Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
LỜI MỞ ĐẦU
Năm 2011, năm đầu tiên thực hiện Nghị quyết của Đại hội Đảng toàn
quốc lần thứ XI và năm đầu thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế – xã hội
giai đoạn 2011- 2020 và Kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội 5 năm 2011-
2015, Bộ Xây dựng tập trung vào 10 trọng tâm: xây dựng văn bản quy phạm
pháp luật; quy hoạch – kiến trúc; chương trình khung phát triển đô thị quốc
gia; hạ tầng kỹ thuật; phát triển nhà ở; kiểm định chất lượng công trình xây
dựng; vật liệu xây dựng; thanh tra xây dựng; tăng cường năng lực quản lý; sắp
xếp, đổi mới doanh nghiệp.
Do đó ở nước ta hiện nay, nhất là các thành phố lớn, nhu cầu đầu tư xây
dựng đô thị, chung cư, nhà ở dân dụng ngày càng tăng nhanh. Chính vì vậy
nhu cầu mua sắm vật liệu xây dựng ngày càng cao. Trong số các mặt hàng vật
liệu xây dựng được khách hàng rất quan tâm như gạch ốp lát, kính cường lực,
bê tông khí thì thiết bị sứ vệ sinh và sen vòi cũng là một mặt hàng được người
tiêu dùng và các nhà đầu tư khá coi trọng.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một lĩnh vực ngày càng khốc liệt hơn khi lĩnh vực đó đang
có xu hướng phát triển rộng rãi. Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển bền
vững các doanh nghiệp cần phải có những chính sách, chiến lược kinh doanh
không chỉ trong dài hạn mà còn trong ngắn hạn nhằm tận dụng các cơ hội
kinh doanh và hạn chế thấp nhất rủi ro để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh,
nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera mới được thành lập năm 2008,
công ty vẫn chưa có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đạt hiệu quả cao
* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
* Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt
động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
* Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?
* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,
năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các
nguồn lực)?
* Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường)?
* Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và
ngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?
1.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được
những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh
doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp. Đó chính là điều mà
các nhà quản lý thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
1
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
kinh doanh của từng Doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và
quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi
mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn
gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh
nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những
biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến
hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng. Nhưng thực
tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động
nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành mục tiêu. Đồng
thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu. Để làm
được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược
kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu
cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi
nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại
sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ
cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm
các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,
phòng marketing, Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể
mà chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên
các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao
hơn là ban giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì
kết quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn
lực của bộ phận này là giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức
nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một
nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính
là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được
những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành
động hướng sát mục tiêu, sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định
Ba chiến lược trên liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
hoàn chỉnh của một doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lược:
+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt
động thương mại của công ty từ việc thu mua, cung cấp các yếu tố đầu vào
đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô, nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên
cứu, phát triển, đổi mới công nghệ, sản phẩm, trong điều kiện khoa học
công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
4
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Đây chính là công cụ
hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và
sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược
trên.
- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược:
+ Chiến lược sản phẩm.
+ Chiến lược thị trường.
+ Chiến lược cạnh tranh.
+ Chiến lược đầu tư.
- Căn cứ theo quy trình chiến lược:
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu
của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó.
Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội
bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của
khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và
có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị
thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể
xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công
nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp
có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế
mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,
thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
Strengths Weaknesses
Opportunities Threats
6
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt
yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ
năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc
hậu so với các đối thủ cạnh tranh
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,
chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực
hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược
Trước hết, xin phép được giới thiệu qua về Experience Curve
Experience Curve
Experience Curve có một ý nghĩa quan trọng là: Nếu một công ty có thể
gia tăng kinh nghiệm sản xuất của mình thông qua việc tăng thị phần thì công
ty đó có khả năng đạt được lợi thế về chi phí trong ngành kinh doanh đó mà
các đối thủ khó có khả năng đạt được. Do đó, nó khuyên các công ty tập trung
đầu tư nhằm nhanh chóng tăng thị phần vì khoản đầu tư này sẽ được bù đắp
trong tương lai.
Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định. Từ
đó đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thời
gian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp.
Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tế
học -tính hiệu quả về quy mô.
Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên
mô hình ma trận BCG.
Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần
(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
8
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân
tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
9
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
Ma trận đó gồm bốn phần như sau:
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó
II. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Như ta đã biết, trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các
giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì
doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất
nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự
ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất
phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ
và cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo
trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết
định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang
tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu
thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà
thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:
thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý
do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết
lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình
hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức:
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin
Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm
quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó
chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hóa thuộc tổ chức đó (Mc Coy,
1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng
cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức.
Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố hình thành
1. Vị thế thị trường.
2. Đổi mới.
3. Năng suất.
4. Nguồn tài chính và hậu cần.
5. Lợi nhuận.
6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7. Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8. Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
12
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân
bằng giữa các mục tiêu này.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp.
Các nguyên tắc xác định mục tiêu:
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể
bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định
dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu
không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì
người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu
khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh
thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa và
dịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi
chiến lược kinh doanh.
- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh
hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dự
đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làm
tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sản
xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được.
- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giá
nhân công và nguồn lao động.
- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước: Khi
vốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự phát
triển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi được
kinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyết
công ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đến
nhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến các
vấn đề này.
Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản lý phải dự báo
chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh
trong từng thời kỳ.
2.1.2. Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ,
hệ thống luật pháp hiện hàng, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
14
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế
giưới. Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối
15
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
2.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội
Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường
có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức con người
sống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:
- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêu
dùng của người dân.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,
- Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thi
chiến lược kinh doanh.
2.1.5. Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như: tài nguyên thiên nhiên,
điều kiện địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, nước, …
Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên
được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi
trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể
ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp.
2.2. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học
Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques Analyzing
Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về 5 lực lượng cạnh tranh
trong mọi ngành sản xuất kinh doanh:
2.2.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của
họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
2.2.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như
tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập
vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:
1.Kỹ thuật
2.Vốn
3.Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống
khách hàng
4.Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng
cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ
2.2.4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa
mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ
cạnh tranh
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh
nghiệp còn lại.
•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm
giữ vai trò chi phối. ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
19
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập
ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của
doanh nghiệp trở nên khó khăn :
• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
• Ràng buộc với người lao động
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân
lực, vật lực, thông tin,
Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp
sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định được điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế nhược điểm.
2.3.1. Hoạt động quản lý tài chính
Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, đều phụ thuộc vào khả năng tài chính
của doanh nghiệp. Vì vậy khi phân tích nội bộ doanh nghiệp, vấn đề đầu tiên
cần được đề cập là tình hình tài chính và hoạt động quản lý tài chính của
doanh nghiệp.
3.1. Chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở
đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng
thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược sản phẩm:
- Xác đinh kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: là số loại
sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng
của mỗi chủng loại mà doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. Trong chiến
lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất và
cung ứng nhiều loại sản phâm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vài
loại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vài
chủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng.
- Nghiên cứu sản phẩm mới:
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản
phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước
vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:
- Chiến lược thiết lập chủng loại: cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sản
phẩm trên thị trường.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hóa cơ cấu, chủng loại, loại
trừ những sản phẩm không có hiệu quả.
Nguyễn Hoàng Oanh Lớp: QLKT 49B
21
Chuyên đề thực tập GVHD: PGS. TS Lê Thị Anh
Vân
- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu
về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sản
xuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trên
22
Copyright: Tài liệu đại học ©