CHƯƠNG 12: NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG

GIỚI THIỆU

Trong những chương trước, chúng ta đã xem xét năng lực tiềm tàng mà các
tổ chức cần phải xây dựng để đưa ra các quyết định marketing chiến lược hiệu
quả. Chúng ta cũng đã nghiên cứu các quyết định marketing chiến lược mà tổ
chức cần th
ực hiện trong suốt tiến trình marketing nhằm thiết lập một lợi thế cạnh
tranh bền vững. Tuy nhiên, một công ty cũng đồng thời đưa ra các quyết định cần
thiết để tiếp cận được mục tiêu của mình nhằm đảm bảo rằng các quyết định này
sẽ được thực thi một cách hiệu quả. Vì thế các hãng cần phải xem xét cách thức
làm thế nào để đánh giá hiệu quả
hoạt động marketing và làm thế nào để kiểm
soát các chương trình marketing của mình.
Tuy nhiên, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững theo thời gian,
một công ty không chỉ đơn giản xem xét các đòi hỏi từ bên trong, hãng còn đảm
bảo rằng nó có thể thỏa mãn tất cả những mong đợi từ giới hữu quan, họ có thể là
những cổ đông, khách hàng, nhân viên hay một cộng đồng rộng lớn hơn mà tại
đ
ó các quyết định marketing chiến lược có thể ảnh hưởng.
Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các quyết định mà hãng phải
đưa ra trong việc xem xét cách thức đánh giá hiệu quả thực thi của hoạt động
marketing. Chúng ta cũng sẽ đào sâu các chiều hướng khác nhau của quá trình ra
quyết định marketing chiến lược và thảo luận về mục tiêu cùng những mong đợi
của các bên hữu quan, khả năng ảnh hưởng của họ đến các quy
ết định marketing
chiến lược và việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững của hãng.
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có khả năng :

tiếp cận đúng đắn chịu ảnh hưởng rất lớn từ thị trường nơi công ty cạnh tranh,
vào mục tiêu được thiết lập, vào cấu trúc và văn hóa củ
a công ty. Hệ thống kiểm
soát có bốn mục tiêu chủ yếu:
-Thiết lập tiêu chuẩn cho các chiến lược marketing : những tiêu chuẩn này
được xem như một phần của quá trình phát triển chiến lược marketing và liên
quan đến từng mục tiêu đã được xác định trước đó. Những mục tiêu này cần phải
được chuyển tải thành những tiêu chuẩn hoạt động cụ thể xuyên suốt trong toàn
bộ tổ chức và được th
ực thi ở tất cả các cấp chiến lược.
-Hệ thống kiểm soát phải đo lường được quá trình hoạt động bằng những
con số có ý nghĩa. Các hệ toán học đóng vai trò quan trọng trong các quyết định
của công ty như là một phương thức đo lường đã được sử dụng trước đó. Tất cả
những quyết định dạng này sẽ được xem xét trong các bước ti
ếp theo. Điều đáng
lưu ý là để cho hệ thống kiểm soát có ý nghĩa, nhất thiết chúng phải được đo
lường về số lượng (đạt được bao nhiêu) và chất lượng (hoạt động tốt như thế nào
và chi phí để đạt được hiệu quả mong muốn là bao nhiêu?)
-Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình marketing:
Việc đo lường hoạt
động bản thân nó chỉ có ý nghĩa khi kết quả đầu ra
được đem ra phân tích đi kèm với việc đánh giá cụ thể điểm mạnh và điểm yếu
của các chương trình marketing. Trong khi đưa ra các tiêu chuẩn bất kỳ để xác
định biến số so sánh, các nhà quản trị cần lưu ý đến nguồn gốc của biến số. Theo
đuổi mục tiêu này đồng nghĩa với việc thiết lập m
ột cơ chế kiểm soát và đánh giá
do đó công ty phải được chuẩn bị để đầu tư nguồn lực vào việc tìm hiểu nguyên
nhân ẩn giấu đằng sau những kết quả đầu ra, bởi vì sự kiểm soát và đánh giá
chiến lược chính là khả năng điều chỉnh các vấn đề khi chúng này sinh trong tổ
chức.

những thay đổi của nhu cầu thị trường cũng như những nhân tố chiến lược bên
trong tổ chức. Các nhà kinh doanh thường xem xét giá trị tăng thêm của các hoạt
động marketing chủ
yếu ở góc độ tài sản vô hình như thương hiệu, các quyền sở
hữu trí tuệ hay các mối quan hệ chiến lược. Tuy nhiên, thiết lập hệ thống đo
lường các loại tài sản như vậy thường không có tiêu chuẩn rõ ràng và các nhà
quản trị gặp rất nhiều khó khăn trong việc lượng hóa và tạo được mối liên hệ giữa
tài sản vô hình và sự gia tăng giá trị cổ đông. Các nhà kinh tế đã
đề xuất ra lý
thuyết marketing định hướng giá trị vẫn còn tranh cãi về việc làm thế nào một tổ
chức có thế tích hợp các hoạt động marketing vào các báo cáo tài chính và sử
dụng hệ đo lường để định lượng những đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh
của tổ chức.
Chính vì thế, để thiết lập một quy trình đánh giá các nhà quản trị phải trả
lời được những câu hỏi nề
n tảng sau:
-Họ cần đo lường những gì?
-Cơ chế tổ chức cho các hoạt động đo lường là gì?
-Làm thế nào để việc đo lường hoạt động đảm bảo được mục tiêu của tổ
chức đề ra?
CHÚNG TA CẦN CHUẨN BỊ ĐO LƯỜNG NHỮNG GÌ?
Tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các công ty thường phải đối mặt là việc
quyết định hệ đo lường nào để xem xét kết quả của các hoạt động marketing. Một
công ty cần nhận diện các yếu tố then chốt quy
ết định thành công trên thị trường
cần được đo lường, các yếu tố này phải có ảnh hưởng trực tiếp và rõ ràng đến
hoạt động của tổ chức cũng như giá trị tăng thêm của cổ đông. Điều này liên
quan chặt chẽ đến khả năng thấu hiểu những yếu tố nền tảng đóng góp vào việc
tăng thêm giá trị cho ngành kinh doanh. Vấn đề là các tổ
chức không phải đo

xem xét
Cần thiết tập trung nỗ lực
để xây dựng định vị cạnh
tranh hiệu quả

Cấp độ thực thi cao cần được
duy trì. Những thất bại ở cấp
độ này có thể dẫn đến sự
không thỏa mãn cao ở khách
hàng

Hành động của công ty
Thấp
Cao
Tầmquan trọng đối với khách hàng
Thấp
Cao
Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các
đặc tính sau :
-Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác
đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường.
-Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ
ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá
phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan
- Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng
(broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường
trong marketing.
-Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt
động một cách trực quan.
-Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là

budgeting procedures), cơ chế kiểm toán (auditting mechanism) và các quy trình
chuẩn hoá (bench –marking process)
-Các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm: thường được sử dụng cho việc
đánh giá và kiểm soát các mục đích và thường dựa vào những mục tiêu đã được
thiết lập trong kế hoạch marketing cụ thể cho từng năm. Ở cấp độ cao hơn, chúng
sẽ liên quan đến việc dự đoán lợi nhuận và doanh thu. Tuy nhiên, trong quy trình
thiết lập tiêu chuẩn cho hệ thống đ
o lường, những mục tiêu này sẽ được chuyển
tải thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong toàn bộ tổ chức. Thông qua các thủ
tục phân bổ ngân sách hàng năm, người ta có thể đánh giá mức độ thực thi của
các hoạt động marketing ở tất cả các cấp chiến lược.
Vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng các thủ tục này là chúng thường mang
ý nghĩa ngắn hạn trong khi hầ
u hết các chiến lược marketing lại xác định mục
tiêu dài hạn. Vì thế, chúng rất hữu ích cho mục đích học hỏi các dấu hiệu và
trong việc xác định hướng đi cho tổ chức dựa trên các dự báo về thị trường. Điều
này đồng nghĩa các hoạt động phản ứng chính xác sẽ bị giới hạn bởi những thay
đổi về chiến thuật trong ngắn hạn hơn là dự
a vào việc xem xét chiều hướng chiến
lược. Tuy nhiên, khi một quy trình phân bổ được sử dụng cho một viễn cảnh dài
hạn, lúc này các nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định marketing chiến lược mang
tính dài hạn hơn.
Cũng cần ghi nhớ rằng, ngân sách được phân bổ dựa trên sự dự báo và ước
đoán. Khi phân tích bất kỳ biến số nào của cấp độ thực thi mong đợi, nhà quản
trị cần phả
i truy vấn nguồn gốc của các dự báo. Nếu các giả thuyết không được
định hướng đúng, chúng sẽ cần được truy vấn và thường không có ý nghĩa đối
với kết quả đầu ra.
Bảng 12.1. Các thông số tài chính và phi tài chính
Thông số tài chính Thông số phi tài chính

đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả
mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra.
Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường
marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến
lược cũng như các chức năng và khía c
ạnh khác nhau của lợi nhuận của các
chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được
đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược
marketing.
- Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử
dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả
hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân
hoạt động của ngành hay so vớ
i đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng
đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ
thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ
ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo
lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối th
ủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có
thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh
bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối
với tổ chức.
Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên
thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh
và thừa nh
ận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công
ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ
đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với
các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu
chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến l

gì?
-Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì?
-Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những
khía cạnh nào để tạo dựng giá trị
?
-Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá
trị tăng thêm bằng cách nào?
Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard)


Mục tiêu Đo lường
Mong đợi của
khách hàng
Mục tiêu Đo lường Triển vọng tài chính
Mục tiêu Đo lường
Triển vọng tài chính
Mục tiêu Đo lường
đến tổ
chức. Trong tiến trình ra quyết định marketing,các nhà quản trị cần nhận
thức sâu sắc một điều, các bên hữu quan khác nhau có những quan niệm không
giống nhau về giá trị mà họ sẽ đạt được từ việc ra quyết định marketing chiến
lược. Cổ đông hay chủ vốn sẽ cảm nhận giá trị nằm ở khía cạnh các lợi ích tài
chính mà họ hy vọng nhận được từ sự đầu t
ư, trong khi đó khách hàng sẽ cảm
nhận giá trị ở các lợi ích do việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại.
Ngược lại, giá trị cảm nhận của nhân viên chính là các phần thưởng cho các nỗ
lực đóng gópvì tổ chức.
Khả năng theo đuổi việc thực thi các quyết định marketing chiến lược của
một công ty thể hiện ở cấp độ lớn hơn, được d
ẫn dắt bởi các mong đợi của các
bên hữu quan, là những người trực tiếp hay gián tiếp mang lại nguồn lực cùng
các hỗ trợ cần thiết cho tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra. Do
đó, việc xác định các nhóm hữu quan khác nhau, thấu hiểu những mong đợi và
đánh giá được sức mạnh của họ có ý nghĩa vô cùng to lớn, bởi vì chính các lực
lượng này là những người dẫn d
ắt và quyết định sự sống còn của tổ chức. Hình
12.3. cho thấy các hình thức thường gặp của các bên hữu quan của một công ty
hoạt động trong môi trường toàn cầu. Những hãng như BodyShop, nhà bán lẻ các
vật dụng trong nhà tắm thân thiện với môi trường, thường xuyên phải cân nhắc
giữa chi phí và lợi nhuận mong đợi với mối quan tâm sâu sắc vấn đề bảo vệ môi
trường của các nhà nhượng quyền, khách hàng và các cổ
đông.
Theo Doyle (2000), các bên hữu quan có thể là những lực lượng như:
-Cổ đông/ chủ vốn (shareholder): hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày
càng được đánh giá dựa trên việc tạo ra các giá trị cổ đông dài hạn trong tổ chức.
Họ mong đợi một giá trị tăng thêm về kinh tế từ phía công ty. Vì vậy những ưu
tiến cho nhóm này chính là những hoạt động marketing phải đảm bảo tạo ra một

ệc kinh doanh, điều này đồng
nghĩa với việc nếu không có giá trị mang lại cho khách hàng thì cũng không có
giá trị kinh tế tăng thêm cho hãng. Sự tồn tại trong dài hạn của công ty tuỳ thuộc
vào khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng và làm cho họ trở nên trung thành
với chúng ta hơn.
Thật không may là sự thoả mãn này bản thân nó không tạo ra giá trị kinh tế
tăng thêm, vì vậy làm xuất hiện một mâu thuẫn tiềm năng cần được giải quyế
t.
Lợi thế cạnh tranh bền vững mang lại giá trị kinh tế tăng thêm lại chỉ đạt được
bằng cách tối đa hóa giá trị cho khách hàng ở một mức chi phí chấp nhận được
của tổ chức.
Hình 12.3: Các bên hữu quan của một tổ chức