ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ TIẾN ĐẠT

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC)TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DƢỢC
VIỆT NAM

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 8 34 03 01

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Cƣờng

Phản biện 1: PGS. TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG
Phản biện 2: TS. NGUYỄN NGỌC TIẾN

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà
Nẵng vào ngày tháng năm 2019.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng



2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động
tài chính và phi tài chính của Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ở phạm vi Tổng
công ty Dược Việt Nam và trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến
năm 2018
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để đánh giá
những bất cập của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo
lường tổng quát hơn qua Thẻ cân bằng điểm.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả trong DN.
Chương 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động tại Tổng công ty Dược Việt Nam.
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá
thành quả hoạt động tại Tổng công ty Dược Việt Nam.
6. Tổng quan tài liệu
6.1. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước
Nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực này là nghiên cứu của
Kaplan và Norton (1992) với tiêu đề “The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance”.
Nghiên cứu “Subjectivity and the Weighting of Performance
Measures: Evidence from a Balanced Scorecard” bởi Ittner, Larcker,
và Meyer (2003).
Banker, Chang, và Pizzini (2003) với nghiên cứu “The
Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures
Linked to Strategy”.

dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” yếu tố này để
có thể triển khai áp dụng thành công BSC.


4
Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014) với nghiên cứu
“Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong các DN vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”


5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ BSC
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
1.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ
chức. Theo Kaplan và Norton (1992), Chen và cộng sự (2010) thì
BSC được tiến hành dựa trên bốn phương diện chính bao gồm: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát
triển.
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá
thành quả ở DN
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống.
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình

- Tên gọi đầy đủ: DVN – Công Ty Cổ Phần
- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Pharmaceutical Corporation
- Tên viết tắt: VINAPHARM
- Địa chỉ trụ sở chính: 12 Ngô Tất Tố - Văn Miếu - Đống Đa
- Hà Nội.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty
2.1.4. Cơ cấu cổ đông của Tổng công ty
2.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA DVN
2.3. VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DN KHÁC
TRONG CÙNG NGÀNH
2.4. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DVN
2.4.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh
2.4.2. Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh
2.4.3. Một số mục tiêu của Tổng công ty năm 2019
2.5. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI DVN
2.5.1. Thực trạng đánh giá thành quả dựa vào kết quả
kinh doanh năm 2018
Công ty đã đánh giá kết quả kinh doanh của tổng công ty
được dựa vào 2 bảng kết quả kinh doanh tổng hợp và bảng kết quả
kinh doanh hợp nhất.


8
Dựa vào bảng báo cáo thường niên 2018, lãnh đạo công ty đã
phân tích tình hình kinh doanh.
2.5.2. Thực trạng đánh gía thành quả hoạt động của DVN
đối với một số chỉ tiêu khác trong năm 2018
a. Đầu tư tài chính và quản lí vốn đầu tư của DVN tại các

phần trăm sở hữu vốn điều lệ của đối tác.
- Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: tổng công ty chưa có các
mục tiêu, công cụ đo lường về đối tác, hay khách hàng mua sản phẩm
của tổng công ty
- Đối với lĩnh vực phân phối thuốc và vật tư y tế
Không thấy lãnh đạo có mục tiêu hay công cụ đo lường hiệu
quả đối với khách hàng trong lĩnh vực này.
- Đối với lĩnh vực nghiên cứu tương đương sinh học BE:
chưa thấy tổng công ty có mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo lường
khách hàng trong lĩnh vực này.
2.6.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ
- Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: công ty đánh giá diện tích
nhà máy, các tiêu chuẩn GMP, GSP, GPP, hệ thống dây chuyền sản
xuất nhằm đưa ra mức độ về chất lượng sản phẩm thuốc của tổng
công ty.
- Đối với lĩnh vực Về phân phối, công ty chỉ mới dừng ở việc
đo lường số lượng nhân viên, diện tích kho và mức độ bao phủ trên
khắp cả nước. Tuy nhiên chưa đưa ra được chu trình hậu mãi với
khách hàng, chu trình cải tiến
- Đối với lĩnh vực Về nghiên cứu BE: Công ty chưa đưa ra
được chu trình làm việc với các đối tác trong việc nghiên cứu,
chuyển giao công nghệ, nhằm đẩy mạnh hợp tác giữa doah nghiệp và
các cơ sở y tế.
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển
-Tổng Công ty đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa vào
trình độ học vấn.
- Hoạt động tuyển dụng áp dụng các tiêu chí bắt buộc riêng


10

- Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền
kinh tế nước ta. Sự tác động của toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội
và thách thức cho các tổ chức trong nước.
3.1.2. Yếu tố chủ quan
- Lãnh đạo tổng công ty mong muốn mở rộng hoạt động,
phát triển tổng công ty vững mạnh. (Được ghi trong báo cáo thường
niên năm 2018 của Tổng công ty)
- Nhu cầu của tổng công ty trong công tác quản lý và việc tự
đánh giá, xác định vị trí trong ngành dược phẩm của Việt Nam.
- Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình tại tổng công ty.
3.2. THIẾT KẾ VÀ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN
3.2.1. Phƣơng diện tài chính
a. Thước đo


12
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI): Là tỷ lệ lợi nhuận
trước thuế trên vốn đầu tư đã sử dụng để tạo nên lợi nhuận.
Lợi nhuận ròng

ROI 

Vốn đầu tư bình quân
Doanh thu

Lợi nhuận ròng

ROI 


- Cải tiến công nghệ để nâng cao năng suất sản suất, đáp ứng
đủ nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Đo lường các chỉ tiêu:
- Phòng kế toántheo dõi và cung cấp thông tin để đo lường
các chỉ tiêu trên.
Để tăng lợi nhuận thì một biện pháp quan trọng nữa của
tổng công ty là giảm chi phí. Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu này là:
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý chi phí sản xuất chung, và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của tất cả các mặt hàng.
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý, chi phí sản xuất chung và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của từng nhóm mặt hàng.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện

 Hành động để đạt được mục tiêu:
- Bộ phận xưởng phải làm việc tốt, khuyến khích và tạo điều
kiện cho công nhân tăng năng suất lao động từ đó giảm chi phí nhân
công trực tiếp.
- Đảm bảo lượng cơ sở vật chất để phục vụ sản xuất.
- Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các
khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần
thiết.
- Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất, giảm chi phí
sản xuất.
Đo lường các chỉ tiêu:
- Phòng kế toán theo dõi và cung cấp thông tin để đo lường
các chỉ tiêu trên.



 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định
 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

 Đo lường các chỉ tiêu
Phòng kế toán thường xuyên theo dõi, ghi nhận chi tiết các


15
nghiệp vụ liên quan tới TSCĐ, Hàng tồn kho, và phải thu khách
hàng, cung cấp kịp thời thông tin cho ban lãnh đạo trong việc đánh
giá hiệu quả sử dụng vốn.
3.2.2. Phƣơng diện khách hàng
* Mục tiêu: Tăng thị phần của tổng công ty, tăng sự hài lòng
của khách hàng, thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ.
a. Thước đo
- Tăng thị phần của tổng công ty: Với chỉ tiêu đo lường là số
lượng khách hàng mới.
Chỉ tiêu: tăng số lượng nhân viên sale/marketing để hoạt
động trên tất cả các thị trường trong nước.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: Chỉ tiêu đo lường
cho mục tiêu này là số lượng hoặc tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng.
Chỉ tiêu: mức độ hài lòng của khách hàng từ hài lòng trở lên
Ngoài ra để tăng doanh thu tổng công ty phải: Giữ được các
khách hàng hiện hữu và đồng thời phải thu hút thêm được các khách
hàng mới.
* Thu hút khách hàng mới: Đo lường bằng
- Số khách hàng mới hoặc Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng
mới trên tổng doanh thu của tổng công ty.
Chỉ tiêu: Tăng cường thu hút khách hàng mới với tỷ lệ khách
hàng mới năm 2018 so với 2017 tăng 10%.

- Theo dõi chặt các khoản chi phí sản xuất chung phát sinh
trong quá trình sản.
3.2.3. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ
Để xác nhận được các giá trị đối với khách hàng thì quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý của tổng công ty phải đảm
bảo được mục tiêu:


17
+ Cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh:
* Phát triển sản phẩm. Thường quá trình hoạt động nội bộ
gồm 3 quá trình: Cải tiến, hoạt động và hậu mãi. Trong mỗi DN cả 3
quá trình này đều rất quan trọng và bổ sung cho nhau nhằm cải tiến
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, hoạt động của ngành
Dược tổng công ty tập trung nhấn mạnh hơn ở quá trình cải tiến và
quá trình hoạt động bởi việc sản xuất ra các sản phẩm chất lượng là
yếu tố quan trọng nhất giúp tổng công ty tạo được vị thế trên thị
trường.
Mục tiêu này được đo bằng thước đo:
- Số lượng sản phẩm mới
- Số lượng đề xuất cải tiến được áp dụng trên các quy trình
sản xuất
* Cắt giảm chi phí: Chủ yếu là chi phí sản xuất chung, chi
phí bán hàng, chi phí hội họp tiếp khách không hợp lý. Thước đo của
mục tiêu này như đã trình bày ở phương diện tài chính là
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý chi phí sản xuất chung, và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của tất cả các mặt hàng
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng được phân
bổ, chi phí quản lý được phân bổ, chi phí sản xuất chung được phân

- Về thời gian:
+ Để giảm thời gian sản xuất, đòi hỏi bộ phận sản xuất phải
kích thích người lao động tăng năng suất lao động, tăng năng suất lao
động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
+ Để giảm thời gian kiểm phẩm: để giảm thời gian kiểm
phẩm thì biện pháp tốt nhất là đòi hỏi người lao động giảm sản phẩm
hỏng.
+ Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi các nhà quản lý sản
xuất phải thiết kế bước công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận


19
chuyển thành phẩm qua các phân đoạn sản xuất.
- Thực hiện đúng qui trình hoạt động ISO 9001-2008, Quy
trình sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO với mức sai sót tối đa là 0,1%,
sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực
hiện theo kế hoạch này, Tổng Công ty phải thực hiện tốt việc kiểm
tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá
khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm.
- Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong tổng
công ty. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản
lý, hoạt động ngày càng tốt hơn. Đội nghiên cứu và phát triển R&D
phải khảo sát lại chu trình hoạt động, sản phẩm và cập nhật các nhu
cầu mới.
- Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ
thông tin vào công việc.

 Đo lường các chỉ tiêu
- Phòng kế toán theo dõi các khoản phí phát sinh trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh.

tiêu đo lường cho sự giữ chân nhân viên: Tầng suất nhân viên chủ
chốt bị thay thế.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện

 Hành động để đạt được mục tiêu
Tổng Công ty đã tạo môi trường làm tương đối tốt, thực hiện
đầy đủ các chế độ.Nhân viên được nhận mức lương tương đối cao so
với các tổng công ty khác trong cũng ngành.

 Đo lường các chỉ tiêu
- Phòng nhân sự theo dõi số lượng nhân viên có trình độ đại
học và trên đại học để có cơ sở đánh giá, so sánh với các các năm
trước đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân sự trong năm để có
thông tin đánh giá.


21
- Phòng kế toán theo dõi chi tiết mức lương cũng như sự gia
tăng lương trong năm qua của các nhân viên trong tổng công ty để
tạo điều kiện cho đánh giá việc thực hiện mục tiêu tăng lương cho
người lao động.
- Theo dõi doanh số của nhân viên hàng ngày, hàng kỳ để có
báo cáo kịp thời theo yêu cầu của quản lý tổng công ty.
3.3.

LIÊN KẾT

CÁC

KHÍA

Bước 5: Theo dõi và đánh giá
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong nội dung chương 3, dựa trên những đặc điểm lấy từ dữ
liệu từ các báo cáo của DVN, nghiên cứu đã tiến hành xây dựng
phương pháp đánh giá Balance Scorecard riêng nhất sao cho phù hợp
với đặc điểm hoạt động của Tổng công ty đang hoạt động trong
ngành dược phẩm. Dựa trên những thước đo đã xây dựng, đề tài cũng
đề xuất một số phương pháp thực hiện và tổ chức đo lường để có thể
áp dụng được BSC và đạt được mục tiêu chiến lược của DVN.