ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI XUÂN VŨ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM,
CHI NHÁNH KON TUM

C
Mã số: 60.04.01.02

T M T T U N V N THẠC
U N TR INH OANH

Đ N

- 2019


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐH ĐÀ NẴNG

N

TS. Nguyễn Quốc Tuấn

P

PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên

P

phát từ những nguyên nhân bên trong và bên ngoài, nguyên nhân chủ
quan và khách quan của VietinBank. Do vậy Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum cần phải nắm bắt được thực
trạng để có những giải pháp kịp thời, phù hợp nhằm nâng cao hơn
nữa chất lượng của công tác đào tạo trong Ngân hàng TMCP Công
thương Việt Nam nói chung và tại Chi nhánh Kon Tum nói riêng.
Chính vì vậy tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Phát triển
nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum” với mong muốn kết quả của nó sẽ góp được
những giá trị khoa học hữu ích đối với những vấn đề thực tiễn kể
trên.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ
bản sau:
Một là, góp phần hệ thống hoá và phát triển cơ sở khoa học về
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại.
Hai là, nghiên cứu tương đối sâu và toàn diện thực trạng phát
triển nguồn nhân lực (NNL) tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt
Nam – Chi nhánh Kon Tum. Tập trung vào phân tích những điểm
còn hạn chế, chỉ rõ được nguyên nhân. Từ đó, đặt ra các vấn đề cần
giải quyết.
Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm phát


2
triển hơn nữa nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương
Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu công tác phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công

hiểu sâu hơn về vấn đề tác giả đang nghiên cứu.
5. Ý nghĩa và những đóng góp của luận văn:
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những
nội dung lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực nói chung, cũng như
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại nói riêng.
Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các
kinh nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nước liên quan tới
phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại. Qua khảo sát
và phân tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ưu, khuyết điểm và
những nguyên nhân then chốt trong công tác phát triển nguồn nhân
lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum. Từ đó, đề ra những giải pháp phát triển nguồn nhân lực có tính
khoa học và khả thi, góp phần thực hiện thắng lợi các chiến lược phát
triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của
các ngân hàng thương mại; đặc biệt, là các cấp quản lý tại Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum.
6. Kết cấu của luận văn:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Đánh giá công tác phát triên nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
Chương 3: Quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum

CHƯƠNG 1


4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 . KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT

1.1.2 . Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại
- Thể trạng của nguồn nhân lực nhìn chung còn hạn chế.
- Có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ. Tỷ
lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm
vào đó, là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn
lên.
- Nguồn nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo.
- Một đặc điểm đáng chú ý nữa của nguồn nhân lực trong ngân
hàng thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự
quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân
xứng.
1.1.3 . Khái niệm, vai trò của phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human Resource Development) đã
được nhiều tác giả bàn đến.
Theo cách tiếp cận của các nhà kinh tế hiện đại: Con người là
mục tiêu của sự phát triển chứ không phải là nhân tố sản xuất thông
thường. Vì vậy, việc phát triển con người là sự mở rộng các cơ hội
lựa chọn, nâng cao năng lực nhằm hưởng thụ một cuộc sống hạnh
phúc, ấm no và bền vững. Vì thế việc phát triển con người không chỉ
là sự gia tăng về thu nhập, của cải vật chất mà còn bao gồm cả việc
mở rộng khả năng của con người, tạo cho con người có thể tiếp cận
nền giáo dục tốt hơn, chỗ ở tiện nghi hơn và việc làm có ý nghĩa hơn
(Đinh Việt Hòa, 2009).
Theo UNESCO: PTNNL là làm cho toàn bộ sự lành nghề của
dân cư luôn phù hợp với sự phát triển của đất nước. Và chỉ nên giới
hạn trong phạm vi kỹ năng lao động và thích ứng với nhu cầu việc


được yêu cầu công việc của tổ chức, giúp doanh nghiệp nâng cao


7
được tính ổn định và năng động của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được
nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là hoạt động sinh
lợi đáng kể.
- Về phía người lao động: Phát triển nguồn nhân lực giúp cho
người lao động gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự
thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tạo, đáp ứng nhu
cầu muốn được nâng cao hiểu biết của người lao động, và thứ ba đó
là giúp cho người lao động có được cái nhìn mới, tư duy mới trong
công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sức sáng tạo của người
lao động.
1.2 . NÂNG CAO NĂNG LỰC NGUỒN NHÂN LỰC
Theo Mô hình năng lực (Competence Model) –KSA, năng lực
nguồn nhân lực chính là sự tổng hợp các yếu tố kiến thức
(Knowledges), kỹ năng (Skill), phẩm chất và thái độ (Attitude) cần
để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc.
Với kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng
mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kiến thức thể hiện năng lực tư duy.
Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được
tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao
tác trong công việc.
Thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan
điểm, ý thức của con người khi thực thi công việc.
Vì vậy nâng cao năng lực nguồn nhân lực chính là sự đào tạo về
chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng, hành vi và thái độ tạo ra tính hiệu
quả của mỗi người trong công việc ở từng vị trí công tác.

Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của người lao động giúp cho
người lao động hoàn thành tốt công việc của mình, quy định tính hiệu
quả của công việc.
c. Nâng cao thái độ và cải thiện hành vi của nguồn nhân lực
Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự


9
vật, con người hay đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy như
thế nào về một điều nào đó.
Thái độ của người lao động được thể hiện qua:
+ Thái độ với cấp trên: luôn tôn trọng, lịch sự với cấp trên,
nghiêm túc tuân thủ những mệnh lệnh có liên quan đến công việc,
tiếp thu ý kiến đóng góp xây dựng để nâng cao hiệu quả công việc cá
nhân…
+ Thái độ với đồng nghiệp: luôn tôn trọng, lịch sự, hòa đồng với
đồng nghiệp, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi
chức trách của mình.
+ Thái độ với khách hàng: luôn tôn trọng, lịch sự, nhiệt tình, tận
tâm, săn sóc, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của khách hàng và có tinh
thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt
nhất.
+ Trong công việc luôn có sự đam mê: đó là việc dành hết tâm
huyết đối với công việc mình đang làm để làm sao hoàn thành công
việc một cách tốt nhất. Không ngừng học tập để nâng cao khả năng
cũng như kỹ năng đáp ứng yêu cầu của công việc bằng việc tự học, tự
mày mò nghiên cứu tìm kiếm tài liệu để đọc, tham gia các khóa học
đào tạo có liên quan đến công việc… Tự nhận thức được bản thân
mình cần gì và nên làm gì, biết được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm
năng của mình để phát huy và học hỏi nâng cao nghiệp vụ kỹ năng

Các tổ chức có thể hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực thông qua
các chương trình giáo dục chính thức, tại nơi làm việc hoặc ngoài
thực tế được cung cấp bởi các chuyên gia tư vấn hoặc các trường đại
học, các trường đào tạo.
- Đào tạo chính quy: Người lao động được cử đi đào tạo và thời
gian tập trung. Chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình
thức đào tạo khác. Hình thức này, người lao động được thoát ly khỏi
công việc hàng ngày của doanh nghiệp, do vậy, thực tế số lượng
người được cử đi đào tạo thường hạn chế.


