BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI FPT
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI FPT
ĐẾN NĂM 2015

23.04

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

Trong thời gian thực hiện đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần thương mại FPT đến năm 2015. Tác giả đã tích lũy được một số
kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn
thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Cảnh Huy cùng các thầy cô giáo
trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng
như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh chị đang công
tác tại Công ty Cổ phần thương mại FPT, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình
làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 năm 2012
Tác giả
Nguyễn Thị Bích Nhung

Nguyễn Thị Bích Nhung

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

MụC LụC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
MụC LụC
DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ
Lời mở đầu........................................................................................................1
Chương 1: cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh ...........4

2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 38
2.2.3. Môi trường ngành.......................................................................................... 43
2.2.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty............................ 48
2.2.5. Phân tích môi trường bên trong của công ty cổ phần thương mại FPT.......... 50
2.2.5.1. Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp .......................................... 50
2.2.5.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty.................... 59
Chương 3: hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
cổ phần thương mại fpt.................................................. 62
3.1. Xu hướng phát triển tin học viễn thông trên thế giới .............................. 62
3.2. Xác định Mục tiêu chiến lược của công ty................................................ 63
3.2.1. Mục tiêu dài hạn ........................................................................................... 63
3.2.2. Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.................................................................... 64
3.3. Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược....................... 64
3.3.1. Ma trận SWOT.............................................................................................. 64
3.3.2. Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting Group......................... 71
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
thương mại fpt .......................................................................................... 76
3.4.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ............................................................ 76
3.4.2. Đầu tư đổi mới công nghệ ............................................................................. 78
3.4.3. Tăng cường hoạt động Marketing.................................................................. 80
3.4.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh.......................... 81
3.5. Một số kiến nghị về quản lý nhà nước...................................................... 82
Kết luận .......................................................................................................... 84
Danh mục Tài liệu tham khảo ............................................................ 86
Nguyễn Thị Bích Nhung

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới sau
sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới (WTO).
Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lớn và những thách
thức không nhỏ đỏi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn lực để có thể tồn
tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khó khăn và quyết liệt. Chính vì
thế nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều cấp thiết. Muốn vậy tất yếu các thành
phần trong nền kinh tế quốc dân đòi hỏi phải có những định hướng chiến lược đúng
đắn và lâu dài sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có.
Vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp luôn mong muốn mình hoạt động kinh
doanh vươn ra khỏi phạm vi quốc gia, để tiến đến khu vực và thế giới nhằm tận dụng
những cơ hội lớn do xu hướng toàn cầu hoá, quốc tế hoá mang lại. Doanh nghiệp
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình nước ta đã và
đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi hiệp định mậu dịch tự do
ASEAN đang có hiệu lực sâu hơn và công cuộc hội nhập WTO đã hoàn tất. Nền
kinh tế Việt Nam ngày càng sôi động hơn với nhiều lĩnh vực kinh doanh và cuộc
chiến cạnh tranh cũng trở nên căng thẳng.
Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng
của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp
ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh như
vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt. Trên
cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội
tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững
của doanh nghiệp.
Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng

Trong khuôn khổ luận văn của mình, em xin lựa chọn phạm vi hoạch định chiến lược
kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty cổ phần thương mại FPT.
2. Mục đích nghiên cứu
-

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây dựng và quản lý chiến lược

-

Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

thương mại FPT
-

Từ đó xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh của công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của
công ty, phân tích năng lực kinh doanh và môi trường hoạt động của công ty dựa trên:
Nguyễn Thị Bích Nhung

2

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
+ Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lược
+ Thông tin về doanh nghiệp
+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lược và nhân viên công ty


Chương 1
cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của Chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự cũng
có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế. ( G
D.Smith 1997)
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến.
Napoleon đã nói: Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng
tất cả phải chấp hành. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều
kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. (TS Đào Duy Huân -1996). Như vậy chiến
lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập
xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các
cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến
thắng trong kinh doanh.
Nguyễn Thị Bích Nhung


Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.

Nguyễn Thị Bích Nhung

5

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Khái niệm trên đây xác định hững tiến trình của Quản lý chiến lược bao gồm 3
giai đoạn cơ bản sau:
Giai đoạn xây dựng ( hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích môi
trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây
dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp.
Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và
phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết quả,
tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra

đơn giản cụ thể là: Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể
tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp,
làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên
thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong
doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình
và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có
đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao
những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của
doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Bích Nhung

7

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,

Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển
theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho tối ưu hóa được
Nguyễn Thị Bích Nhung

8

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trường
kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trước những đe doạ của
môi trường bên ngoài. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố của
môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Việc phân tích này nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các
doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Để thực hiện
việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng
các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor
Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis
Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic Factor
Analysis Summary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.
Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn. Việc kết hợp này thường được thực hiện với các công
cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma
trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính ...vv.
Phân tích môi trường kinh doanh:
* Phân tích môi trường bên ngoài :
Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may

trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành
Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
*1. Phân tích môi trường vĩ mô :
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và
pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này có
mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất
rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Bích Nhung

10

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
a. Điều kiện kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp
thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ
lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh
vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn
có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các
doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu

đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví
dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển,
chín muồi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản
phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi
công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Các nhà cung cấp
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa
học kỹ thuật
* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia nhận
thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng
*Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ
không được tiêu thụ
* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo điều
kiện cho sự phát triển của một số ngành khác
Nguyễn Thị Bích Nhung

12


doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những
tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất,
lũ lụt, bão, hỏa hoạn Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi
Nguyễn Thị Bích Nhung

13

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử
dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát
triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
e. Môi trường luật pháp và chính trị:
Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp
luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:
+ Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm
quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để
xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ.
+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên
quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ,
chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều
thành phần.
+ Cơ chế điều hành của Nhà nước.
+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường
lối chính sách cơ bản của Nhà nước.

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận
hội cho các doanh nghiệp Việt nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có
nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá
thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan từ năm 2006, các lộ trình giảm thuế
sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản thân
ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng
hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp
tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới,
56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải kể đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO vào
cuối năm 2006. Khi chính thức là thành viên WTO, Việt Nam sẽ mở rộng được thị
trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc,
không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những
thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn.
Nguyễn Thị Bích Nhung

15

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
*2. Phân tích môi trường ngành
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter để phân
tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công
ty gặp phải. Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng
lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động
cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các

mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng
hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng,
chiết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua
Nguyễn Thị Bích Nhung

16

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những
yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty
nhưng có quy mô lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một
đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.
- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại
sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1
tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng.
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây
sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua
sắm của người tiêu dùng.
b. Người cung ứng
Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá
hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công
ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động
mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm
dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc
tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu
mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng
cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty.
Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành hoặc sức
người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty
trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị
phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự
phát triển của ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu
đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công
ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì
tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại khi ra khỏi
ngành thường là:
Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công
ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ
những tài sản này.
Nguyễn Thị Bích Nhung

18

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy