BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ĐỨC

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC ĐỨC

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA ỦY BAN NHÂN DÂN PHƯỜNG 4, QUẬN 3

Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2019


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................7
2.1. Các khái niệm liên quan ........................................................................................... 7
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ............................................................................. 7
2.1.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của cơ quan hành chính nhà nước (khu vực công) 7
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết.................................................................................. 9
2.2.1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................................... 9
2.2.2. Lý thuyết về quản lý khu vực công.................................................................... 14
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công ....................................................... 15
2.3. Tổng quan các nghiên cứu trước ........................................................................... 19
2.4. Khung phân tích và mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................ 23
2.4.1. Bối cảnh nghiên cứu .......................................................................................... 23
2.4.1. Khung phân tích ................................................................................................. 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO.....................37
3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................. 37
3.2. Thiết kế nghiên cứu và chọn mẫu.......................................................................... 38
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 38
3.2.2. Thu thập dữ liệu ................................................................................................... 39


3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu .......................................................................... 40
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................................ 42
4.1. Thông tin mẫu khảo sát .......................................................................................... 42
4.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo............................................................................... 44
4.3. Phân tích nhân tố .................................................................................................... 44
4.4. Thảo luận kết quả ................................................................................................... 49
4.4.1. Yếu tố quản lý tài chính ..................................................................................... 50
4.4.2. Khía cạnh các bên liên quan .............................................................................. 51
4.4.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ................................................................................ 52

Viết tắt

Nguyên nghĩa

BSC

Thẻ điểm cân bằng

KPI

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

USD

Đồng Đô la Mỹ

UBND

Ủy ban nhân dân

HCNN

Hành chính Nhà nước

KVC

Khu vực công

NPM


Bảng 4.9. Bảng kết quả mô hình hồi quy ................................................................499
Bảng 4.10: Nhân tố ảnh hưởng đến đo lường hiệu quả hoạt động của UBND
phường 4..................................................................................................................499


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng .....................................................................10
Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .............................................................111
Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược .................................................13
Hình 2.4. Mối quan hệ giữa các yếu tố của BSC trong KVC ...................................26
Hình 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất……………………………………………..29
Biểu đồ 2.1: Mối quan hệ nhân quả của BSC….…………………………………..36
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình nghiên cứu……………………………………………..32


TÓM TẮT
Đối với cơ quan nhà nước, đánh giá đúng hiệu quả công việc, có chỉ số và
mục tiêu cụ thể mới thúc đẩy được hiệu suất làm việc của đội ngũ, tạo môi trường
đánh giá công bằng, minh bạch, từ đó tạo động lực thực hiện công việc cho đội ngũ
cán bộ, công nhân viên chức. Có nhiều công cụ đã được đề xuất nhằm thực hiện
việc đánh giá này hiệu quả, trong đó có mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC). Tại
Việt Nam, việc áp dụng BSC, ngay cả trong các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng
chưa nhiều, còn trong khu vực công là hoàn toàn chưa có. Chính vì vậy, tác giả đã
lựa chọn nội dung về BSC để nghiên cứu.
Mục tiêu của luận văn nhằm xây dựng được hệ thống đo lường hiệu quả,
đánh giá đúng hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4, Quận 3. Luận văn đã sử
dụng lý thuyết về BSC của Kaplan và Norton, kết hợp cùng lý thuyết về quản lý
công mới (NPM) để xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích kết quả nghiên cứu
dựa trên 4 nhân tố của BSC.
Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ quan hành chính nhà nước hoàn toàn có thể


CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Bối cảnh nghiên cứu của vấn đề
Để cải cách hoạt động của khu vực công, tăng hiệu quả nội bộ và niềm tin
tưởng của người dân vào dịch vụ công, việc áp dụng công nghệ thông tin là vô cùng
cần thiết. Khu vực công trên toàn thế giới đã đầu tư khoảng 500 tỷ USD hàng năm
vào hệ thống công nghệ thông tin (Heek & David, 2002). Nhưng do ngân sách nhà
nước có hạn, trong khi để sử dụng các công nghệ mới cần chi phí rất cao, nhu cầu
cải cách là không thể dừng lại, các nhà quản lý khu vực công đang chuyển sự chú ý
của họ hướng tới quản lý chiến lược và đo lường hiệu suất (Yee-Chin, 2004). Trong
hoàn cảnh đó, thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được phát triển để đánh giá hiệu quả
hoạt động cũng như nâng tầm hiệu suất hoạt động của các cơ quan công quyền.
Đã có nhiều tranh cãi trong việc sử dụng BSC trong việc đánh giá hoạt động
của các cơ quan nhà nước, bởi nhiều nhà quản lý cho rằng công cụ này chỉ phù hợp
với việc quản lý trong khu vực doanh nghiệp, hoạt động vì lợi nhuận, trong khi khu
vực công chắc chắn không lấy mục tiêu lợi nhuận để hướng tới (Yee-Chin, 2004).
Tuy nhiên, trong nhiều nghiên cứu gần đây chỉ ra, BSC đã và đang cung cấp một
công cụ cần thiết để đo lường hiệu suất và giám sát, hỗ trợ tầm nhìn tổng thể và
trong việc quyết định chiến lược hoạt động, mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể áp
dụng (Kaplan & Norton, 1992).
Phải nhận thức rằng, dù là tổ chức nào, doanh nghiệp hay cơ quan hành
chính nhà nước, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hiệu quả hoạt động vẫn là
mục tiêu cuối cùng được hướng tới. Vậy, xây dựng các mục tiêu và tổ chức hoạt
động như thế nào để đạt được những mục tiêu đó là vấn đề quan trọng mà mỗi tổ
chức, hay mỗi nhà quản lý cần hướng tới. Có một phương pháp đánh giá khoa học
cũng như chỉ tiêu đánh giá cụ thể là bước đầu tiên để đánh giá đúng hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Đối với cơ quan nhà nước việc này còn có ý nghĩa quan trọng
hơn, bởi chỉ có đánh giá đúng hiệu quả làm việc, với các thang đo rõ ràng, mục tiêu
đạt được cụ thể mới giúp kích thích được năng lực làm việc của đội ngũ cán bộ,
công chức. Những thang đo và mục tiêu này cũng góp phần tạo sự công bằng, minh

trong phạm vi lĩnh vực mà mình quản lý. Vì vậy, một thực tế dễ hiểu là khối lượng
văn bản, giấy tờ mà các cơ quan ban hành ra vô cùng lớn, tuy nhiên điều đó không


3

đồng nghĩa với chất lượng, với tính hệ thống và đảm bảo đạt được mục tiêu mà các
cơ quan khi ban hành hướng đến.
Mặt khác, với cách thức đánh giá hoạt động như hiện nay chúng ta chưa
thực sự gắn kết được công chức với công vụ, công vụ với trách nhiệm. Một lẽ tất
yếu là nếu như hiệu quả của nền công vụ được đánh giá bởi những tiêu chí chung
chung thì việc trách nhiệm của các cá nhân đối với công việc cũng được xác định
một cách không rõ ràng. Trong một khảo sát 2.500 cán bộ, công chức của tổ chức tư
vấn Salary cho thấy 73% số người được hỏi đều thừa nhận rằng, họ tiêu tốn khá
nhiều thời gian cho những hoạt động không có liên quan gì đến công vụ, có 48% sử
dụng Internet vào việc riêng; 33% thì tán gẫu với đồng nghiệp; 30% dành cho các
công việc làm thêm; 19% “buôn” điện thoại; 15% nghỉ giải lao hoặc ăn trưa quá giờ
quy định. Trong năm 2013-2017, theo điều tra của Bộ Nội vụ, đã có hơn 16.000 cán
bộ, công chức xin thôi việc, 2/3 trong số đó tập trung ở các thành phố lớn. Điều
quan trọng là phần lớn những người này có trình độ, năng lực, đã đảm nhận nhiều vị
trí công tác khác nhau với thời gian dài, nhưng họ vẫn rời bỏ cơ quan nhà nước. Có
nhiều nguyên nhân dẫn tới hệ quả này, chủ yếu tập trung vào một số vấn đề như thu
nhập thấp, mang tính bình quân, cào bằng; đánh giá, khen thường không rõ ràng,
không công bằng; chính sách bồi dưỡng, nâng cao năng lực cán bộ, công chức thiếu
và yếu; thiếu dân chủ, bình đẳng giữa nhân viên với người lãnh đạo; phải kiêm
nhiệm quá nhiều việc và áp lực công việc lớn. Tại UBND phường 4, quận 3, trong
năm 2018 có 4 công chức xin nghỉ việc cũng có nguyên nhân không nằm ngoài
những lý do kể trên.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nâng cao chất lượng công việc và
đánh giá một cách chính xác kết quả làm việc của cán bộ, công chức nhà nước, từ

- Khái quát khung lý thuyết của đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng
(BSC), đánh giá hiệu quả hoạt động khu vực công bằng các công cụ định tính trong
đó có BSC;
- Xây dựng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động của
UBND Phường 4, Quận 3.
- Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt
động của UBND phường 4, Quận 3.