11
- Đào tạo tại chức: Áp dụng đối với người lao động vừa học vừa
làm khi tham gia các khóa đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện
ngoài giờ hành chính nên có thể có số lượng lao động nhiều hơn hình
thức đào tạo chính quy.
- Tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn: Được tổ chức
cho các lao động mới tuyển dụng hoặc các khóa nâng cao tay nghề,
kiến thức, cập nhật công nghệ mới, tập huấn các công tác khác.
Doanh nghiệp có thể có cơ sở đào tạo riêng hoặc thuê cơ sở, chuyên
gia đào tạo tiến hành gần doanh nghiệp. Các khóa đào tạo này thường
hiệu quả, người lao động có điều kiện nắm vững về lý thuyết, vừa
làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh nghiệp,
thời gian đào tạo ngắn, chi phí thấp. Tuy nhiên, chỉ có những doanh
nghiệp có qui mô lớn mới có khả năng tổ chức đào tạo theo hình thức
này.
- Kèm cặp tại chỗ: Là hình thức đào tạo thực hành, người lao
động vừa học, vừa làm trực tiếp. Người lao động mới vào nghề được
những cán bộ chuyên môn kỹ thuật có tay nghề và kinh nghiệm hơn
hướng dẫn. Quá trình đào tạo tiến hành ngay tại nơi làm việc, người

trong công việc - các mối quan hệ kết hợp, vấn đề, nhu cầu, nhiệm vụ
và các chức năng khác của công việc của nhân viên. Sử dụng trải
nghiệm trong công việc để phát triển nhân viên giả định rằng sự phát
triển có nhiều khả năng xảy ra khi các kỹ năng và kinh nghiệm của
nhân viên phù hợp với các kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại
của nhân viên. Để thành công, nhân viên phải trau dồi kỹ năng của
họ. Nói cách khác, họ phải học các kỹ năng mới, áp dụng các kỹ
năng và kiến thức của họ theo những cách mới và nắm vững những
trải nghiệm mới.
Hầu hết những gì chúng ta biết về phát triển thông qua kinh
nghiệm công việc đến từ một loạt các nghiên cứu được thực hiện bởi
Trung tâm quản trị sáng tạo. Những nghiên cứu này yêu cầu các nhà
điều hành xác định các sự kiện quan trọng đã tạo nên sự khác biệt


13
trong phong cách quản lý của họ và những bài học mà họ đã học
được từ những kinh nghiệm này. Các sự kiện chính bao gồm các
nhiệm vụ (chẳng hạn như sửa chữa hoạt động thất bại), các mối quan
hệ giữa các cá nhân (cùng với người quản lý). Thông qua những kinh
nghiệm làm việc như thế này, các nhà quản lý học cách xử lý các thử
thách chung, chứng minh bản thân, quản lý sự thay đổi, xử lý áp lực
và ảnh hưởng đến người khác.
1.4.4 . Học tập thông qua tương tác
Nhân viên cũng có thể phát triển các kỹ năng và nâng cao kiến
thức của họ về tổ chức và khách hàng của mình bằng cách tương tác
với một loại tổ chức có kinh nghiệm hơn. Hai mối quan hệ được sử
dụng để phát triển nhân viên là cố vấn và huấn luyện
a. Cố vấn
Một người cố vấn là một người giàu kinh nghiệm, có năng suất


 Tập
trung  Duy trì tính  Tham gia của  Tham gia của
vào năng lực bảo mật
quản lý, huấn quản lý, huấn
cần thiết cho  Tập trung vào luyện và tư vấn
luyện và tư vấn
quản trị nghề các yếu tố thành  Xác định năng  Điều chỉnh kế
nghiệp
công cụ thể, điểm lực và kiến thức để hoạch và đo
 Bao
gồm mạnh và các lĩnh phát triển
lường kết quả khi
nhiều biện pháp vực cải tiến.
 Xác
định cần
đa dạng
phương pháp phát  Xác định tốc
triển
độ phát triển thực
tế

1.5 . KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.5.1 . Kinh nghiệm quốc tế
1.5.2 . Kinh nghiệm của Việt Nam
1.5.3 . Bài học rút ra
Từ kinh nghiệm trong và ngoài nước có thể rút ra được những bài
học cho Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam:
Một là, nguồn nhân lực nên được coi là tài sản quý nhất. Theo

