i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “ Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Bao Bì Liksin Phương Bắc” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kì công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hằng


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các quý thầy cô giáo trường Đại
Học Thương Mại đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian
học tập tại trường.
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu
sắc nhất tới PGS.TS. Doãn Kế Bôn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi
trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý công ty Cổ phần Bao Bì Liksin Phương
Bắc đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thị Hằng



TOWS
VN
SP
DN
SXKD

GIẢI NGHĨA
Chiến lược kinh doanh
Cổ Phần
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Tổ chức thương mại thế giới
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
Thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
Việt Nam
Sản Phẩm
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Error: Reference source
not found
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty CP bao bì Liksin Phương Bắc Error: Reference
source not found
Hình 1.1: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài Error: Reference source
not found

source not found
Bảng 2.12: Phân tích ma trận TOWS của công ty CP bao bì Liksin PB.............Error:
Reference source not found
Bảng2.13 : Thị Phần thị trường công ty đang nắm giữ năm 2014.....Error: Reference
source not found
Bảng 2.14: Cơ cấu doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm.....Error: Reference source
not found
Bảng 2.15: Bảng giá bán sản phẩm...........................Error: Reference source not found
Bảng 2.17: Chi phí hoạt động xúc tiến hàng năm. .Error: Reference source not found
Bảng 2.18: Tài sản cố định hữu hình cuối năm 2014.......Error: Reference source not
found
Bảng: 2.19: Bảng Doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2012-2014...........Error: Reference
source not found
Bảng 2.20: Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận, vốn chủ sở hữu, tỷ lệ chia cổ tức từ năm
2016 đến năm 2020:................................................Error: Reference source not found


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó
cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng
tốt giúp doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an
toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu đối với bất

“ Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred R.David, đây là cuốn sách trình
bày hệ thống các vấn đề chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.
“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D. smith, cuốn sách
này đưa ra những kiến thức cần thiết về chiến lược, sách lược kinh doanh đến
phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạch định chiến lược, tổ chức,
kiểm tra và giám sát thực hiện chiến lược kinh doanh.
Trong nước, có một số sách viết về chiến lược kinh doanh của mốt số tác
giả tiêu biểu như:
Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, Nguyễn Khoa Khôi – Đồng Thị
Thanh Phương, NXB Thống kê
Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê
Văn Tâm của trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Một số đề tài luận văn nghiên cứu có liên quan:
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm giảm đau hạ sốt trên
thị trường nội địa của công ty dược Hậu Giang”, của Nguyễn Thị Trang, Luận
văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại, năm 2014.


3

“ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần điện ảnh
truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”, của Nguyễn Thanh Hải,
Luận văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại, năm 2015
“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
dệt Việt Thắng đến năm 2020”, của Huỳnh Thanh Hoàng, Luận văn Thạc sĩ,
Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2006.
“ Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì Sabeco Sông Lam
tỉnh Nghệ An đến năm 2016, của Phạm Thị Hồng Nhật, Trường Đại học Nha
Trang, năm 2013.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận

Luận văn nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết về chiến lược, quản trị
chiến lược của trong và ngoài nước. Kết hợp với nghiên cứu về lý thuyết là
dựa trên cơ sở thực tế để giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: Phương pháp
định tính ( Sử dụng trong việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh) , Phương pháp dự báo( Dựa vào sự biến động của yếu
tố môi trường để dự báo chiến lược của công ty trong tương lai), Phương pháp
điều tra( dựa vào việc phát phiếu điều tra để tổng hợp số liệu), phương pháp
thống kê, phân tích tổng hợp...được lựa chọn và vận dụng phụ hợp với nguồn
dữ liệu thứ cấp và sơ cấp ( được tác giả trình bày chi tiết trong chương 2).
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao
bì Liksin Phương Bắc.
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao
bì Liksin Phương Bắc.


5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để
chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn.
Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng
của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn khái niệm và các quan niệm trên có thể cụ thể hóa
như sau:
- Những mục tiêu cơ bản dài hạn ( 3 năm, 5 năm, 10 năm…), chỉ rõ
những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục
tiêu đó.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ
và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi
trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã dự đoán trước.
1.1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện
hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của
chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh
tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ
nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.


7

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm
xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh
nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên
quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung
gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Chiến lược hội
nhập có hai chiến lược cụ thể là:
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng
bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn
cung ứng nguyên liệu.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng
bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian
phân phối và nhà tiêu thụ.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên
sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp
sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Có các chiến lược đa dạng hóa cụ
thể sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng
những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ
thống Marketing hiện có của doanh nghiệp


9

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển
những sản phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không
liên quan gì với sản phẩm dịch vụ hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản

- Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng, thể hiện ở việc xác định
những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào việc phân tích yếu tố
môi trường vĩ mô, vi mô để đề ra các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được
trong tương lai. Do vậy nó chỉ mang tính chất định hướng hướng cho doanh
nghiệp. Nếu việc dự báo môi trường không chính xác nó sẽ tác động mạnh tới
các mục tiêu đề ra.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà
quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp và là cơ sở để nhà
quản trị nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định. đó.
Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành
động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi
nhuận, mở rộng thị phần…Nếu các mục tiêu này không được lập rõ ràng thì
chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ sụp đổ
trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần thiết
nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành
các hoạt động nghiên cứu , đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,
nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ….để hình thành lên
mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục
tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy


11

chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những
mục tiêu cho doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện tại

- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai xót
trong công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển
không ổn định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn
bản làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi
bộ phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất
kinh doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên
môn để xây dựng chiến lược.
1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

( Nguồn: Tự tổng hợp)


13

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và
có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước
cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét
trước khi quyết định.

Nhân tố
công nghệ
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao – TS. Nguyễn Hoàng Việt)

- Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng của nó ảnh
hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng
của yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh


14

tế, thu nhập bình quân đầu người/năm, tỉ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức lãi
suất. Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp
và sẽ tác động tới chiến lược của doanh nghiệp. Khi thu nhập bình quân đầu
người tăng, nền kinh tế tăng trưởng doanh nghiệp dễ đạt được các mục tiêu
chiến lược( tăng doanh thu, lợi nhuận), bên cạnh đó đòi hỏi chất lượng sản
phẩm cao hơn.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định chính
phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải tìm hiểu rõ về các bộ luật có
liên quan tới lĩnh vực kinh doanh để có thể chủ động trong kinh doanh. Tình
hình chính trị mỗi quốc gia sẽ là đòn bẩy thu hút đầu tư cho nền kinh tế, thúc
đẩy quốc gia phát triển.
Những chính sách pháp luật tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt các mục
tiêu: mở rộng thị trường, lợi nhuận. Tuy nhiên, những bộ luật ra đời gây khó
khăn trong sản xuất doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, có thể phá sản.
- Môi trường văn hóa xã hội : Trong thời gian chiến lược trung và dài
hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Phân tích môi trường này để
phán đoán xu hướng tiêu dùng. Phân tích dựa vào lối sống, phong tục tập

lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “ Năm lực lượng
của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn
gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận
Theo Micheal Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:


16

Hình 1.2: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal E.Porter

( Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. Newyork: Free Press)
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giống như
nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng cũng
như thị trường hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng
ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ, chiến
lược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Từ đó tiến
hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục
đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm
năng mà họ có thể khai thác.
- Phân tích đối thủ tiềm ẩn: Đây là các đối thủ cạnh tranh chưa xuất
hiện đang có nguy cơ gia nhập ngành. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
thường cố gắng tạo ra rào cản gia nhập ngành như là:
+ Ưu thế về chi phí của doanh nghiệp trong ngành
+ Khác biệt hóa về sản phẩm


17

18

+ Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
+ Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng.
+ Sản phẩm đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp
+ Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép
kín sản xuất.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế
khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của
doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không
chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì
vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về
công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng
và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong
Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định
rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để
đạt được các lợi thế tối đa.
- Nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu
trong mọi hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Toàn bộ lực lượng lao
động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và
phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh
doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến