i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG PHẠM THỊ HỒNG NHẬT
“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO - SÔNG LAM TỈNH NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2016”
LUËN V¡N TH¹C sÜ
Khánh Hòa– 2013
ii
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nghệ an, tháng 06 năm 2013
Tác giả Phạm Thị Hồng Nhật ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vii
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC 6
1.1. Khái niệm chiến lược 6
1.2. Đặc trưng của chiến lược 6
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh 7
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh 7
1.4.1. Mô hình quản trị chiến lược 7
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược 9
2.2.2. Môi trường vi mô 53
2.2.3. Xây dựng ma trận EFE 62
2.3. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco -
Sông Lam – Môi trường bên trong 65
2.3.1. Sản xuất 65
2.3.2. Tài chính 68
2.3.3. Maketing và Nghiên cứu - Phát triển 70
2.3.4. Nguồn nhân lực 72
2.3.5. Xây dựng ma trận IFE 76
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO – SÔNG LAM ĐẾN NĂM 2016 79
3.1. Xây dựng ma trận SWOT 79
3.1.1. Ma trận SWOT 79
3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh 89
3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược 91
iv
3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO 91
3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST 97
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược 102
3.3.1 Giải pháp sản xuất 102
3.3.2 Giải pháp Marketing 104
3.3.3 Giải pháp tài chính 107
3.3.4 Giải pháp nhân sự 108
KẾT LUẬN 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO 114
PHỤ LỤC 116
Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012 74
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty 77
Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Sabeco – Sông
Lam Nghệ An 79
Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016 108
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn 7
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 9
Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter 14
Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 22
Hình 2.1: Mô hình tổ chức của Công ty 44
Hình 2.2: Qui trình sản xuất 47
Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 49
1
1
. Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset
là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới.
1
Theo http://vi.wikipedia.org/wiki
2
Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng
ngành in Việt Nam trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu
vực Đông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới với
những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất toàn ngành; tiếp tục hiện đại hóa
ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức
tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động
bình quân hàng năm từ 5% đến 10%
2
. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành
nhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí
Minh và TP Đà Nẵng; hiện đại hoá ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở
cả ba phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng.
Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và
phát triển một cách bền vững trong tương lai.
Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thực
trạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam nói riêng cho thấy: công ty là
một đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An,
tài “ Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam tỉnh
Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần bao
bì Sabeco - Sông Lam trong hiện tại và tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của công ty
CP bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuất
một số giải pháp thực hiện các chiến lược của công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam
tỉnh Nghệ An.
Các mục tiêu cụ thể:
Phân tích và đánh giá thực trạng hiện tại của công ty CP bao bì Sabeco –
Sông Lam tỉnh Nghệ An.
Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng của công ty, đưa ra các chiến
lược và đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược kinh doanh công ty CP
bao bì Sabeco – Sông Lam tỉnh Nghệ An.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Công ty CP
bao bì Sabeco – Sông Lsm Nghệ An.
- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong
và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng,
nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo.
4
- Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phương
pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sản
xuất….
5
- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn
xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê Kim Long
hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách
khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng
được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An.
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công ty
này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh
của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mang
tính cấp thiết và thiết thực. 6
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt
Chiến lược
và
chính
sách
kinh
doanh,
NXB Thống kê, Hà Nội,
trang 3
7
doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm
đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng
giai đoạn.
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược. Mỗi cách
tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về
quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến
lược có thể được hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”
yếu
Giai đoạn 3
Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu
Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh giá,
hiệu chỉnh chiến lược
8
a. Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) giúp
doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,
giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã
đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như
thách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu.
b. Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ
Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt
hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng
xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểm
mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược
1.4.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Chiến lược cạnh tranh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến
Thông tin phản hồi
Lựa chọn
những chiến
lược để thực
hiện
Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại
Thực hiện
nghiên cứu
môi trường để
xác định các
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả
Hoạch định chiến
lư
ợc
Thực thi
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
10
lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
1.4.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi
khi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực
trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh
hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự
đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
cũng có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ phận
xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay
nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên sâu để xây dựng chiến
lược
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :
- Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp
- Bước 2: Phân tích môi trường
- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
- Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược
- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp
a. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu
dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản
đó là:
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu
tố sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động
của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Một số yếu tố sau là chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái
13
Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và
xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường
và người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội
tạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố
địa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập
Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sách
mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngành
lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chính
sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành
hay của các doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ
hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh, đó
là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới; chuyển
dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và các vật
liệu mới.
Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề
nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động. Ngược
lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất
lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:
15
+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền).
+ Các vật tư thiết bị không có sản phẩm thay thế, hoặc không có nhà cung cấp
nào khác có sản phẩm tương tự
+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp
+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
- Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng
đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực
đối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị.
- Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội
ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức. Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu
kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh
Việc phân tích sản phẩm thay thế sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định ngành
hàng kinh doanh một cách có hiệu quả và có thể chuyển hướng kinh doanh hay đa
dạng hoá sản phẩm thay thế khi cần thiết.
1.6.2.2. Phân tích môi trường bên trong
Việc đánh giá điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp là điều cơ bản trong việc
xây dựng chiến lược, vì các chiến lược được lập ra để nhằm tận dụng những điểm
mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp cần xem xét là:
Quản trị: Quản trị bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo - điều khiển, và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm
rõ các nhà quản trị cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn của quá trình quản trị
chiến lược.
Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,
thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm
và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua,
bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội.
Tài chính - Kế toán: điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh
giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty. Để xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh
nghiệp ở yếu tố này, chúng ta cần đánh giá các yếu tố như khả năng về nguồn vốn hiện
tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược; khả năng huy động từ
bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; việc kiểm soát chi phí…
Sản xuất - Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Chức năng này ảnh hưởng quyết định đến sự thành công
Copyright: Tài liệu đại học ©