2.1 . GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON TUM
2.1.1 . Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum
2.1.2 . Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum
2.1.3 . Tình hình hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng
TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon Tum trong giai
đoạn 2015 - 2018
Hoạt động của Chi nhánh Kon Tum luôn bán sát mục tiêu kế
hoạch và phương châm: “Chất lượng – Tăng trưởng bền vững – An
toàn – Hiệu quả”. Chi nhánh đã tập trung triển khai nhiều biện pháp,


16
giải pháp thiết thực sát với thực tế hoạt động, có các chương trình
hành động kịp thời, linh hoạt. Do đó, kết quả kinh doanh của Chi
nhánh những năm gần đây đạt kết quả khá tốt.
Vietinbank Kon Tum kinh doanh có lãi ổn định và tăng trưởng
qua các năm duy trì được mức tăng trưởng ổn định, an toàn và bền
vững. Đây là cơ sở giúp chi nhánh có nguồn lực tài chính để thực
hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động.
2.2 . ĐẶC ĐIỂM CỦA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH KON
TUM
2.3 . THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH KON TUM
2.3.1 . Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Ngân hàng

2.3.3 . Thực trạng về nâng cao năng lực, trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh Kon
Tum
a. Đối với cán bộ quản lý
b. Đối với nhân viên nghiệp vụ
Nhìn chung, ngoài những điểm đạt yêu cầu, năng lực, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực
tại chi nhánh vẫn đang còn phải khắc phục như là hiểu biết về quy
định, pháp luật; Kỹ năng quản lý công việc; Kỹ năng chăm sóc khách
hàng của cán bộ trong công việc còn thấp; kỹ năng về ngoại ngữ ở
mức yếu cần phải nâng cao hơn nữa mới có thể đáp ứng tốt các mục
tiêu chiến lược của chi nhánh trong thời gian tới.
Theo đánh giá của khảo sát thì mức độ đáp ứng khả năng của
nhân viên thì số nhân viên có kỹ năng phù hợp yêu cầu công việc so
với yêu cầu của các vị trí ở các đơn vị không cao. Trong thời gian
qua, Ngân hàng thường xuyên tự tổ chức đào tạo kỹ năng cho nhân


18
viên, nhất là quy định pháp luật, sản phẩm dịch vụ cũng như nâng
cao kỹ năng giao tiếp bán hàng, tuy nhiên còn một số hạn chế nhất
định.
Do chưa được nhận thức đầy đủ về phát triển năng lực, trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp nên trong thời gian
dài các mặt này của nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa được đầu tư
thích đáng, bố trí sử dụng cán bộ chưa hợp lý, chưa được quan tâm
phát triển.
2.3.4 . Thực trạng áp dụng các tiếp cận phát triển nguồn
nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi

cảm.
b. Nguyên nhân của những hạn chế
Đầu tiên, có thể dễ nhận thấy nhất chính là tính chất non trẻ của
đơn vị. Chi nhánh Kon Tum tại thời điểm nghiên cứu này diễn ra mới
chỉ có chưa tới 12 năm tuổi đời.
Do năng lực của bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận Tổ
chức nhân sự của chi nhánh còn thiếu năng lực công tác, trách nhiệm
phân công từng cán bộ quản lý chưa rõ ràng tạo sức ỳ lớn, công tác
tham mưu xây dựng chính sách quản lý còn yếu.
Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều vô cùng
quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình
đào tạo có thời gian dài.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Sơ lược và Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và đưa ra những
nhận xét về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – Chi nhánh
Kon Tum từ 2015 đến năm 2018.
Đưa ra những nhận xét về công tác nâng cao trình độ, nhận thức,
kỹ năng cũng như công tác áp dụng các cách tiếp cận phát triển
nguồn nhân lực qua đó xác định được ưu, nhược điểm mà Chi nhánh
đang gặp phải.


20
CHƯƠNG 3
QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH KON TUM
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
3.1.1 . Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng

Chi nhánh cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác
nhau để đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương
pháp nhất định. Tuy nhiên, để công tác đào tạo nguồn nhân lực thực
sự thành công thì trong bất kỳ hình thức nào, bộ phận làm công tác
này trong chi nhánh cũng cần thực hiện tốt.
b. Đánh giá nhân viên
Tại chi nhánh cần nêu rõ trách nhiệm của đơn vị, của người đứng
đầu bộ phận cũng như của nhân viên trong quá trình đào tạo, tự đào
tạo để phát triển bản thân và phát triển nghề nghiệp. Bộ phận nhân sự
cần có những hướng dẫn và hỗ trợ để giúp nhân viên chi nhánh có thể
tự đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu và định vị được cá nhân. Từ
đó là xuất phát điểm đúng đắn cho sự phát triển. Đơn vị cũng cần
trang bị cho nhân viên các phương pháp và tiêu trí để họ tự đánh giá
được quá trình phát triển của mình. Trong khi đó, về phía nhân viên
cần đặt ra yêu cầu xây dựng kế hoạch phát triển của cá nhân, của
nhóm gắn với trách nhiệm theo dõi và hỗ trợ của người trưởng nhóm.
c. Học tập bằng trải nghiệm
- Luân chuyển công việc: Nhằm đám ứng nhu cầu ngày càng đa
dạng của khách hàng cũng như có thể thay thế nhân sự khi có sự
thiếu hụt đột suất thì việc luân chuyển công việc người lao động giúp
họ có thể hiểu và làm được ở nhiều vị trí, công việc khác nhau.
- Chuyển đổi, thăng hoặc giáng chức: Sau khi nhân định được
các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cách hành vi ứng xử của người


22
lao động, chi nhánh nên tiến hành tiến hành sắp xếp, chuyển đổi công
việc cho người lao động để phù hợp với năng lực của họ.
d. Học tập qua tương tác
- Chi nhánh có thể thuê đơn vị tư vấn luật, thẩm định giá tài sản

gia với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và
kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi
theo hướng tích cực.
Tuy nhiên, tại Vietinbank Kon Tum cũng nên xác lập được các
giới hạn kiểm soát đúng đắn. Đảm bảo rằng, hoạt động kiểm soát
không khiến cho nhân viên lúng túng hay bực bội vì cảm thấy bị soi
mói hay can thiệp quá mức. Duy trì mức độ kiểm soát sao cho vừa
phải luôn là vấn đề phức tạp và cần được quan tâm nhất.
3.2.5 . Giải pháp khác
Áp dụng triết lý Kaizen
Triết lý Kaizen áp dụng vào Vietinbank Kon Tum nên tập trung
vào các mảng còn nhiều hạn chế như đào tạo và khen thưởng.
Khuyến khích những hành động nhỏ bằng ‘mỗi ngày một ý tưởng
cho sự phát triển’. Trao tặng những ‘món quà nhỏ’ ý nghĩa và kịp
thời. Bắt đầu từ những việc dễ làm để hình thành thói quen rồi sau đó
tăng dần mức độ. Như để khuyến khích nhân viên đọc sách, từ chỗ
phát động ‘mỗi ngày một trang sách’ hay ‘mỗi tháng một quyển sách’
đến chỗ ‘mỗi tuần (ngày) một quyển sách’.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Phát triển NNL tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam –
Chi nhánh Kon Tum đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ mới của ngân hàng
phải thực hiện tốt các quan điểm, cụ thể là: Phát triển nguồn nhân lực
tại VietinBank phải có tầm nhìn dài hạn và bước đi thích hợp theo
yêu cầu phát triển của từng giai đoạn; Phải được tiến hành đồng bộ,
toàn diện, lấy chất lượng làm chính; Gắn chiến lược phát triển nguồn
nhân lực với nâng cao kết quả hoạt động kinh. Các quan điểm phát
triển NNL tại VietinBank nói chung và Vietinbank Chi nhánh Kon