5

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường
4, Quận 3 dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: xây dựng và ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
để đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND Phường 4 - Quận 3.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại UBND phường 4, quận 3.
- Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu từ tháng 01 năm 2019 đến tháng 06
năm 2019.
1.4. Câu hỏi nghiên cứu
- Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 theo
khung tiêu chí nào?
- Vận dụng các tiêu chí của Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá cho thấy thực
trạng hiệu quả hoạt động của UBND phường 4 ra sao?
- Giải pháp nào nâng cao hiệu quả hoạt động của UBND phường 4, Quận 3
dựa trên cơ sở áp dụng Thẻ điểm cân bằng?
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định
lượng để thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp.

cấu trúc bởi 5 chương.
Chương 1: Mở đầu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thang đo
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Đề xuất và kiến nghị


7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm liên quan
2.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo
lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc
trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Thực chất Thẻ
điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm
chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược.
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng chung của tổ chức,
doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng
(R.Kaplan và D.Norton, 1996). Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ
số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống
bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh
doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp
tổ chức đảm bảo sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối
cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu
chung cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức.
Ta có khái niệm sau: Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo hiệu

thì không thể nói đến hiệu quả được. Hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính
nhà nước (HCNN) được hiểu là những kết quả tích cực đạt được và đóng góp của tổ
chức HCNN trong một hoàn cảnh, một giai đoạn nhất định; là kết quả đạt được trên
cả hai mặt xã hội và kinh tế, trong mối tương quan với toàn bộ chi phí tài chính,
nguồn nhân lực và các chi phí khác đã sử dụng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của tổ chức HCNN.
Kết quả, hiệu quả đạt được về mặt xã hội thường khó xác định hơn so với kết
quả, hiệu quả kinh tế và thường có “độ trễ” nhất định, cũng như thường là sản phẩm
tổng hợp của nhiều hoạt động khác nhau, của nhiều tổ chức hành chính khác nhau.
Do đó khi xem xét hiệu quả xã hội của tổ chức hành chính phải đặt trong tổng thể
các mối quan hệ giữa các tổ chức HCNN thì mới đảm bảo được tính chính xác,
khách quan, toàn diện.


9

Khi xem xét hiệu quả của tổ chức HCNN thường gắn liền với khái niệm hiệu
lực; theo đó, hoạt động của tổ chức HCNN là hoạt động công quyền, đòi hỏi trước
hết phải có hiệu lực, tức là tổ chức HCNN phải được hình thành, tồn tại, hoạt động
theo đúng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền mà pháp luật quy định. Như vậy, hiệu
lực ở đây mang ý nghĩa kép, vừa là điều kiện cần để đạt được hiệu quả, vừa là điều
kiện đủ để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức HCNN.
Từ đó rút ra khái niệm sau: Đánh giá hiệu quả của tổ chức HCNN là phương
pháp, cách thức, trình tự khảo sát, thẩm tra, quyết định đối với hiệu quả hoạt động
của tổ chức HCNN của các chủ thể đánh giá.
2.2. Tổng quan các cơ sở lý thuyết
Đo lường hiệu suất làm việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của
hoạt động quản lý. Vấn đề này không chỉ quan trọng đối với các doanh nghiệp, nơi
mà lợi nhuận được đặt lên hàng đầu có sự tỉ lệ thuận với hiệu suất công việc. Đối
với cơ quan nhà nước, việc đánh giá hiệu quả làm việc của công chức là những đảm

tiêu chí hoạt động như hình 2.1. dưới đây:

Hình 2.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1,2/1996


11

Qua mô hình BSC nêu trên, ta thấy sự cân bằng được thể hiện giữa những
mục tiêu, các thước đo, những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động và cả những yếu tố
đang tồn tại cũng như dự tính được tương lai của tổ chức. Bằng việc kết hợp với
Bản đồ chiến lược, BSC trở thành một cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị,
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Bốn khía cạnh của BSC là tài chính, khách
hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục
tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến của Bản đồ chiến lược. Cấu trúc
Thẻ điểm cân bằng được trình bày như Hình 2.2 sau:

Hình 2.2. Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996
Một BSC nhìn vào tổ chức từ 4 quan điểm khác nhau để đo lường hoạt động
cũng như hiệu quả nội tại của tổ chức đó. Mối quan điểm tập trung vào một khía
cạnh khác nhau từ đó tạo ra cái nhìn cân bằng về tổ chức. Bốn khía cạnh tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển sẽ tạo ra sự khác biệt


12

giữa một tổ chức thành công và một tổ chức thất bại. Nội dung cụ thể của bốn khía
cạnh này như sau:


quản lý được xếp tầng qua tổ chức, các mục tiêu trở nên hoạt động và chiến thuật
hơn, cũng như các biện pháp thực hiện. Trách nhiệm tuân theo các mục tiêu và biện
pháp, vì quyền sở hữu được xác định ở mỗi cấp. Sự nhấn mạnh vào kết quả và các
chiến lược cần thiết để tạo ra kết quả được truyền đạt trong toàn tổ chức. Bước liên
kết này là rất quan trọng để trở thành một tổ chức tập trung vào chiến lược.
BSC đã được đánh giá là hiệu quả trong khối các tổ chức hoạt động vì lợi
nhuận, tuy nhiên một số tổ chức phi lợi nhuận cho rằng những giá trị của BSC hoàn
toàn có thể đạt được trong khối này (Atkinson & McGrindell, 1997, Seddon et,
1999). Để đáp lại điều này, Kaplan và Norton (2001) đã sửa đổi BSC để có thể đánh
giá hiệu suất theo nhu cầu của các tổ chức phi lợi nhuận. Và chúng ra có mô hình
Thẻ điểm cân bằng sau:

Hình 2.3. Mô hình BSC kết hợp Bản đồ chiến lược
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 2001.


14

Mô hình trên là Bản đồ chiến lược kết hợp với BSC được cho là có sự hữu
ích trong hoạt động quản lý, đánh giá hiệu suất làm việc tại các tổ chức phi lợi
nhuận như: Thu hẹp khoảng cách giữa nhiệm vụ chiến lược còn chưa rõ ràng với
những phương thức hoạt động hàng ngày; Tạo điều kiện xây dựng quá trình đạt
được chiến lược trọng tâm; Giúp các tổ chức tránh ảo tưởng cho rằng họ đã có chiến
lược bởi vì họ đang quản lý một tập thể và không có các chương trình, sáng kiến
hoạt động cụ thể; Cho phép các tổ chức sắp xếp ý tưởng, nhân sự, tổ chức bộ máy
sao cho cải tiến hiệu suất làm việc (Yee-Chin, 2004).
Như vậy, BSC có hai loại, một loại được phát triển để phù hợp với nhu cầu
của khu vực tư nhân và một để phù hợp với nhu cầu của khu vực công. Mặc dù hơi
khác nhau về cấu trúc và nội dung, nhưng đều cùng một mục tiêu là phát triển và

và đo lường hiệu suất công việc có chất lượng cao (Lynn, 2006). Các mục tiêu của
quản lý công theo lý thuyết của NPM là: tăng hiệu suất; giảm lãng phí, tăng độ trách
nhiệm và độ minh bạch bằng cách thiết lập các mục tiêu một cách rõ ràng; Gia tăng
hiệu quả quản lý công bằng cách đo lường việc thực hiện; Tái định hướng chính
quyền hướng tới việc thỏa mãn khách hàng khi cung cấp dịch vụ (Kamarck, 2007).
G.Gruening (2001) trong nghiên cứu của mình về lý thuyết quản lý công
hiện đại, đã chỉ ra rằng hiệu suất làm việc của khu vực công cần có kỹ thuật, công
cụ để đo lường hiệu suất và quản lý tài chính công. Đây là một cách tiếp cận lý
thuyết quản lý công dưới giác độ kinh tế, cho thấy mối quan hệ giữa quản lý công
với quản lý khu vực tư nhân. Lập kế hoạch chiến lược, thay đổi phong cách quản lý,
sử dụng công nghệ thông tin, dân chủ hóa và tăng cường sự tham gia của công dân
là những nội dung mà G.Gruening nêu lên trong lý thuyết về NPM của mình.
2.2.3. Lý thuyết đo lường hiệu quả khu vực công
Có một sự đồng thuận chung của nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khu vực
công có những đặc trưng khác biệt, như mục tiêu và nhiệm vụ được phân chia thành
nhiều giai đoạn và không rõ ràng (Boyne, 2002; Bretschneider, 1990, Traunmuller
& Wimmer, 2003). Chính vì vậy, đánh giá hiệu suất lao động ở khu vực công
thường khó khăn, do các tổ chức này không có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng như
doanh nghiệp kinh doanh (Yee-Chin, 2004). Lý thuyết quản lý công mới (NPM) đã
cho rằng, việc học hỏi quy trình quản lý từ khu vực tư nhân như quản lý theo mục
tiêu, quản lý chất lượng toàn diện, đánh giá hiệu suất lao động và trả lương theo