Ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường cốt yếu trong quản lý thực thi công việc
và đánh giá cán bộ ở Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Giới thiệu
Kể từ khi xuất hiện xu hướng cải cách khu vực công vào cuối thập kỷ 80 và đầu
thập kỷ 90 hay còn gọi quản lý công mới (New Public Management), các khu vực công
trên thế giới phải đối mặt với áp lực tăng cường hiệu quả công tác quản lý kết quả thực
thi công việc (Hood, 1995). Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về tính minh bạch, trách
nhiệm giải trình liên quan đến sử dụng quỹ công và năng lực quản lý, Chính phủ và các
tổ chức công đã phải tìm kiếm những phương thức quản lý thực thi công việc tiềm năng
trong thực tiễn ở khu vực tư nhân (Hood, 1995; Jackson và Lapsley, 2003). Hệ thống
quản lý và đo lường kết quả thực thi công việc giờ đây là một phần trọng yếu trong công
tác quản lý khu vực công (Moynihan, 2008; Van Dooren và cộng sự, 2010). Một công cụ
được ủng hộ rộng rãi nhằm cải thiện quản lý kết quả thực thi công việc là thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard – BSC). Trọng tâm của BSC là các chỉ số thực thi cốt yếu
(Key Performance Indicators – KPI) để dẫn dắt sự chú ý của cấp quản lý đối với những
nhân tố trọng yếu ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Bài viết này nhằm trao đổi những vấn đề liên quan đến việc áp dụng thẻ điểm cân
bằng (BSC) và chỉ số đo lường cốt yếu (KPI) trong khu vực công như các điều chỉnh của
BSC và KPI khi sử dụng trong khu vực công, các nhân tố hỗ trợ việc áp dụng, các thách
thức và bài học trong việc áp dụng BSC và KPI đối với khu vực công; từ đó gợi ý hướng
áp dụng BSC và KPI trong công tác quản lý chiến lược và đánh giá cán bộ của Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam trong thời gian tới.
Khái niệm về quản lý, đo lường thực thi và các chỉ số thực thi.
Quản lý kết quả thực thi công việc (sau đây gọi tắt là quản lý thực thi - performance
management) và đo lường kết quả thực thi công việc (sau đây gọi tắt là đo lường thực thi
– performance measurement) hay được sử dụng thay thế nhau bởi chúng là những khái
niệm gắn chặt với nhau. Tuy nhiên, việc phân biệt rõ hai khái niệm này tương đối quan
trọng đối với những người làm thực tế và nhà nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của tổ
chức và cá nhân.
Quản lý thực thi được hiểu theo nghĩa rộng như một công cụ quản lý nhằm mục tiêu
nâng cao kết quả thực thi của tổ chức và là quá trình đưa ra hành động dựa trên kết quả

không đo lường hoặc đo lường kém). Các chỉ số thực thi có thể phân thành 2 nhóm: định
lượng và định tính.
Các chỉ số định lượng như chỉ số đầu vào (input indicators) phản ánh nguồn lực vật
chất, tài chính và con người liên quan đến hoạt động, chương trình và dịch vụ; các chỉ số
đầu ra (output indicators) phản ánh số lượng dịch vụ và sản phẩm, dịch vụ tạo ra; các chỉ
số tác động (impact indicators) phản ánh tác động ngắn hoặc dài hạn của dự án, chương
trình. Các chỉ số định tính như: các chỉ số hiệu quả (outcome indicators) phản ánh tác
động trực tiếp và ngắn hạn về mặt lợi ích, phản ánh chất lượng của các chương trình,
hoạt động và dịch vụ; các chỉ số tiến trình như các phương thức sử dụng để thực thi
chương trình, hoạt động và dịch vụ; các chỉ số tác động mô tả các quá trình vô hình
nhưng hướng đến việc đạt được các mục tiêu chiến lược.
BSC và KPI với vai trò là hệ thống quản lý và đo lường kết quả thực thi công
việc
2


Các chỉ số cốt yếu đo lường thực thi công việc (KPI) là các chỉ số thực thi định
lượng mà nó phản ánh các nhân tố thành công của tổ chức (critical sucess factors). Các
nhân tố này khác nhau giữa các tổ chức. Cho dù các chỉ số thực thi cốt yếu được lựa chọn
là gì chúng phải phán ánh mục tiêu của tổ chức và là chìa khóa cho sự thành công của tổ
chức (Adisa và Andrea, 2017).
KPI với mục tiêu chính sách chung và mục tiêu cụ thể
Mục tiêu chính
sách (Policy
Objectives)

Định nghĩa

Mục tiêu cụ thể
(Target)

lược

Quy trình nội bộ
Quy trình nào chúng ta cần phải làm tốt nhất để thỏa mãn chủ sở hữu và khách hàng

Học hỏi và đổi mới
Chúng ta thúc đẩy những nhân tố tiềm năng như thế nào để tăng trưởng và thay đổi nhằm thực hiện tầm nhìn

BSC đo lường kết quả hoạt động của tổ chức trên cả 4 khía cạnh gồm tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và đổi mới (Kaplan và Norton, 1996). Tiềm năng
3


quản lý thực thi của BSC được dựa trên giả định tồn tại mối liên hệ bản chất (nguyên
nhân – kết quả) giữa 4 khía cạnh này. Đối với từng khía cạnh, nhà quản lý sẽ xác định
các KPI phù hợp. Do vậy, có thể nói BSC chính là tập hợp các KPI nhằm đánh giá, đo
lường toàn diện vị trí việc làm theo cả 4 khía cạnh.
Một số lý do xem xét sử dụng BSC và KPI trong khu vực công
Thứ nhất, xuất phát từ góc độ quản lý chiến lược. Một trong những yếu kém chính
ở khu vực công là sự thiếu vắng hệ thống quản lý chiến lược. Cụ thể là sự thiếu hụt các
định nghĩa được chấp nhận chung về chiến lược và sự chuyển đổi chiến lược như khu
vực tư nhân. Ngay cả trong trường hợp có thực thi quản lý chiến lược thì các tài liệu, văn
bản phục vụ nó thường chứa đựng nhiều phương pháp không hiệu quả do thiếu các quy
định cụ thể về trách nhiệm cho hành động; các mục tiêu thường được xác định áng
chừng/không rõ ràng và khó có khả năng đánh giá thành công trong việc đạt được mục
tiêu. Tài liệu chiến lược của nhiều tổ chức công thường viết không mạch lạc, có khi tới
50 trang diễn giải và chỉ liệt kê các chương trình và hoạt động, nhưng thiếu sự cụ thể về
kết quả thực tế tổ chức cần đạt được (Dorothea Greiling, 2010). Do đó, quá trình quản lý
chiến lược được tạo ra trên giấy này ít khi được thực thi và kiểm soát thực thi sau đó
(Monika, 2010).

Khách hàng

Tài chính

Khu vực công

Khu vực tư

-

Quản lý công tập trung vào khía - Là nguồn của tổ chức để đạt
cạnh này.
được mục tiêu (thu nhập)

-

Chiếm vị trí hàng đầu trong - Chiếm vị trí thứ 2 trong BSC
BSC

-

Là phương tiện để đạt được - Là mục tiêu chính của tổ
mục tiêu chính, là ngân sách
chức (tối đa hóa giá trị cổ
cho tổ chức hoạt động
đông)

-

Xếp ở vị trí thấp của BSC; cung - Chiếm vị trí hàng đầu của



được nghiên cứu khá nhiều như chăm sóc sức khỏe, chính quyền địa phương, ở bệnh
viện, trường đại học, các trung tâm nghiên cứu.. (Gadenne và Sharma, 2009).
Các bằng chứng hiện tại cho thấy mức độ thành công trong việc áp dụng BSC ở khu
vực công rất khác nhau (Niven, 2005, 2006), nguyên nhân thất bại trong việc áp dụng
cũng không được đánh giá rõ ràng. Chỉ có một vài nghiên cứu mà người làm thực tiễn
cho rằng đã xác định được những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công trong
việc áp dụng BSC ở khu vực công hoặc đã nhìn ra điều dẫn đến sự thất bại hoặc không
áp dụng (ví dụ như Radnor và Lovell, 2003; Chan 2004; Yeung và Connell, 2006).
Nhìn chung, trong khu vực công, các nhân tố giúp triển khai BSC/KPI thành công
gồm cam kết thực thi của cấp quản lý cao nhất; sự chia sẻ của đội ngũ nhân viên; văn hóa
coi trọng sự xuất sắc trong thực thi công việc; đào tạo, hướng dẫn phù hợp; thiết kế BSC
đơn giản; các chiến lược và mục tiêu rõ ràng; gắn kết với cơ chế khuyến khích và nguồn
lực phù hợp. Các lý do chính cho việc không áp dụng như hệ thống thông tin không phù
hợp, không có thời gian và sự tài trợ của quản lý cấp cao. Thực thi thất bại được đặc
trưng bởi sự liên kết yếu giữa quản lý đo lường theo BSC/KPI với khen thưởng động
viên nhân viên, sự thiếu chắc chắn trong việc lựa chọn KPI, sự chống đối trong tổ chức
liên quan đến sự thay đổi.
Các thách thức cho thành công trong việc áp dụng BSC và KPI ở khu vực công
Nghiên cứu về việc điều chỉnh BSC cho phù hợp với khu vực công cơ bản còn
thiếu, một số vấn đề cần câu hỏi trả lời rõ hơn như khi nào và khía cạnh nào của BSC cần
bổ sung hoặc thay thế để phù hợp bối cảnh của khu vực công, làm thế nào để thiết kế
được những tiêu chí đo lường các kết quả định tính quan trọng và các bước xác định
khách hàng của khu vực công.
Việc sơ đồ hóa các quan hệ nhân quả được xem là những thách thức đối với khu
vực công, cần nhiều hơn nữa những nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn về vấn đề sơ đồ
hóa này. Việc kiểm định các mối quan hệ nhân quả trong BSC tiếp tục là vấn đề gây
tranh luận trong nghiên cứu BSC (ví dụ như Brignall , 2002; Norreklit, 2000, 2003;
Davis và Albright, 2004; Bukh và Malmi, 2005; Malina và cộng sự, 2007) mặc dù BSC

Thực trạng quản lý và đo lường kết quả thực thi công việc ở khu vực công và Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam
Trong khu vực công hiện nay, khái niệm quản lý, đo lường thực thi nằm trong khái
niệm về đánh giá cán bộ theo quy định của Luật cán bộ, công chức năm 2008. Những
năm qua, công tác cán bộ nói chung và công tác đánh giá cán bộ nói riêng đã nhiều đổi
mới, góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ theo yêu cầu công cuộc đổi mới. Nhưng Đại hội
lần thứ XII của Đảng nhận định “Đánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu nhất qua nhiều nhiệm
kỳ nhưng chưa có tiêu chí cụ thể và giải pháp khoa học để khắc phục” 1. Cụ thể hơn, công
tác đánh giá cán bộ còn những hạn chế khuyết điểm chính như sau (Nguyễn Minh Tuấn,
2017):
Một là, bộ tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể đối với các chức danh cán bộ chưa
được xây dựng và ban hành, dẫn đến việc đánh giá cán bộ còn chung chung, chưa thực
chất. Mặc dù, Trung ương (khóa VIII) có ban hành tiêu chuẩn khung của mỗi loại cán bộ
nhưng thuần về định tính chung chung. Quyết định số 286-QĐ/TW về việc ban hành quy
chế đánh giá cán bộ, công chức đề ra 3 nội dung đánh giá 2, mang tính tiêu chí cũng nặng
về định tính. Các quy định, quy chế chưa lượng hóa nội dung đánh giá là phẩm chất
chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ, năng lực, kết quả công tác, sự tín nhiệm để có thể
1 Báo cáo chính trị của Ban chấp hành TW Đảng khoá XI tại Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ XII

7


nhìn nhận, đo đếm được. Vì vậy việc đánh giá cán bộ còn mang tính hình thức. Ngoài ra,
việc chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá sẽ chưa phát huy tác dụng của kiểm điểm,
đánh giá hàng năm, chưa tạo ra cơ chế khuyến khích người nỗ lực, cố gắng và khó phát
hiện, chưa xử lý được quyết liệt những người tinh thần, thái độ làm việc kém, không
hoàn thành nhiệm vụ.
Hai là, phương pháp đánh giá cán bộ còn hình thức, lối mòn, đôi khi máy móc, chủ
yếu thông qua hội nghị, họp tổng kết hàng năm. Nội dung kiểm điểm, đánh giá công
chức theo công thức về lập trường tư tưởng, thực hiện nhiệm vụ được giao, chấp hành

nhiệm vụ nhưng trong đơn vị có rất nhiều cá nhân, thậm chí cả công chức lãnh đạo được
đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, điều này tạo nên sự khập khiễng 3. Đến nay, do
được lưu ý khắc phục nên vấn đề này ít diễn ra, nhưng cơ bản vẫn thiếu quy định, thước
đo để đánh giá mối liên hệ giữa kết quả cá nhân và tổ chức.
Thứ ba, việc đánh giá cán bộ là cơ sở để hình thành cơ chế đãi ngộ (lương, thưởng)
và công tác thi đua khen thưởng cuối năm. Mặc dù, NHNN cũng đã có quy định về việc
xếp loại lao động hàng tháng theo ba mức A, B, C nhưng kết quả xếp loại này cũng chưa
được gắn chặt chẽ với kết quả đánh giá cán bộ và xếp loại hàng năm đối với cán bộ. Do
đó chưa đảm bảo được tính công bằng và còn hiện tượng trả lương, khen thưởng, phúc
lợi và bổ sung thu nhập cào bằng.
Bên cạnh các hạn chế trong bản thân cơ chế đánh giá kết quả thực thi công việc,
tính hệ thống trong công tác quản lý thực thi chiến lược của NHNN cũng còn một số
điểm cần hoàn thiện. Việc xây dựng chiến lược còn mất nhiều thời gian nghiên cứu, đề
xuất trong khi diễn biến môi trường xung quanh biến động nhanh. Cần tăng cường hệ
thống kiểm soát thực thi chiến lược, các mục tiêu chiến lược có thể được xác định rõ ràng
nhưng chưa rõ ràng về hệ thống hiệu quả đánh giá kết quả thực thi chiến lược. Công tác
xây dựng chiến lược ở các đơn vị mới tập trung ở cấp độ cao nhất về tổ chức cần tăng
cường xây dựng chiến lược hoạt động ngắn, trung hạn.
Việc phân giao thực thi mục tiêu chiến lược chủ yếu thể hiện ở việc giao các đầu
nhiệm vụ từ đầu năm trong báo cáo tổng kết ngành, kế hoạch hành động của ngành ngân
hàng, các kế hoạch, báo cáo tổng kết công tác; nhiệm vụ hầu như chỉ kê đầu việc nội
dung về công tác cần triển khai và mốc thời hạn. Chưa thể hiện chỉ tiêu đo lường thực
thi, tính chủ động mặc dù thỏa mãn tiêu chí hoàn thành đầu việc.
Để đảm bảo yêu cầu quản lý chiến lược (xây dựng mục tiêu chiến lược; tổ chức,
giám sát triển khai thực thi; đo lường kết quả triển khai), NHNN cần xem xét áp dụng hệ
thống quản lý và đo lường thực thi có tính hệ thống cao và hiệu quả như BSC và KPI.
Điều kiện triển khai thành công BSC và KPI ở NHNN
- Để KPIs và BSC có thể thực thi thành công thì trước tiên là sự ủng hộ từ lãnh đạo
NHNN và lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc. Rõ ràng rằng, nếu lãnh đạo không thống
nhất về mục đích của KPIs và BSC cũng như không tin tưởng những giá trị của công cụ

- Áp dụng BSC/KPI ở mọi cấp độ tổ chức và cá nhân thuộc NHNN (có thể thuê tư
vấn độc lập để tăng tốc quá trình triển khai toàn diện)
- Từ sau năm 2023 sử dụng kết quả KPI để thực hiện chế độ đãi ngộ về lương
thưởng, bổ nhiệm và sử dụng cán bộ.
Kết luận: Một hệ thống đo lường và quản lý thực thi công việc hiệu quả là mắt xích
quan trọng trong quản lý hoạt động của một tổ chức trong khu vực hành chính công. Áp
dụng mô hình BSC và KPI tại NHNN một mặt đem lại tiềm năng chuyển đổi từ hệ thống
đánh giá, đo lường chưa hiệu quả hiện nay sang hệ thống rõ ràng, minh bạch và có tính
chiến lược cao hơn, phù hợp hơn với định hướng xây dựng một ngân hàng trung ương
hiện đại nhưng mặt khác ẩn chứa nhiều thách thức về mặt triển khai trên thực tế và đòi
hỏi nỗ lực rất lớn để quản lý sự thay đổi trên nhiều phương diện như yếu tố con người,
quy trình, quy định, công nghệ, văn hóa tổ chức.
10


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1.

Nguyễn Minh Tuấn (2017, p 108), Đổi mới việc đánh giá, sử dụng cán bộ. Nhà
xuất bản lý luận chính trị

2.

Tài liệu Hội thảo “Đổi mới công tác đánh giá cán bộ tại Ngân hàng Nhà nước”, Hà
Nội tháng 5/2014.

Tiếng Anh
1.


7.

Jackson, A and Lapsley, I (2003), The diffusion of accounting practices in the new
managerial public sector, The International Journal of Public Sector Management,
16(4/5), p359-72

8.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating
Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press.

9.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2001b), Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part I, Accounting Horizons,
Vol 15, No.1, pp.87-104.

10.

Monika, Grasseova (2010), Utilization of balanced scorecard in public
administration, Management and economics

11.

Moynihan D, P (2008), The dynamics of performance management: Constructing
information and reform, Georgetown: Georgetown University Press.

11



through balanced scorecard: an overview. Vidyasagar University Journal of
Commerce, Vol. 11, p. 64-67.

18.

Swee C Goh (2012), Making performance measurement systems more effective in
public sector organisations, Measuring business excellence, 16(1), p 31-42

19.

United States Office of Personnel Management (2017), A Handbook for
Measuring
Employee
Performance,
/>
20.

Van Dooren, W., Bouckaert, G. Halligan, J. (2010). Performance management in
the Public Sector, Abingdon: Routledge

12