BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 03 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HỌ VÀ TÊN: NGUYỄN THÁI NGA

ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
PTSC
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin,
đã xuất hiện nhiều phƣơng pháp quản trị tiên tiến và một trong số đó là thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard – BSC). Từ khi đƣợc Robert Kaplan và David Norton giới
thiệu lần đầu tiên trên Harvard Business Review vào năm 1990, BSC đã đƣợc rất nhiều
công ty hàng đầu thế giới triển khai vì nhiều ƣu điểm vƣợt trội, đặc biệt là tính toàn
diện và khả năng kết nối chiến lƣợc với hiệu quả công việc. BSC đã khắc phục đƣợc
phƣơng pháp đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là chỉ dựa trên các chỉ số
tài chính bằng cách tích hợp thêm các chỉ số phi tài chính (khách hàng, quy trình nội
bộ, đào tạo và phát triển), vì thế, đã cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân
bằng” hơn về hoạt động của tổ chức.
Trong đề tài này, tác giả đã sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để tiến hành
đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
PTSC, từ đó giúp công ty đánh giá một cách hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình
và cải thiện những khu vực còn yếu kém. Trên cơ sở tình hình hoạt động, chiến lƣợc,
tầm nhìn của công ty, tác giả cũng đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng kết hợp các chỉ
tiêu đo lƣờng KPI nhằm giúp công ty đạt mục tiêu lợi nhuận mong muốn.


iii

ABSTRACT
Nowadays, if the evaluation about the effectiveness of a company’s strategic
implementation merely bases on the financial index, it probably will not reflect the
complete and comprehensive results. The administrators, therefore, need to seek for a
more effectively evaluated device to have a real image about their organization. Along
with the development of information technology, many advanced management
methods have emerged and one of them is the Balanced Scorecard (BSC). Since being
introduced to the Harvard Business Review by Robert Kaplan and David Norton for
the first time in 1990, BSC has been deployed by a number of leading companies
worldwide for their outstanding capabilities, strategic connection with work efficiency.

1.4 Ứng dụng KPI, BSC vào phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh .............. 8
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính ................................................. 8
1.4.2 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng: ......................................... 10
1.4.3 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ ............................................ 12
1.4.4 Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện học hỏi và tăng trƣởng .................................. 15
1.5 Nội dung các chỉ tiêu trong phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh theo
mô hình BSC: ............................................................................................................ 16
1.5.1 Phƣơng diện tài chính .................................................................................... 16
1.5.2 Phƣơng diện khách hàng: .............................................................................. 19
1.5.3 Khía cạnh quản lý hoạt động nội bộ: ............................................................. 20
1.5.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển: .................................................................... 22
1.6 Các nghiên cứu áp dụng BSC tại Việt Nam:............................................... 23
1.7 Bản đồ chiến lƣợc: .............................................................................................. 26
1.8 Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh ................................... 27
1.8.1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong ......................................................... 27
1.8.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ....................................................... 28
1.8.3 Các yếu tố vi mô trong ngành ....................................................................... 30
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 31
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI TRONG THỜI
GIAN QUA ................................................................................................................ 32
2.1 Giới thiệu tổng quát về Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC: 32


v

2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty PTSC M&C: .................... 32
2.3 Tầm nh n v sứ mệnh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí H ng
hải: .......................................................................................................................... 33
2.4 Cơ cấu tổ chức công ty................................................................................... 33

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 93
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

BU

Bộ phận kinh doanh - Business Unit

CAPEX Capital Expenditure - Phí tổn
GDP

Tổng sản phẩm nội địa hay tổng sản phẩm quốc nội

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

JIT

Just-in-time. Là một khái niệm sản xuất chỉ tính kịp thời trong hoạt động

KPI


TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

USD

Đôla Mỹ

VNĐ

Việt Nam đồng


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lƣờng chủ yếu trong phƣơng diện tài chính (R.Kaplan
& D.Norton, 2017)
Bảng 1.2: Mối quan hệ nhân quả của các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng
(R.Kaplan & D.Norton (2017)
Bảng 2.1: Mục tiêu tài chính của PTSC M&C từ năm 2013 – 2016
Bảng 2.2 Kết quả hoạt động của PTSC M&C qua các năm 2013-2016
Bảng 2.3: Thực tế cơ cấu chi phí của PTSC M&C các năm 2013-2016
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của khách hàng về dịch vụ của công ty
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động cung ứng
Bảng 2.6: Chỉ tiêu số ngày hàng tồn kho thực tế từ năm 2013-2016
Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất hiện nay của PTSC M&C
Bảng 2.8: Tỷ lệ hàng phế liệu trên doanh thu từ năm 2013-2016
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trên phƣơng diện đào tạo và phát triển của
PTSC M&C

Biểu đồ 2.4: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016
Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động theo doanh thu phân theo cơ cấu qua các năm
2013-2016 sau khi tách phần dịch vụ.
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Pareto về nguyên nhân phàn nàn từ khách hàng của PTSC
M&C
Biểu đồ 2.8: Tổng hợp các nguyên nhân lỗi của công ty từ năm 2013 đến năm 2016
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ hàng lỗi ở các bộ phận từ năm 2013 đến năm 2016


x

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
 Lý do chọn đề t i:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,
đặc biệt là việc Việt Nam ngày càng tham gia sâu rộng vào hội nhập kinh tế thế giới
bằng các hiệp định thƣơng mại nhƣ WTO, … Các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội
phát triển và gia tăng năng lực cạnh tranh trong một môi trƣờng mới rộng lớn, giàu
tiềm năng nhƣng cũng đầy những rủi ro, bất trắc không thể lƣờng hết.
Để có thể tận dụng những tiềm năng có đƣợc từ hội nhập quốc tế và giảm
thiểu những tác động không mong muốn, các doanh nghiệp không còn cách nào
khác hơn là phải có những hoạt động sản xuất, kinh doanh mang lại hiệu suất và
hiệu quả cao nhất để có thể tồn tại, phát triển và khẳng định thƣơng hiệu của mình
cùng với sự vận động không ngừng của nền kinh tế.
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC (PTSC M&C) đƣợc
thành lập vào ngày 15/05/2001, là một trong những đơn vị chủ lực của Tổng Công
ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). PTSC M&C hiện là tổng
thầu có năng lực hoàn thiện nhất Việt Nam trong việc thực hiện toàn bộ các công
đoạn thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối và chạy thử
(EPCIC) các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi nhƣ giàn đầu giếng, giàn xử lý


 Mục tiêu nghiên cứu:
-

Mục tiêu nghiên cứu chung:

Đề tài nhằm đánh giá rõ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC trong những năm qua. Từ đó, dựa
vào mô hình cân bằng điểm Balace Score Card (viết tắt là BSC) để ra một số giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2018-2022
-

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:
 Xem xét, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty
 Đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PTSC.

 Phƣơng pháp tiến h nh:
Đề tài sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hóa lý luận, kinh nghiệm trong
nƣớc, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của luận văn. Từ đó giới thiệu đƣợc tổng
quan của ngành dịch vụ dầu khí mà công ty đang tham gia.


xii

- Phương pháp thống kê và phân tích: Thống kê các thông tin, tài liệu về
các chỉ số tài chính tập hợp vào mô hình cân bằng điểm (BSC).

Hiệu quả tuyệt đối: Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đầu ra - Yếu tố đầu vào
Nếu hiệu quả kinh doanh dƣơng (>0) chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động có

hiệu quả. Ngƣợc lại, nếu hiệu quả kinh doanh âm (
tiếp điều hành nhƣng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua
tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp
tác, đầu tƣ, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
1.2 Lý thuyết v nội dung về mô h nh cân bằng điểm - BSC (R.Kaplan &
D.Norton, 2017)
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng - BSC
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) đƣợc nghiên cứu và
phát triển bởi hai tác giả là R.Kaplan và D.Norton từ những năm 1990. BSC diễn
giải nhiệm vụ và chiến lƣợc của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các
thƣớc đo hiệu quả hoạt động, các thƣớc đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ
thống quản lý và đo lƣờng chiến lƣợc. BSC nhấn mạnh việc đạt đƣợc các mục tiêu
tài chính song cũng bao gồm cả các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính
này (R.Kaplan & D.Norton, 2017).
1.2.2 Nội dung mô h nh BSC:
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh (hay phƣơng diện Perspective), bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát
triển. Trong mỗi phƣơng diện lại bao gồm nhiều thƣớc đo hiệu suất, chúng vừa là
công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực
từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lƣợc.
Bốn phƣơng diện của BSC có nội dung cơ bản nhƣ sau:
(i) Phƣơng diện tài chính: mô hình quản lý nhấn mạnh nhà quản trị phải coi
doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, các chỉ tiêu sinh lời của vốn, tài sản đạt
mức cao;
(ii) Phƣơng diện khách hàng: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải quan tâm
đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp và phải thực
hiện tôn chỉ coi khách hàng là “Thƣợng đế ”;
(iii) Phƣơng diện nội bộ: mô hình nhấn mạnh nhà quản trị phải biết khai thác
và sử dụng sức mạnh, trí tuệ của cán bộ công nhân, các sáng kiến khoa học trong


4

Dựa trên nguyên tắc này, bốn phƣơng diện này giúp một doanh nghiệp duy trì một
sự cân bằng đó là:


5

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc (tƣơng lai) và những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan
1.2.3 Vai trò của mô h nh BSC:
BSC hiện nay đang đƣợc sử dụng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc nhằm
hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:
- Hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã
xảy ra trong quá khứ nhƣng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức
tạo giá trị thực của tổ chức. Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những "chỉ
số trễ". Tất cả các phép đo trong BSC đƣợc hiểu nhƣ là việc làm rõ chiến lƣợc, làm
rõ cách thức tạo giá trị thực của của tổ chức.
- Hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo,
cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo
hiệu quả của các chiến lƣợc đã đặt ra từ trƣớc. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức
áp dụng BSC nhƣ là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc của
công ty.
- Công cụ giúp vượt qua rào cản định hướng: Bằng cách giải thích các chiến
lƣợc, BSC đƣợc đƣa ra với ý tƣởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lƣợc
của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện
trong mỗi khía cạnh của nó. Việc giải thích định hƣớng chiến lƣợc yêu cầu nhóm

gần việc đạt đƣợc chiến lƣợc hay không và khi có bất cứ biến động gì, doanh nghiệp
biết ngay ảnh hƣởng của nó ở đâu, cách khắc phục.
- Công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao gồm hai chiều: từ
phía nhà quản lý tới ngƣời lao động và ngƣợc lại. Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ
chức giúp ngƣời lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc,
học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những
thay đổi cần thiết trong tƣơng lai. Hiểu chiến lƣợc của doanh nghiệp có thể mở ra
những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên đƣợc biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ


7

đóng góp nhƣ thế nào.
1.3. Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPI):
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất của một doanh
nghiệp (David Paramenter, 2009).
1.3.1 Khái niệm về KPI
Chỉ số đo lƣờng cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lƣờng hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lƣờng, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).
1.3.2 Phân loại các chỉ số đo lƣờng hiệu suất v phân biệt với KPI:
Theo David Paramenter (2009), có ba loại chỉ số đo lƣờng hiệu suất thiết yếu
nhƣ sau: Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm đƣợc gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator); Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải
làm gì (PI - Peformance Indecator); Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm
gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt đƣợc của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng
hƣớng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời

Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị
cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách
nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phƣơng diện
của thẻ điểm.
1.4 Ứng dụng KPI, BSC v o phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh
Về cơ bản, khi vận dụng mô hình BSC, các chỉ số KPI cũng đƣợc thiết lập và
xoay quanh bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng. Do đó, tác giả tạm thời chia
thành bốn nhóm KPI chính:
1.4.1 Nhóm chỉ số đo lƣờng phƣơng diện t i chính
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị
kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty).
Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận đƣợc sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính
khác hoàn toàn có thể đƣợc sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ
sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng


9

trƣởng nhanh, dòng tiền. Kaplan và Norton (2017) gợi ý ba giai đoạn của chiến lƣợc
kinh doanh:
- Tăng trƣởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm thƣờng
có nhu cầu đầu tƣ nhiều hơn và mang tính dài hạn.
- Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tƣ và tái đầu tƣ nhƣng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
- Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tƣ để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hƣớng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tƣ.
Đối với mỗi chiến lƣợc trong ba giai đoạn tăng trƣởng, duy trì và thu hoạch
thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lƣợc kinh doanh, cụ thể là:

- Đầu tƣ (tỷ lệ phần

Tăng

số bán hàng theo phân khúc

trăm so với doanh

trƣởng

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu

thu

có đƣợc từ sản phẩm , dịch

- Nghiên cứu và phát

hàng

bán)


10

Chiến

Chủ đề chiến lƣợc

lƣợc của


- Tỷ lệ doanh thu từ các - Tỷ lệ giảm chi phí - ROCE xét theo các
ứng

dụng

mới - Những chi phí gián loại tài sản tài chính

- Khả năng sinh lợi của tiếp (tỷ lệ so với - Tỷ lệ sử dụng tài
khách hàng và dòng sản doanh số bán hàng)

sản

phẩm mới
- Khả năng sinh lợi của Các chi phí đơn vị Thu
hoạch

Thu

hồi

vốn

khách hàng và dòng sản (trên từng đơn vị đầu - Số lƣợng vật liệu
phẩm

ra, từng giao dịch)

đầu vào



Phản ánh "miếng bánh kinh doanh" trên một thị trƣờng sẵn có (xét
trên các phƣơng diện nhƣ: số lƣợng khách hàng, tiền chi phí bằng

Thị phần

đô la hoặc số sản phẩm bán đƣợc) mà một đơn vị kinh doanh phục
vụ.

Thu hút khách
hàng
Giữ

doanh thu hút/giành đƣợc những khách hàng mới hay các công
việc kinh doanh mới.

chân

khách hàng
Thỏa

Đo lƣờng, một cách tuyệt đối hoặc tƣơng đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tƣơng đối tỷ lệ mà một đơn vị
kinh doanh giữa chân hoặc duy trì đƣợc mối quan hệ hiện có với
khách hàng của mình.

mãn Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí

khách hàng