i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khoá luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự hướng
dẫn tận tình, sự quan tâm, giúp đỡ của PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng, người đã
trực tiếp hướng dẫn, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích để em hoàn thành khoá
luận tốt nghiệp của mình một cách tốt nhất.
Em chân thành cảm ơn Thầy, Cô trong khoa Khách sạn – Du lịch trường Đại học
Thương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập. Vốn kiến
thức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận của em và còn là hành trang
quý báu để em có thể bước vào cuộc sống một cách vững chắc và tự tin.
Em xin cảm ơn nhà hàng Dương thuộc CTCP Harmony châu Á đã tiếp nhận em
vào thực tập trong thời gian qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp dụng
những kiến thức mình đã học vào thực tế. Em cũng xin cảm ơn tất cả các anh chị trong
các bộ phận đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm
và cung cấp những thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn thành bài
khoá luận tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận bàn
tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội ”.
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Mỹ Linh


ii
MỤC LỤC


iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Dương năm 2017 - 2018........23
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu nhân viên bàn tại nhà hàng Dương năm 2017 - 2018.............27

Lợi nhuận sau thuế
Doanh nghiệp
Triệu đồng
Kế hoạch
Thực hiện


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh kinh tế thời mở cửa, các ngành kinh tế của Việt Nam đã đạt được
những thành công đáng kể. Đứng trên góc độ của ngành du lịch, việc mở cửa đã tạo
cơ hội lớn cho sự phát triển của “ngành công nghiệp không khói” này. Ngành du lịch
Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, mỗi năm đón hàng triệu lượt khách trong và
ngoài nước, đóng góp nhiều vào nguồn thu ngân sách của Nhà nước, tạo ra nhiều công
ăn việc làm cho người lao động và sự phát triển toàn diện văn hóa, kinh tế, chính trị,
xã hội của đất nước.
Du lịch là một ngành có quan hệ và tác động với các ngành khác của nền kinh tế,
nó có quan hệ liên ngành, kết nối các quốc gia với nhau. Ngành du lịch phát triển như
vậy cũng bởi do nhu cầu đi du lịch của con người ngày càng nhiều và dần trở thành
nhu cầu thiết yếu, quan trọng của cuộc sống. Theo xu thế đó, ngành du lịch Việt Nam
nói chung và ngành kinh doanh nhà hàng nói riêng đã có những bước chuyển mình
lớn. Kết quả tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam trong những năm qua có sự đóng
góp quan trọng của ngành kinh doanh nhà hàng. Với sô lượng nhà hàng đang gia tăng
như hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp để thu hút khách và từ đó
khẳng định vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường thông qua nguồn nhân lực của
nhà hàng
Cụ thể trong kinh doanh nhà hàng, đội ngũ nhân lực giữ vai trò rất quan trọng.
Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là người mang dịch vụ nhà hàng đến
với khách. Khach hàng thông qua đội ngũ nhân lực để cảm nhận chất lượng dịch vụ

2. Phạm Thị Hậu (2017), “Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
Lackah của khách sạn Crowne Plaza West Hanoi, Hà Nội”, Luận văn tốt nghiệp,
Trường Đại học Thương mại. Đề tài đã nêu được rõ ràng cơ sở lý luận, đánh giá và
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại bộ phận nhà hàng
của khách sạn.
3. Đoàn Thị Minh Hòa (2017), “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại
công ty Cổ phần Đầu tư Du lịch Hà Nội, Hà Nội”, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại
học Thương mại. Với đề tài này, tác giả đã nêu lên được cơ sở lý luận, thực trạng,
đánh giá được ưu, nhược điểm của việc hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại
công ty, tuy nhiên chưa làm rõ được các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện tổ chức
đào tạo nhân lực tại công ty.
4. Trần Thị Nga (2017), “Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH Đầu tư Thương mại và Du lịch Quốc tế Hòa Bình, Hà Nội”, Luận văn tốt


3
nghiệp, Trường Đại học Thương mại. Trong đề tài này, tác giả đã hệ thống được cơ sở
lý luận về tổ chức đào tạo lao động, tìm hiểu được thực trạng của công ty từ đó nêu
lên những điểm cần phát huy, hạn chế trong hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại
công ty, đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục khó khăn, hạn chế. Tuy nhiên, bài khóa
luận mới chỉ dừng lại ở những giải pháp mang tính chất lý luận nhiều hơn.
5. Bùi Bích Phương (2017), “Đẩy mạnh đào tạo nhân lực tại công ty TNHH
MTV Du lịch dịch vụ Hữu Nghị”, Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Thương mại.
Tác giả Bích Phương đã tập trung nghiên cứu các nội dung của đào tạo nhân lực trong
công ty, sử dụng các phiếu điều tra khảo sát cũng như phỏng vấn cho tiết, cụ thể và
bám sát được các vấn đề cần làm rõ trong đề tài của mình để làm cơ sở phân tích,
đánh giá thực trạng của công tác đào tạo nhân lực tại công ty TNHH MTV Du lịch
dịch vụ Hữu nghị. Tuy vậy, tác giả chưa sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu thứ cấp
của công ty để làm rõ hơn thực trạng từ đó đưa ra các giải pháp hiệu quả và bám sát
thực tế của công tác đào tạo tại công ty.

định nhu cầu đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, triển khai thực
hiện đào tạo nhân lực, đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.
- Về không gian: Nghiên cứu bộ phận bàn tại nhà hàng Dương, CTCP Harmony
châu Á, Hà Nội.
- Về thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu nghiên cứu hoạt động trong năm 20172018 và đề xuất giải pháp định hướng nghiên cứu cho năm 2019.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Để đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng Dương, đề tài sử
dụng dữ liệu thứ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ hai nguồn sau:
- Tập hợp các tài liệu mà Nhà hàng Dương đã cung cấp. Các tài liệu này bao
gồm: Giới thiệu về nhà hàng, bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm
2017 và 2018, bảng cơ cấu lao động của nhà hàng.
- Tham khảo các sách, báo, website và các luận văn nghiên cứu về chương trình
đào tạo cũng như công tác tổ chức nhân lực tại các khách sạn, nhà hàng đã được thực
hiện trong các năm trước để tìm hiểu các vấn đề lý luận cơ bản trong kinh doanh nhà
hàng và vấn đề đào tạo, tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các dữ liệu thu thập tại nhà hàng, em đã nghiên cứu và tiến hành xử lý phân
tích bằng các phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tich.
- Phương pháp tổng hợp: Sử dụng để tổng hợp kết quả đã thu thập được sau đó
dùng phương pháp diễn dịch, quy nạp để đưa ra các đánh giá, kết luận cụ thể. Bằng
phương pháp tổng hợp sẽ có cái nhìn sâu hơn, chính xác hơn về vấn đề tổ chức đào
tạo nhân lực tại nhà hàng.


5
- Phương pháp so sánh: Sử dụng để so sánh kết quả kinh donah đã thu thập và
tổng hợp trong 2 năm 2017 và 2018, kết quả đạt được năm 2018 và mục tiêu tới năm
2019 của nhà hàng. Từ đó, thấy được sự biến đổi kết quả kinh doanh của Nhà hàng
Dương trong giai đoạn 2017 – 2018, sự biến đổi ấy có ảnh hưởng như thế nào tới kết

nhà hàng là những cơ sở chế biến và bán các sản phẩm ăn uống có chất lượng cao,
có cơ sở vật chất, trang thiết bị và phương thức phục vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của mọi
đối tượng khách hàng.
Dựa theo những khái niệm trên thì nhà hàng là đơn vị cung cấp thức ăn, đồ uống
với các dịch vụ bổ sung khác cho khách hàng. Và kinh doanh nhà hàng là việc thực
hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất, cung ứng
đến tiêu thụ dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác trên thị trường nhằm mục đích
sinh lợi.
1.1.1.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm ăn uống của nhà hàng bao gồm 2 nhóm:
nhóm thứ nhất, là các món ăn, đồ uống do nhà hàng chế biến( sản phẩm tự chế).
Nhóm thứ 2, là các hàng hóa như: rượu, bia, nước giải khát, thuốc lá, bánh kẹo… mà
nhà hàng mua từ các doanh nghiệp khác ( hàng chuyển bán) để phục vụ nhu cầu của
khách hàng. Trong đó sản phẩm tự chế chiểm tỷ trọng lớn trong toàn bộ sản phẩm của
nhà hàng. Sản phẩm tự chế của nhà hàng phục vụ nhu cầu hàng ngày của khách hàng
nên không thể dự trữ, bảo quản lâu được. Vì thế, những sản phẩm này thường không
sản xuất theo số lượng lớn mà phụ thuộc nhu cầu của khách hàng trong ngày hoặc
khách yêu cầu thì nhà hàng mới tiến hành sản xuất chế biến.


7
- Đặc điểm về khách hàng: Khách hàng của nhà hàng rất đa dạng. Đó có thể là
dân địa phương, khách du lịch hay khách vãng lai từ nơi khác đến… Khách hàng của
nhà hàng là yếu tố cấu thành không thể thiếu trong hệ thống cung ứng dịch vụ nhà
hàng. Nhu cầu của khách hàng đến với nhà hàng có sự khác nhau về tuổi tác, về khẩu
vị, phong tục và tập quán tiêu dùng, về sở thích và thói quen trong ăn uống… Sự khác
biệt trên cần phải được nhà hàng nghiên cứu để phục vụ khách hàng tốt nhất. Ngoài
ra, khi đến với nhà hàng, khách hàng không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có nhu
cầu về tinh thần. Khách hàng luôn mong muốn được thưởng thức các món ăn ngon
với chất lượng phục vụ tốt nhất. Vì thế, cùng với nhu cầu về ăn uống khách hàng còn

góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh tối ưu.
+ Sử dụng nhiều lao động trực tiếp trong quá trinh kinh doanh: Quá trình cung
ứng dịch vụ đòi hỏi giao diện trực tiếp giữa nhà cung ứng với khách hàng nên nhà
hàng phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp. Lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn
uống đòi hỏi phải có tính khéo léo, nhẫn nại và kiên trì.
+ Khách hàng là người quyết định địa điểm, vị trí cung ứng dịch vụ: Do quá
trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên khách hàng có khả năng quyết định
địa điểm, vị trí cung ứng dịch vụ. Dịch vụ có thể cung ứng tại nhà, tại doanh nghiệp
hoặc một địa điểm nào đó.
+ Đầu ra của quá trình kinh doanh dịch vụ ăn uống khó đo lường: Kết quả của
quá trình kinh doanh dịch vụ là các sản phẩm dịch vụ nên khó đo lường. Giải pháp tối
ưu để đo lường đầu ra trong kinh doanh dịch vụ ăn uống là sử dụng đơn vị thời gian
để xác định kết quả. Các doanh nghiệp cần lựa chọn các đơn vị trung gian phù hợp để
có thể đo lường kết quả đầu ra một cách chính xác nhất.
- Tính thời điểm, thời vụ: Tính thời vụ trong kinh doanh nhà hàng tồn tại một
cách khách quan, nó gắn liền với ngành du lịch và gây ra rất nhiều khó khăn cho việc
kinh doanh đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống. Cụ thể, vào chính
vụ là khoảng thời gian mà cường độ hoạt động du lịch mạnh và cũng chính là thời
gian mà doanh thu cũng như số lượng khách hàng tập trung chủ yếu, còn trái vụ là
thời điểm lượng khách cũng như doanh thu mang lại là ít, nhỏ hơn so với thời điểm
chính vụ.
1.1.2 Đặc điểm nhân lực trong nhà hàng
Nhân lực trong nhà hàng là một bộ phận lao động xã hội nên mang đầy đủ đặc
điểm chung của lao dộng xã hội. Ngoài ra, do những đặc trưng của kinh doanh nhà
hàng nên nhân lực trong nhà hàng có những đặc điểm riêng sau:
- Lao động trong nhà hàng có tính chất phức tạp: Là ngành dịch vụ, nhân viên


9
nói chung và nhân viên bộ phận bàn nói riêng thường xuyên phải tiếp xúc và phục vụ



10
- Lao động trong nhà hàng có tỷ lệ lao động nữ cao: Ngành kinh doanh nhà hàng
là ngành dịch vụ, sản phẩm dịch vụ được tạo ra khi có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân
viên với khách hàng, kết quả là sự hài lòng, có thỏa mãn được nhu cầu của khách hay
không, và sẽ ảnh hưởng đến quyết định đánh giá của khách hàng, công việc đòi hỏi sự
tỉ mỉ, khéo léo, kiên trì và cẩn thận. Nhân viên bộ phận bàn, công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ,
cẩn thận, lau chùi sạch sẽ do đó công việc này chủ yếu là nhân viên nữ,… Ngoài ra
kinh doanh nhà hàng là hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào lượng khách đến, lượng
khách đến thường không ổn định có chính vụ và trái vụ, do công việc thường không
ổn định nên không thu hút được lao động nam.
1.1.3

Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong nhà hàng

Về cơ bản, quản trị nhân lực bao gồm các nội dung:
- Hoạch định nhân lực: là nội dung đầu tiên và rất quan trọng của công tác quản
trị nhân lực, nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho nhà hàng.
Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho nhà hàng đủ nguồn nhân lực với
đủ phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả. Hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện xác định nhu cầu lao
động trong từng thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch giúp đáp ứng nhu cầu đã dự
kiến, xây dựng biện pháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.
- Tuyển dụng nhân lực: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để
thoả mãn nhu cầu sử dụng của nhà hàng, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các
chức danh và vị trí công việc theo yêu cầu của nhà hàng. Để tuyển dụng nhân lực có
kết quả cao, nhà hàng và phòng nhân sự cần thực hiện đầy đủ quy trình tuyển dụng
bao gồm: chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ và sơ tuyển, phỏng vấn

Đào tạo nhân lực trong nhà hàng là việc trang bị kiến thức lý thuyết tổng hợp và
kỹ năng chuyên môn về quy trình phục vụ bàn để người lao động có thể thực hiện
được công việc, chức năng và nhiệm vụ được đặt ra ở bộ phận bàn
Đào tạo nhân lực không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người lao động mà còn có
vai trò to lớn đối với nhà hàng:
- Đối với người lao động: Đào tạo nhân lực giúp cho nhân viên trong nhà hàng
thực hiện công việc tốt hơn, làm đúng quy trình, đúng chuyên môn, phát triển thêm hệ
thống tri thức, tạo tiền đề cho việc nâng cao năng suất và chất lượng lao động
- Đối với nhà hàng: Đào tạo nhân lực tạo ra sự chủ động thích ứng với các biến
động và nhu cầu tương lai của nhà hàng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho
nhà hàng, đảm bảo giữ vững hiệu quả kinh doanh ngay cả khi thiếu các lao động chủ
chốt do có nguồn đào tạo thay thế.
- Đối với khách hàng: Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, mang lại dịch vụ tốt
nhất đến với khách hàng, làm khách hàng hài lòng và thu hút họ sử dụng dịch vụ
nhiều hơn


12
1.2.2 Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực trong nhà hàng
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên là giai đoạn đầu tiên có ý nghĩa quan trọng
trong quá trình đào tạo nguồn nhân lực tại nhà hàng. Nếu việc xác định này không
được thực hiện chính xác sẽ gây ra lãng phí trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong
nhà hàng, lảm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực, tiêu tốn chi phí của nhà
hàng trong khi không hoàn thành được mục tiêu mà nhà hàng đề ra. Để xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực bộ phận bàn trong nhà hàng cần căn cứ vào các yếu tố cơ bản
sau:
- Chiến lược kinh doanh của nhà hàng: Chiến lược kinh doanh của nhà hàng là
mục tiêu của nhà hàng trong từng giai đoạn phát triển. Những mục tiêu này đề ra yêu
cầu khác nhau về trình độ, năng lực chuyên môn,… đối với tất cả nhân lực trong nhà

của nhân viên, biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân
và có thái độ tích cực.
- Số lượng học viên tham gia đào tạo: lên danh sách cụ thể về só lượng học viên
tham gia đào tạo để có kế hoạch chi tiết phù hợp với từng đối tượng.
1.2.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo
Để chủ động trong quá trình triển khai thực hiện từ đó mang lại hiệu quả cao,
tránh mất thời gian và tiền của cho nhà hàng cần xây dựng kế hoạch đào tạo. Xây
dựng kế hoạch đào tạo nhân lực thường bao gồm những nội dung sau:
a) Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực
Xây dựng các chính sách đào tạo nhân lực như: Chính sách đầu tư, chính sách
khuyến khich, chính sách đãi ngộ, chính sách hỗ trợ, chính sách kỷ luật,… đối với
người học và người dạy. Các chính sách này quy định các loại hình đào tạo, huấn
luyện; chi phí cho các khóa học đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khích,…
b) Xây dựng chương trình đào tạo nhân lực
- Mục tiêu đào tạo:
Trong nhà hàng, ở mỗi thời kỳ khác nhau, mục tiêu đào tạo nhân lực cũng khác
nhau. Mục tiêu đào tạo nhân lực là xác định kết quả đạt được sau đào tạo, bao gồm:
Kỹ năng cụ thể được đào tạo và trình độ đạt được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học
viên, thời gian tiến hành và kết thúc khóa đào tạo.
- Đối tượng đào tạo:
Việc lựa chọn nhân lực đào tạo phải phù hợp với nhu cầu và mục tiêu đào tạo
của nhà hàng. Căn cứ lựa chọn nhân lực để đào tạo là dựa vào mục tiêu kinh doanh
của nhà hàng, trình độ năng lực hiện tại của nhân lực, yêu cầu công việc trong thời
gian tới và nhu cầu, nguyện vọng của nhân lực.
- Nội dung đào tạo:
+ Đào tạo phẩm chất, đạo đức: Đào tạo tư cách đạo đức cho toàn thể nhân lực
nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp là rất quan trọng. Đào tạo phẩm chất, đạo đức
nghề nghiệp trong nhân lực trong nhà hàng là nâng cao sự tâm huyết, say mê với
nghề, tận tâm với nhiệm vụ được giao, không quản ngại khó khăn, nỗ lực thực hiện tốt
nhiệm vụ.

dựa trên khả năng tài chính của nhà hàng, phụ thuộc vào doanh thu và lợi nhuận,…
Ngân quỹ đào tạo nhân lực của nhà hàng năm nay là cơ sở xác định ngân quỹ đào tạo
nhân lực năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả tổ chức đào tạo nhân lực cũng như
hiệu quả kinh doanh của nhà hàng.
d) Xây dựng kế hoạch chi tiết đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết là cách thức tiến hành đào tạo cụ thể để thực
hiện các chương trình, chính sách đào tạo đã đề ra. Kế hoạch đào tạo bao gồm việc
xác định cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung, chương trình đào tạo cho từng


15
đối tượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm tổ chức đào tạo,…
e) Xây dựng phương pháp kiểm tra, đánh giá, giám sát người học
- Hình thức: Nhà quản trị nhà hàng trực tiếp kiểm tra, đánh giá, giám sát học
viên bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc sử dụng bẳng câu hỏi kiểm tra.
- Thời gian: Giám sát trong toàn bộ quá trình đào tạo và kiểm tra, đánh giá được
diễn ra định kỳ sau mỗi vấn đề được đào tạo, sau mỗi lần như vậy nhân viên sẽ thu
được những kết quả gì, có tiến bộ hơn so với trước hay không.
f) Xây dựng chính sách đãi ngộ với người đào tạo
- Chính sách đãi ngộ đối với người học: Nhà hàng đãi ngộ về vật chất và tinh
thần cho nhân lực, giúp họ an tâm, tập trung học hành và tạo hứng thú, phấn khởi cho
nhân lực tích cực học hỏi. Đãi ngộ vật chất (chế độ lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp,
…); đãi ngộ về tinh thần (tặng bằng khen, tuyên dương) các cá nhân có thành tích học
tập và làm việc xuất sắc.
- Chính sách đãi ngộ đối với người dạy: Nhà hàng đãi ngộ về vật chất (chế độ
lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp,…) đối với những người tham gia đào tạo; đãi ngộ về
tinh thần (tặng bằng khen, tuyên dương) các cá nhân có tinh thần tham gia đào tạo,
giảng dạy nhân lực cả trong và ngoài nhà hàng.
1.2.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Sau khi kế hoạch đào tạo nhân lực được phê duyệt, việc thực hiện sẽ được tiến

a) Đánh giá mục tiêu và chương trình đào tạo
- Về mục tiêu đào tạo: Thông qua quá trình đào tạo, nhà hàng có thể xác định sự
phù hợp của mục tiêu đào tạo với chiến lược kinh doanh của nhà hàng, gắn liền với
đặc điểm hiện tại của nhà hàng.
- Về chương trình đào tạo: Nhà hàng cần tập trung đánh giá các vấn đề sau:
+ Các mục tiêu đào tạo, bồi dưỡngg đề ra có đạt được như mong muốn không?
+ Nhân viên có đạt được các mục tiêu đào tạo nhân lực không?
+ Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của nhân viên
không?
+ Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa, có phát huy được khả năng chủ động,
sáng tạo của học viên trong quá trình học tập hay không
+ Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí tiền bạc, thời gian của nhà hàng và
nhân viên bỏ ra không?
b) Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đánh giá hiệu quả đào tạo có thể dựa vào hai tiêu chí sau:
- Đánh giá kết quả học tập của học viên: Việc đánh giá kết quả học tập của học
viên một mặt giúp học viên biết được mức độ kiến thức mà họ có được cũng như thiếu
hụt cần bổ sung. Nhà hàng có thể xem xét sau khóa đào tạo, học viên tiếp đã tiếp thu
được những kiến thức gì, ở mức độ nào. Việc đánh giá này được thực hiện thông qua
các cuộc kiểm tra. Dưới đây là một số hình thức kiểm tra thường gặp:
+ Phỏng vấn: sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong đó
cần chú trọng các câu hỏi mở.
+ Trắc nghiệm: Thông qua các câu hỏi trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức của học
viên.
+ Xứ lý các tình huống: Đưa ra các tình huống để học viên tìm ra phương án trả
lời hợp lý.


17
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo: Mục đích của



18
thì đội ngũ nhân lực phải càng chuyên nghiệp và được bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ
tốt. Điều đó đòi hỏi chương trình đào tạo cần phải tốt để xây dựng được chương trình
đào tạo xứng đáng với quy mô và thứ hạng của nhà hàng.
- Nhân lực trong nhà hàng: Trình độ, năng lực chuyên môn và nguyện vọng của
người lao động sẽ ảnh hưởng tới việc xác định nhu cầu đào tạo của nhà hàng, từ đó
đưa ra được chương trình đào tạo thích hợp. Các chính sách đào tạo luôn phải thay
đổi, phải đa dạng để có thể phù hợp với nhân lực. Khi nhân lực có trình độ nhận thức
cao, họ hiểu việc đào tạo là cần thiết, họ sẽ có những ý kiến, quan điểm tích cực giúp
hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Trình độ của nhà quản trị: Nhà quản trị có ảnh hưởng không nhỏ tới việc đưa
ra kế hoạch tổ chức đào tạo nhân lực phù hợp với tình hình tài chính của doanh nghiệp
cũng như phù hợp với mong muốn, nguyện vọng của nhân lực. Một nhà quản trị có
trình độ và kinh nghiệm sẽ xây dựng được kế hoạch tổ chức đào tạo nhân lực với các
phương pháp, hình thức, nội dung phong phú, đa dạng, phù hợp với yêu cầu công
việc, trình độ nhân lực, yêu cầu và mong muốn của nhân lực, tạo động lực và hứng thú
trong quá trình học tập, giúp hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng.
- Chính sách đãi ngộ nhân lực: Các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính
là động lực thúc đẩy ham muốn học tập của nhân lực, thúc đẩy nhân lực tham gia các
khóa đào tạo, mang lại hiệu quả cao trong công việc, giúp hoàn thiện tổ chức đào tạo
nhân lực trong nhà hàng.
- Văn hóa nhà hàng: Mỗi nhà hàng luôn tạo cho mình một nét văn hóa riêng,
thông qua văn hóa, phong cách phục vụ của nhà hàng sẽ ảnh hưởng tới quy cách tổ
chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở đặt ra các chỉ tiêu
đào tạo nhân lực, là môi trường để các nhân viên học hỏi lẫn nhau, cùng rèn luyện,
cùng phấn đấu để đạt được mục tiêu đề ra.
1.3.2 Các nhân tố môi trường khách quan
- Yếu tố chính trị, xã hội: Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, an ninh

trưng riêng và phong cách phục vụ mới lạ từ đội ngũ nhân viên. Để được như vậy, nhà
hàng cần tổ chức đào tạo một cách bài bản, hợp lý và độc đáo nhằm nâng cao chất
lượng nhân lực mà không tốn nhiều chi phí, nhưng vẫn đạt được hiệu quả như mong
đợi.
- Tính thời vụ: Tính thời vụ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của nhà hàng, trong
thời điểm chính vụ thì nhu cầu về nhân lực cao và ngược lại thời điểm trái vụ thì nhu
cầu lại giảm đi rẩ nhiều. Ở thời điểm trái vụ việc sử dụng nhân lực không hết công
suất sẽ gây lãng phí lớn, nguồn nhân lực sẽ bị dịch chuyển việc làm hoặc cắt giảm. Vì


20
vậy, thời vụ kinh doanh có ảnh hưởng không nhỏ tới tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà
hàng.


21
eCHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC BỘ PHẬN
BÀN TẠI NHÀ HÀNG DƯƠNG, CTCP HARMONY CHÂU Á, HÀ NỘI
2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ
chức đào tạo nhân lực tại Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà Nội
2.1.1 Tổng quan tình hình về Nhà hàng Dương, CTCP Harmony châu Á, Hà
Nội
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà hàng Dương
Nhà hàng Dương thuộc Công ty cổ phần thương mại Harmony Châu Á được
thành lập vào tháng 05 năm 2016 . Công ty hiện đang kinh doanh hai nhà hàng
Duong's restaurant & Cooking class tại địa chỉ 1 số 27 Ngõ Huyện và địa chỉ 2 tại số
101 Mã Mây, Hà Nội cùng một nhà hàng Dương tại 27 Đông Du, Quận 1, TP.Hồ Chí
Minh . Mục tiêu của công ty Harmony Châu Á là sẽ trở thành một thương hiệu cung
cấp và giới thiệu về ẩm thực hàng đầu tại Việt Nam.
Năm 2016, nhà hàng Dương được thành lập chi nhánh đầu tiên tại 27 Ngõ