ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ
PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LẠI VIỆT ANH

XÂY DựNG CHIếN LƢợC KINH DOANH CủA CÔNG TY Cổ
PHầN NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN



MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CÁM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ......................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VỄ ......................................................................................................iii
LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..........................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn ................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4
CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ Sở LÝ LUậN Về
CHIếN LƢợC KINH DOANH .................................................................................5
1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan ...............................................................5
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài ..........................................................5
1.1.2. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam.............................................................7
1.2. Cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh ................................................................9
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................9
1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược .............................................................................12
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh .....................................................................13
1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.....Error! Bookmark not defined.
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CứU ...................................................29
2.1. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................29
2.2. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................29
2.3. Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu .........................................................30

3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W) ...........................................................................66
3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O) .................................................................................66
3.4.4. Liệt kê những thách thức (T) ..........................................................................67
3.4.5. Phân tích SWOT .............................................................................................67


3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh ........................70
3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua ......................................70
3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT .............................................................................72
CHƢƠNG 4: Đề XUấT GIảI PHÁP THựC HIệN CHIếN LƢợC KINH
DOANH CHO CÔNG TY NHựA BÌNH MINH ĐếN NĂM 2020 ......................75
4.1. Định hướng và phát triển của công ty Nhựa Bình Minh đến năm 2020 ............75
4.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ...................................................................75
4.1.2. Mục tiêu ..........................................................................................................75
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hoá cho công ty Nhựa
Bình Minh đến năm 2020 ..........................................................................................80
4.2.1. Giải pháp về chính sách nguồn nhân lực ........................................................80
4.2.2. Giải pháp về kiểm soát chi phí hợp lí .............................................................80
4.2.3. Giải pháp về marketing ...................................................................................80
4.2.4. Giải pháp về tài chính .....................................................................................82
4.2.5. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ...........................................................84
4.2.6. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ....................................................................85
4.3. Các đề xuất, kiến nghị ........................................................................................86
4.3.1. Về phía Nhà nước ...........................................................................................86
4.3.1. Về phía doanh nghiệp......................................................................................86
KẾT LUẬN ..............................................................................................................87
TÀI LIệU THAM KHảO ........................................................................................88


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VIẾT TẮT

30

Ký hiệu
BMP
BĐS
CBCNV
CNH-HĐH
CP
CTCP
DN
ĐHĐCĐ
FTA
GDP
GNP
HĐQT
KH
M&A
MTV
NHNN
NLĐ
Nhựa Bình Minh
NTP
R&D
RCEP
SBU
SXKD
TCNS
TGĐ
TNHH
TPCP

Trách nhiệm hữu hạn
Trái phiếu chính phủ
Thành phố Hồ Chí Minh
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương
Tăng trưởng so với cùng kì năm trước

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

30

2

Bảng 3.1

Quá trình hình thành và phát triển Nhựa Bình Minh


Chi phí năm 2012 – 2016

42

6

Bảng 3.6

52

7

Bảng 3.7

Danh sách các doanh nghiệp ngành nhựa tiêu biểu
tại Việt Nam
Ma trận hình ảnh cạnh tranh

8

Bảng 3.8

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của công ty

59

9

Bảng 3.9


Trang

1

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

20

2

Hình 1.2 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

27

3

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

31

5

Hình 3.1 Mô hình quản trị của Nhựa Bình Minh

40

6

Hình 3.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của Nhựa Bình Minh


Hình 3.8
Minh

63

12

iii

63


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với một thi ̣trư ờng toàn cầ u như hi ện nay tấ t cả các doanh nghi ệp đề u nằ m
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và có sự ca ̣nh tranh quyế t li ệt giữa các doanh
nghiệp để chiế m liñ h và tồ n ta ̣i trong chuỗi cung ứng đó . Chính vì vậy để thích nghi
đư ơ ̣c trong b ối cảnh có nhiều biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự
phát triển bền vững thì mo ̣i doanh nghi ệp đề u phải có chiế n lư ơ ̣c riêng cho tương
lai. Có thể nói, chiến lược kinh doanh vừa là khoa ho ̣c vừa là ngh ệ thuật đã và đang
đóng vai trò vô cùng quan trọng, đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên
thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng. Việc có được một chiế n lư ơ ̣c hơ ̣p lý sẽ
mang la ̣i cho doanh nghi ệp một kế hoa ̣ch hành đ ộng để phát triể n và t ạo ra lơ ̣i thế
cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường.
Trên thế giới cũng như ở Việt Nam, ngành công nghiệp nhựa dù còn non trẻ so
với các ngành công nghiệp lâu đời khác như cơ khí, điện - điện tử, hoá chất, dệt
may… nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Ngành nhựa
giai đoạn 2010 – 2016, là một trong những ngành công nghiệp có tăng trưởng cao
nhất Việt Nam với mức tăng hàng năm từ 16% – 18%/năm (chỉ sau ngành viễn
thông và dệt may) sẽ tạo ra nền tảng tốt cho sự phát triển của ngành nhựa Việt Nam


thông, điện lực , xây dựng công nghi ệp và dân du ̣ng t ại Việt Nam… vẫn chưa hoàn
toàn có thể lạc quan vì vẫn phải đối đầu với rất nhiều thách thức, nhất là trong thời
gian tới khi hàng rào thuế quan dỡ bỏ, sản phẩm nhập khẩu, áp lực lại tăng cao. Khó
khăn lớn nhất đó là sự cạnh tranh trong ngành vốn đã gay gắt càng trở nên khốc liệt
hơn từ những doanh nghiệp ngoa ̣i với tiề m lực tài chính lớn , công nghệ hiện đa ̣i ,
mẫu mã sản phẩ m đa da ̣ng , chấ t lư ơ ̣ng tố t và giá cả phù hơ ̣p tiêu bi ểu như Srithai
Superware PLC (Thái Lan), tập đoàn Inataba (Nhật Bản) Nine Dragons Paper
(Trung Quốc), tập đoàn Reifenhauser (Đức)…hay những công ty nhựa lớn mạnh
trong nước như Nhựa Tiền Phong, Nhựa Minh Thái, Nhựa Đông Á…
Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cơ hội tại thị trường nội địa và xuất khẩu
đều rất rộng mở, nhưng dù vươn ra biển lớn hay tìm cơ hội phát triển tại thị trường
nội địa thì chỉ có những doanh nghiệp sở hữu công nghệ cao, xây dựng được vùng
nguyên liệu ổn định và hướng đến những giá trị tiêu chuẩn mới, phù hợp với thông
lệ quốc tế, quan trọng hơn cả là có chiến lược sản xuất-kinh doanh chuyên nghiệp
2


mới đủ sức cạnh tranh và trở thành những doanh nghiệp dẫn đầu. Chính vì thế, tôi
chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần Nhựa Bình
Minh đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học với hi
vọng đề tài này sẽ nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược kinh doanh và là tư liệu để công ty tham khảo, áp dụng trong quá trình phát
triển. Để thực hiện được mục tiêu, luận văn tập trung vào trả lời các câu hỏi:
- Căn cứ để xây dựng chiến lược của công ty Nhựa Bình Minh?
- Thực trạng của công ty Nhựa Bình Minh và giải pháp nào để lựa chọn và xây
dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh trong giai đoạn 2017 – 2020?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Luận văn tập trung vào việc đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
công ty cổ phần Nhựa Bình Minh đến năm 2020 và giải pháp thực hiện.

Chƣơng 1. Tổng quan các nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Nhựa Bình Minh
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
Nhựa Bình Minh đến năm 2020
Kết luận
Tài liệu tham khảo

4


CHƢƠNG 1: TổNG QUAN CÁC NGHIÊN CứU VÀ CƠ SởLÝ
LUậN Về CHIếN LƢợC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về các nghiên cứu liên quan
1.1.1. Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài
Thứ nh ất, Michael Porter (1980), trong tác phẩ m tiên phong xuấ t bản năm
1980 “Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh” của b ộ ba cuố n sách : Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh , Lơ ̣i thế
cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia , đã chỉ ra phư ơ ng pháp đinh
̣ nghiã lơ ̣i thế
cạnh tranh theo chi phí và giá tư ơ ng đố i và trình bày m ột góc nhìn hoàn toàn mới về
cách thức tạo và phân chia lợi nhu ận. Đặc biệt ông đã giới thi ệu ba chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh
tranh phổ quát là : chi phí thấ p , khác bi ệt hóa v à t ập trung , chính điều đó đã biến
đinh
̣ vi ̣chiế n lư ơ ̣c trở thành một hoa ̣t động có cấ u trúc.
Trong tác phẩ m Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

(Competitive advantage), Porter đã bổ

sung cho tác phẩ m tiên phong “Chiế n lư ơ ̣c ca ̣nh tranh” nói t

việc lập chiế n lư ơ ̣c đố i với m ột tổ chức , doanh nghiệp. Các tác giả gọi giai đoạn
phát triển đầu tiên là l ập kế hoa ̣ch tài chính sơ đẳ ng . Ở giai đoạn này, mố i quan tâm
đầ u tiên là giải quyế t cá c ha ̣n he ̣p về tài chính thông qua vi ệc kiể m tra tác nghi ệp
chặt chẽ , lập phân bổ ngân sách hàng năm , tập trung chú ý đế n các chức năng hoa ̣t
động, tài chính v.v...
Mục đích của việc lập chiế n lư ơ ̣c là huy động toàn bộ nguồ n lực để xây dựng ư u thế
cạnh tranh. Lập kế hoa ̣ch chiế n lư ơ ̣c trả lời bố n câu hỏi cơ bản :
(1) Doanh nghiệp/tổ chức đang ở đâu?
(2) Doanh nghiệp/tổ chức muố n đi đế n đâu trong tư ơng lai?
(3) Làm thế nào để đến đó?
(4) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?
Thứ tư, trong “Tương lai của cạnh tranh”, Prahalad và Ramaswamy chỉ ra
rằng, quan điểm truyền thống lấy công ty làm trung tâm của việc kiến tạo giá trị
đang bị thách thức bởi những người tiêu dùng năng động, có tính kết nối cao và
nhiều thông tin – kết hợp cùng với các ngành công nghiệp và công nghệ. Giá trị
không còn nằm ở sản phẩm và dịch vụ được kiến tạo bởi công ty rồi được chuyển
đến người tiêu dùng. Hai tác giả cho biết, giá trị là sự đồng kiến tạo của khách hàng
và nhà sản xuất. Cùng với sự phát triển như vũ bão của hệ thống thông tin toàn cầu,
người tiêu dùng ngày càng đóng góp một vai trò cực kỳ quan trọng hơn trong việc
tạo ra giá trị trải nghiệm cho các sản phẩm. Họ không còn là một cá thể đơn lẻ,
thiếu thông tin mà đã trở thành một cộng đồng gắn kết, năng động, nhiều trải
nghiệm, mang tính toàn cầu. Vì thế các nhà sản xuất trong thế kỷ này không thể chỉ
tập trung vào sản phẩm và giá trị đơn thuần của nó, thay vào đó, họ phải hướng đến

6


việc kết hợp với người tiêu dùng để cùng kiến tạo ra các sản phẩm với giá trị đặc
thù cho từng cá thể.
Các công trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấ n đề liên quan đế n khái

tới cũng như sự ảnh hưởng đến các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp
ngành nhựa như Nhựa Bình Minh.
Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Đoàn Thanh Lâm (2012), với đề
tài “Xây dựng chiến lược công ty cổ phần Nhựa Đà Nẵng” đã hệ thống hoá lý luận
về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác đinh
̣ các yế u tố tác đ ộng đế n môi trư ờng
hoạt động của doanh nghi ệp. Trên cơ sở lý lu ận đư ơ ̣c h ệ thố ng, luận văn đã đi sâu
trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trư ờng kinh doanh đế n kế t quả
hoạt động của CTCP Nhựa Đà Nẵng. Tác giả đã lựa cho ̣n các chiế n lư ơ ̣c kinh doanh
phù hơ ̣p với thực tra ̣ng của công ty , đồ ng thời đề ra những giải pháp , kiế n nghi ̣giúp
cho việc thực hiện có hiệu quả chiế n lư ơ ̣c kinh doanh . Đây là đề tài có nhiề u điể m
chung khi thực hi ện đố i với m ột công ty sản xuấ t và kinh doanh trong ngành nh ựa.
Tuy nhiên, CTCP Nhựa Đà Nẵng có quy mô nhỏ hơn rất nhiều, cũng như sự chênh
lệch, khác biệt lớn về điều kiện môi trường, thị trường so với CTCP Nhựa Bình
Minh, do đó, đề tài chỉ mang tính tham khảo.
Tác giả Nguyễn Hồng Tiến với luận văn thạc sĩ “Hoạch định chiến lược phát
triển kinh doanh Công ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 –
2015”, nghiên cứu đã phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra các đề xuất về
chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất nhựa. Đây là đề tài có nhiều nét
tương đồng về phạm vi, đối tượng nghiên cứu vì CTCP Nhựa Thiếu Niên Tiền
Phong quy mô, khả năng phát triển hay chiến lược phát triển có thể đem ra so sánh
cùng với CTCP Nhựa Bình Minh.
“Báo cáo ngành nhựa Việt Nam” của công ty Chứng Khoán Vietcombank
năm 2016 đưa ra 3 vấn đề: Tổng quan ngành nhựa Việt Nam 2016, triển vọng
ngành nhựa 2017 và các doanh nghiệp triển vọng. Trong báo cáo này, tác giả nhận
định ngành nhựa Vi ệt Nam còn khá non trẻ so với các ngành công nghi
nhưng đã có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây với tốc đ

ệp khác
ộ tăng

công ty TNHH Nhựa Bình Minh nói riêng . Chính vì thế mà vi ệc nghiên cứu đề tài
này là điề u cầ n thiế t phải thực hi ện. Đề tài này của tác giả là một trong những đề tài
tiên phong về xây dựng chiến lược kinh doanh dành cho một trong những doanh
nghiệp nhựa lớn nhất nước ta trong gian đoạn 2017 – 2020. Hy vọng đây là một tài
liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lược cho công ty Nhựa Bình Minh cũng như các
công ty ngành nhựa nói chung ở Việt Nam.
1.2. Cơ sở lí luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế
- xã hội. Thuật ngữ “chiến lược” là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu,
9


tranh giành và từ lược, nghĩa là mưu, tính. Như vậy, theo nghĩa gốc, chiến lược là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
- Theo Alfred Chandler (2008)“Chiế n lư ơ ̣c bao gồ m những mu ̣c tiêu cơ bản dài ha ̣n
của một tổ chức , đồ ng thời lựa cho ̣n cách t hức hoặc tiế n trình hành đ ộng, phân bổ
nguồ n lực thiế t yế u để thực hiện các mu ̣c tiêu đó”.
- Theo William J. Gluech: “Chiế n lư ơ ̣c là m ột kế hoa ̣ch mang tính thố ng nhấ t , toàn
diện và tính phố i hơ ̣p , đư ơ ̣c thiế t kế đảm bảo rằ ng các mục tiêu cơ bản của tổ chức
sẽ được thực hiện.

- Theo Michael E. Porter (1993) ”Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc
chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là
những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự
nhưng với cách thức thực hiện khác biệt”.
- Theo Cynthia A.Montgomery (2007) thì ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch,
cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”.

lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...”
- “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con
người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi
thiết yếu của mình”. Kenneth Andrews là ng ười đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến
lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của
mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
- Bruce Henderson, nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến
lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng
một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là “cơ sở cho lợi thế của bạn”.
- Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Như vậy có thể t hấ y có nhiề u cách hiể u khác nhau về chiế n lư ơ ̣c kinh doanh,
nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn,
11


các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết
nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.
1.2.2. Các cấp quản trị chiến lược
Theo Garry D. Smith (1985), trong một doanh nghiệp có 3 cấp chiến lược cơ bản:
(1) Chiến lược cấp toàn doanh nghiệp (hay chiến lược phát triển)
(2) chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh (hay chiến lược kinh doanh)
(3) chiến lược cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty: Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung
của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng, quản lý các Doanh nghiệp thành viên,
phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên
này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh

dụng, không kể là ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ và được hình thành dựa
trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc dẫn đầu nhờ phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh
trên phạm vi rộng bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp và sử dụng
chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số
đông khách hàngnhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm
vi rộng bằng cách tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, riêng có và các chương trình
Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.
- Chiến lƣợc tập trung: là chiến lược mà doanh nghiệp cạnh tranh trên một phạm
vi hẹp (một hoặc một số phân khúc thị trường mà họ có lợi thế nhất) dựa vào bất kỳ
năng lực cạnh tranh nào mà họ có. Như vậy, trong chiến lược tập trung doanh
nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt
hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của mình.
Khi thực hiện các chiến lược trên, doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với
những rủi ro của từng chiến lược.
- Rủi ro của chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá
việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn
thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm
mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm.
- Rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những
sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai,
sự bắt chước sao chép của đối thủ.
- Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp,
các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong
của thị trường tập trung của doanh nghiệp.
13


1.2.4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

tiêu chiến lược đầy thử thách với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn.
14


Mục tiêu chiến lƣợc
Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn

mở đầ u

cho sự hình thành chiế n lư ơ ̣c , và nó chiụ sự ảnh hư ởng rấ t ma ̣nh bởi các giá tri va
̣ ̆n
hoá thuộc tổ chức đó . Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi . Nó ảnh hư ởng tới
các loa ̣i hoa ̣t đ ộng của doanh nghi ệp. Có thể hiểu mục tiêu chiến lược: Là kết quả
mong đợi cuối cùng hoặc trạng thái mà tổ chức tìm cách đạt được trong một khoảng
thời gian nhất định khi thực hiện chiến lược, có thể gồm mục tiêu ngắn hạn và dài
hạn.Mục tiêu ngắn hạn chỉ ra ngay những kết quả cần đạt được. Chúng thể hiện
được tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi lên cũng như mức thành tích cần thu
được trong vòng 2 đến 3 năm tới. Mục tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích: thứ
nhất, việc xác định mục tiêu thành tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà
quản trị hành động ngay thì mới gặt hái được thành tích dài hạn đã đặt ra; thứ hai,
việc đề ra mục tiêu dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức
mạnh của những quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn.
Việc ấ n đinh
̣ mu ̣c tiêu không phải là vấ n đề hoàn toàn giản đơ n hay mang tính chủ
quan để có một mu ̣c tiêu phù hơ ̣p đố i với doanh nghi ệp mu ̣c tiêu phải thoả mãn m ột
trong các nhân tố sau:
- Tính cu ̣ thể : mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì ? Tiế n độ thực hiện
như thế nào? Và kế t quả cuố i cùng cầ n đa ̣t đư ơ ̣c ? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mu ̣c tiêu đó. Tính cu ̣ thể bao gồ m cả việc đinh
̣ lư ơ ̣ng