào tạo thì chi phí đào tạo quyết định việc
lựa chọn chương trình đào tạo - phát triển, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí
cho việc giảng dạy, ...


22
Bước 6. Đánh giá chương trình đào tạo.
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: Mục tiêu
đào tạo có đạt được hay không?
Những điểm mạnh, điểm yếu của chương trình đào tạo và hiệu quả kinh tế
của việc đào tạo thông qua đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó so sánh
chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn
của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo. Để đo lường các kết quả trên, có thể
sử dụng các phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người
học làm bài kiểm tra. Trong thực tế, các bước trên được thực hiện song song với
nhau, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau.
1.3.6 Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho Trung tâm
có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như
đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi
cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và
so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong
quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về
đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào
tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…
phát triển sự hiểu biết về Trung tâm thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch

Sử dụng trong
hoạch định nguồn
nhân lực, trả
lương, khen
thưởng, đào tạo
và kích thích

Thông tin phản hồi cá nhân

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2011), tr. 238)
Hình 1.7 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình
đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh
giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công
việc và bao gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện
công việc.
- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào
được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác
nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán
hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.
- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không
thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không
chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết
định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những



đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai
thực hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của


25
Trung tâm. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn
đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao
động thấp, muốn rời bỏ Trung tâm (có thể mang cả công nghệ của Trung tâm ra đi và
thật sự bất lợi cho Trung tâm nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh).
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về
mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương, bổng
đãi ngộ toàn diện. Hình sau cho thấy chi tiết:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

TÀI CHÍNH
Trực tiếp

Gián tiếp

Lương
công nhật
Lương
tháng
- Hoa hồng
Tiền
thưởng.

- Cơ hội thăng
tiến.

Môi trường
làm việc
- Chánh sách hợp lý
- Kiểm tra khéo léo
- Đống nghiệp hợp
tính
- Biểu tượng địa vị
phù hơp
- Điều kiện làm việc
thoải mái
- Giờ uyển chuyển
- Tuần lễ làm việc
dồn lại
- Chia sẽ công việc
- Lựa chọn loại phúc
lợi
- Làm việc ở nhà
truyền qua computer.

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB Lao động – xã hội, 2012), tr. 373)
Hình 1.8 Các yếu tố của chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện