BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN NỮ UYÊN THOA
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
ðẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012
6
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN NỮ UYÊN THOA
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
ðẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
2
LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ
NGUYỄN NỮ UYÊN THOA
3
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may 35
2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 36
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36
2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 37
2.2.3 Cơ cấu tổ chức 37
2.2.4 Phạm vi hoạt ñộng của Công ty 38
2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty 39
2.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 39
2.3.1 Các yếu tố vĩ mô 39
2.3.2 Môi trường ngành 43
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52
2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 55
2.4.1 Mục tiêu, chiến lược, kết quả ñạt ñược từ khi cổ phần hoá 55
2.4.2 Cấu trúc tổ chức 60
2.4.3 Hệ thống quản lý 60
2.4.4 Nguồn nhân lực 61
2.4.5 Quản trị và ñiều hành sản xuất 62
2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong 62
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66
CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG
NGÃI ĐẾN NĂM 2020 67
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP 28
QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020 67
3.1.1 Dự báo sự phát triển của thị trường dệt may ñến năm 2020 67
3.1.2 ðịnh hướng và mục tiêu phát triển Công ty CP 28 Quảng Ngãi 72
5
3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 73
3.2.1 Quan ñiểm Chiến lược 73
3.2.2 Sử dụng kỹ thuật SWOT hình thành các phương án chiến lược cho
FOB Phương thức xuất khẩu hàng hóa “giao
hàng lên tàu”
Free on Board
GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product
GO Tổng giá trị sản xuất
Gross output
IFE Phân tích môi trường bên trong Internal Factor Evalution
ISO Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa The International Organization
for Standardization
ODM Sản xuất dưới dạng thiết kế gốc Original Design Manufacturing
VA Giá trị gia tăng Value added
WTO Tổ chức Thương Mại Thế Giới World Trade Organization 7
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng số
Tên bảng Trang
1.1 Những yếu tố của môi trường vĩ mô 12
1.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16
DANH
MỤC
CÁC HÌNH
Hình
số
Tên hình Trang
1.1
Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo ñảm sự thành công của
doanh nghiệp 8
1.2 Ba giai ñoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược 9
1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10
1.4 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 13
1.6 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 25
1.7 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 26
2.1 Biểu ñồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) 35
2.2 Sơ ñồ tổ chức Công ty 28 Quảng Ngãi 38
1
PHẦN MỞ ðẦU1. Lý do chọn ñề tài
Ngành dệt may là một trong những ngành ñược chú trọng phát
triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện ñại hóa. Với những ưu
ñược thị phần vào cả 3 thị trường chính. Chính trong khủng hoảng, Việt Nam vươn
lên chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại Mỹ.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, ñặc biệt là khi
Việt Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO,
thì cạnh tranh là sự sống còn ñối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Công
ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong giai ñoạn hiện nay là hết sức cần thiết, ñòi hỏi sự nhận thức ñầy ñủ,
sự phân tích chính xác thực trạng từ ñó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh
phù hợp thực trang ñó.
Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn ñể có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường kinh doanh mới như: ñổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến
lược kinh doanh dài hạn ñể tăng khả năng cạnh tranh.
Xuất phát từ thực tế ñó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh
doanh nhằm tận dụng tối ưu các nguồn lực của mình ñể khai thác các cơ hội, hạn
chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai
ñoạn hiện nay.
Với lý do trên, tác giả ñã chọn ñề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020” ñể nghiên cứu và làm ñề tài cho luận văn
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Vận dụng lý thuyết ñã tổng kết và kết quả phân tích thực tiễn ñể xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28
Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến
năm 2020
Luận văn là một công trình nghiên cứu của bản thân. Mặc dù tác giả ñã có rất
nhiều cố gắng cùng sự giúp ñỡ tận tâm của Thầy giáo hướng dẫn nhưng không 4
tránh khỏi các thiếu sót. Tác giả mong nhận ñược những ñóng góp của quý thầy cô,
các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28. 5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” ñược xuất hiện lần ñầu và ñã từ lâu trong lĩnh vực
quân sự, ñó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ
việc xác ñịnh mục tiêu, kế hoạch chủ yếu ñến việc tổ chức lực lượng cho suốt một
cuộc chiến
2
. Trong kinh doanh, chiến lược ñược ñặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các
chủ thể kinh doanh với nhau và ñược phát biểu dưới nhiều hình thức:
Theo Alfred D. Chandler
3
: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài
6
Như vậy nếu như Alfred D. Chandler, William J’.Glueck, Fred R. David cố
gắng làm rõ nội hàm của khái niệm chiến lược, thì Michael E. Porter lại hướng ñến
cách thức ñể hình thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước
các ñối thủ.
Tuy nhiên theo những quan ñiểm này thì vấn ñề hiệu quả trong việc sử dụng
nguồn lực – mục tiêu cao nhất suy cho cùng của chiến lược vẫn chưa ñược ñề cập
ñến. Vì việc tạo ra ñược lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể
chấp nhận ñược. Do vậy, một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu: chiến lược là
những kế hoạch ñược thiết lập hoặc những hành ñộng ñược thực hiện trong nỗ lực
của mọi người nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả.
Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát, bao
gồm việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các
ñường lối hoạt ñộng và các chính sách ñiều hành việc thu thập, bố trí và sử dụng
các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể một cách có
hiệu quả và giành ñược lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức.
ðiều ñó cũng có nghĩa là nội hàm của chiến lược phải bao quát ñược các nội
dung:
Một là, mục tiêu của tổ chức phải ñược thể hiện trong chiến lược, ñó là xuất
phát ñiểm ñể hình thành chiến lược nhưng ñồng thời cũng là tiêu ñích mà các chiến
lược phải hướng ñến.
Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành ñộng của
chiến lược, và tất nhiên, ñể ñạt ñược mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính
sách và hành ñộng ñó phải là sự lựa chọn tối ưu và ñộng viên ñược sự nỗ lực của
mọi thành viên trong tổ chức.
Ba là, tạo ra ñược lợi thế trước các ñối thủ là mục tiêu chiến lược hướng ñến,
chiến lược cấp công ty, phải xác ñịnh rõ lợi thế của từng ngành so với ñối thủ cạnh
tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược
tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ ñể củng cố thị
trường, chiến lược tấn công ñể phát triển thị trường. Trường hợp doanh nghiệp
kinh doanh ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công
ty có thể coi là một. 8
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những chiến lược ñược xác ñịnh
theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các ñơn vị kinh doanh
như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến
lược nghiên cứu và phát triển…
Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ ñạo,
nhằm hướng các hoạt ñộng của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi
doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chính
chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên
thị trường ñó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc
thực hiện hai chiến lược trên.
1.2. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm về hoạch ñịnh chiến lược:
Hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu là một quá trình có hệ thống bao gồm
việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn và vạch ra hướng ñi nằm ñảm bảo cho doanh
nghiệp hoàn thành các mục tiêu ñó. Thực chất, ñó là quá trình tập trung vào các
quyết ñịnh cần thiết ñể duy trì các tiềm lực hiện có và xây dựng các tiềm lực mới
bảo ñảm sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn (hình 1.1).
ñịnh các chiến lược kinh doanh sẽ ñược sử dụng ñể tăng cường vị thế cạnh tranh
tranh của doanh nghiệp
1.2.2. Vị trí và vai trò của hoạch ñịnh chiến lược Hoạch ñịnh chiến lược là một hệ thống, là giai ñoạn ñầu của quá trình quản
trị chiến lược (hình 1.2). Các quyết ñịnh trong giai ñoạn này sẽ gắn doanh nghiệp
với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
kỳ nhất ñịnh, làm cơ sở cho việc triển khai giai ñoạn thực thi chiến lược và ñánh giá
chiến lược. Vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược ñược coi là nhiệm vụ trung tâm của quản
trị chiến lược, yếu tố cơ bản bảo ñảm sự thành công của chiến lược.
Ở một phương diện khác, hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu như là một quá
Ho
ạch ñịnh
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
môi trường bên
ngoài.
Xác ñịnh cơ hội
và nguy cơ
Xác ñịnh lại mục
tiêu
kinh
doanhPhân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
ñiểm mạnh/ yếu
Xác ñịnh
tầm nhìn,
sứ mệnh,
mục tiêu
chiến lược
ðo lường
và ñánh
giá việc
thực hiện
chiến
lược
Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm
Fred R.
David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]
11
Kế thừa và phát triển mô hình này, ñể ñơn giản trong vận dụng, việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể triển khai theo quy trình sau
ñây (hình 1.4).
1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Theo quan ñiểm hệ thống, hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra
trong một môi trường nhất ñịnh, ñó là những yếu tố, những lực lượng và thể chế…
nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác ñộng trực tiếp hay gián tiếp
ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. ðây chính là lý do buộc các nhà quản trị phải
chiến lược
tối ưu
ð
ề xuất
giải pháp
thực hiện
chiến lược
Th
ực hiện
chiến lược
và ñánh
giá chiến
lược
Hình 1.4 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12
Nhóm các yếu tố của môi trường vĩ mô thường xuyên vận ñộng, thay ñổi và
chúng tạo ra các cơ hội, nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Các
yếu tố này có tác ñộng tương tác lẫn nhau (tức là chúng không ñộc lập với nhau).
Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô
Kinh tế:
- Giai ñoạn của chu kỳ kinh tế.
- Tài trợ
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất
- Những chính sách tiền tệ
- Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển
- Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển
- Tập trung những nỗ lực kỹ thuật.
- Bảo vệ bằng sáng chế
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Sự tự ñộng hóa – Áp dụng robot…
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Tp.HCM [2].
ðặc ñiểm của môi trường vĩ mô là tác ñộng trực tiếp hay gián tiếp lên mọi
doanh nghiệp, bất luận doanh nghiệp ñó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay
ñổi của chúng ñều có tác ñộng ñến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc ñộ ñầu tư
của xã hội, ñến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp…, nên còn có tên gọi là môi
trường tổng quát.
Môi trường vi mô ñược cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: ñối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, ñối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. ðặc ñiểm 13
các yếu tố này là tác ñộng trực tiếp lên các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng
ngành hàng, nên còn ñược gọi là môi trường ngành. Theo Michael E. Porter, ñó là
những áp lực lên doanh nghiệp và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành (hình
1.5). Vì vậy, sức mạnh của những áp lực này sẽ quyết ñịnh mức ñộ ñầu tư, cường
ñộ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.
Người
cung cấp
Sản phẩm thay thế
Người
mua
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp hàng hoá
Khả năng
thương lượng
của người mua
Nguy cơ do các ñối thủ cạnh
tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế 14
Về phương pháp, việc phân tích môi trường vi mô cần ñược tiến hành lần
lượt trên từng yếu tố theo các nội dung:
- Xác ñịnh thị trường phân tích;
- Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại;
- Dự báo sự phát triển của các áp lực cạnh tranh.
Và ñể làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kết quả phân tích môi trường
cần ñược tóm tắt bằng các cơ hội, ñe dọa cùng những áp lực cạnh tranh và lượng
hóa chúng trên ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường và ma trận hình ảnh cạnh
tranh.
1.2.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ
7
:
1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công như ñã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội
và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
2) Phân lọai tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố
ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, tuy vậy, mối ñe dọa cũng có thể nhận ñược mức
phân loại cao nếu nó ñặc biệt nghiêm trọng hay mang tính ñe dọa. Mức phân loại
thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công
với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này
và ñạt ñược sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các
nhân tố này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong ñó
4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về
tầm quan trọng.
5) Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố ñể xác ñịnh tổng số
ñiểm quan trọng cho tổ chức.
7
Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã
Hội, Hồ Chí Minh [2].
Copyright: Tài liệu đại học ©