ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THẾ LINH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TIẾP VẬN HOÀNG KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN THẾ LINH

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TIẾP VẬN HOÀNG KIM
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ ANH ĐỨC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................ i
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH ..............................................................................................................iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ........................................................................................................iii
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONGCÁC DOANH NGHIỆP ..................... 6
1.1. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ........................................................................................ 6
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .................................................. 8
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản.............................................................................................. 8
1.2.2. Đặc điểm của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.................................................. 12
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp......................................................... 13
1.2.4. Chỉ tiêu đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................................ 26
1.2.5. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong DN ........................................... 28
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số DN và bài học kinh nghiệm ........................ 34
1.3.1. Kinh nghiê ̣m quản lý nhân lực của công ty Dasuka Logistics ................................... 34
1.3.2. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Công ty TNHH tiếp vận Thái Dƣơng ................ 35
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim ................................. 37
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................. 39
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................................. 39
2.1.1. Các phƣơng pháp thu thập số liệu.............................................................................. 39
2.1.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ......................................................................................... 41
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC..................................................... 43
TẠI CÔNG TY TNHH TIẾP VẬN HOÀNG KIM ............................................................. 43
3.1. Tổng quan về công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim ...................................................... 43
3.1.1. Giới thiệu, quá trình hình thành và phát triển Công ty Trách nhiệm hữu hạn tiếp vận
Hoàng Kim .................................................................................................................. 43
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động của Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim ....... 44
3.1.3. Tình hình nhân lực tại Công ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim .................................... 46



DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

CNH

Công nghiệp hóa

3

DN

Doanh nghiệp

4

LĐ



DANH MỤC BẢNG
STT
1

Bảng
Bảng 3.1

Nội dung

Trang

Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty, 2016-

43

2018
2

Bảng 3.2

Một số chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của

44

công ty giai đoạn 2016-2018
3

Bảng 3.3



2018 chia theotham gia bảo hiểm xã hội
7

Bảng 3.7

Bảng tổng hợp số cán bộ công nhân viên

67

tham giachƣơng trình thăm quan nghỉ mát
8

Bảng 3.8

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về Chính

69

sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ, và tạo động
lực làm việc của cán bộ công nhân viên
9

Bảng 3.9

Một số tiêu chí về kinh tế trong quản lý
nhân lực của công ty TNHH tiếp vận
Hoàng Kim giai đoạn 2014-2018

ii

môn cho ngƣời lao động

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Biểu đồ3.1

Nhân lực của công ty trong các năm 2016-

45

2018
2

Biểu đồ 3.2

Nhân lực của công ty trong các năm 2016-

46

2018 theo trình độ
4

tốt nhiệm vụ trên, doanh nghiệp sẽ không đạt đƣợc các mục tiêu nhƣ dự định,
đồng nghĩa với việc không có đƣợc sự lựa chọn đúng đắn và vị trí đào tạo
chuyên nghiệp nguồn nhân lực. Đây là một thực tế cần coi trọng trong quá
trình quản lý. Cùng điều kiện về công nghệ và nguồn vốn nhƣ nhau, doanh
nghiệp nào có chiến lƣợc tốt, sự đầu tƣ đúng đắn và đội ngũ nhân viên chất
lƣợng, đƣợc tổ chức, quản lý hiệu quả thì doanh nghiệp đó tất yếu giành đƣợc
lợi thế trong sản xuất và cạnh tranh. Chính vì lẽ đó, quản lý nhân lực nhanh
chóng trở thành công cụ, giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của
1


một tổ chức. Một cách cụ thể, quản lý nhân lực hƣớng đến sử dụng hiệu quả
nhân lực giúp cho tổ chức chủ động trƣớc các khó khăn và có các biện pháp
ⱪhắc phục, phát huy năng lực tối đa từng cá nhân. Tổ chức nào có hệ thống
quản lý hiệu quả sẽ mang lại lợi ích (trực tiếp và gián tiếp) cho sự phát triển
của bản thân tổ chức đó. Ở chiều ngƣợc lại, sự lỏng lẻo, thiếu định hƣớng
trong quản lý nhân lực chính là nguyên nhân của sự lãng phí, thậm chí thất bại
trong sản xuất kinh doanh, đi ngƣợc lại mục tiêu, kì vọng ban đầu của tổ
chức..
Nhìn nhận tích cực vai trò của nhân lực với sự phát triển của công ty,
công ty trách nhiệm hữu hạn tiếp vận Hoàng Kim (tên viết tắt: Hoàng Kim)
đã sớm xác định đội ngũ nhân sự gồm hơn 60 cán bộ, công nhân viên và chia
thành các phòng ban phối hợp với nhau chặt chẽ là sức mạnh nội tại của công
ty.Vì thế, công ty luôn nỗ lực xây dựng một môi trƣờng văn hóa làm việc tốt,
tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn và kỉ luật lao động. Hoàng Kim
không ngừng mở rộng và phát triển trên nhiều lĩnh vực, tiếp cận nhiều khách
hàng, nỗ lực không ngừng cung cấp cho khách hàng các dịch vụ về giao nhận
vận chuyển hàng hóa trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Hoàng Kim đã có nhiều
biện pháp, kế hoạch trung và dài hạn để quản lý nhân lực. Tuy nhiên, trong
thực tế hoạt động, thực trạng quản lý nhân lực tại doanh nghiệp còn gặp nhiều

3.1.

Mục đích

Làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn trong quản lý nhân lực tại các
doanh nghiệp, từ đó phân tích, đánh giá quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
tiếp vận Hoàng Kim.

3


3.2.

Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết và thực tiễn trong quản lý nhân
lực tại các doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty TNHH
Tiếp vận Hoàng Kim
- Đề xuất giải các pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công
ty TNHH tiếp vận Hoàng Kim
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1.

Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu quản lý nhân lực gắn với chiến lƣợc, mục tiêu phát triển
của Công ty Trách nhiệm hữu hạn tiếp vận Hoàng Kim dƣới góc độ quản lý
kinh tế.


công ty dần trở thành chủ đề mà mỗi doanh nghiệp đều quan tâm. Mặc dù
vậy, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có cái nhìn đầy đủ và hoàn
thiện về vấn đề quản lý doanh nghiệp của mình.
Quản lý nhân lực là một chủ đề mang tính thực tiễn. Xuất phát từ lý do này,
các luận văn về quản lý nhân lực là khá phong phú. Nguyễn Đức Phƣơng
(2016), nghiên cứu trường hợp công ty Hàng hải Việt Nam. Tác giả đã hệ
thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực, đồng thời chỉ ra thực trạng của
công ty nghiên cứu, từ đó đƣa ra giải pháp trong điều kiện toàn cầu hóa và
hiện đại hóa ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động của trƣờng hợp nghiên cứu. Ở
một phạm vi khác, với trƣờng hợp của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng
Xuân Mai, Vũ Thị Nga (2018) đã đƣa ra kinh nghiệm quản lý nhân lực của
các doanh nghiệp, quy mô vừa và nhỏ để đƣa ra bài học kinh nghiệm cho
doanh nghiệp nghiên cứu. Với trƣờng hợp Công ty TNHH đầu tư và xây dựng
thương mại Mỹ Phong, Đào Hương Giang (2018) đã đề ra những kinh
nghiệm nâng cao chất lƣợng nhân lực của doanh nghiệp nhằm đáp ứng hoạt
động của Công ty. Thành công của tác giả là đƣa ra một hệ thống lý luận chặt
chẽ, hiểu thế nào là quản lý nhân lực trong bối cảnh đơn vị nghiên cứu, chỉ ra
những hạn chế cối lõi và biện pháp khắc phục. Khung đánh giá năng lực có
thể coi là một nét đặc sắc của bài viết. Dựa trên khung đánh giá và các tiêu
chí cụ thể, nhân lực của công ty đƣợc đánh giá, giám sát thƣờng xuyên, mang
lại hiệu quả tích cực và tiết kiệm thời gian, chi phí cho doanh nghiệp. Mặc dù
6


vậy, hạn chế của đề tài là mới đề cập đến phạm vi nhỏ, trong trƣờng hợp của
công ty. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cấu trúc khác nhau, chiến lƣợc dài hạn,
mục tiêu ngắn hạn khác nhau. Do đó, không thể áp dụng một cách máy móc
kinh nghiệm quản lý nhân lực của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác,
của đơn vị này với đơn vị khác. Những nét tổng quát về quản lý nhân lực vẫn
chƣa đƣợc chỉ ra rõ ràng trong các đề tài phân tích trên.

1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực và trí
lực và thái độ thể hiện việc tận dụng sức lực, trí thức và tác phong của con
ngƣời trong lao động sản xuất. Với cách hiểu này, nhân lực không có giới hạn
về độ tuổi mà ở bất kì hoạt động có ích trong xã hội, đặc biệt là các hoạt động
tạo ra các giá trị trong cuộc sống, tạo ra của cải vật chất cho xã hội đều là
nguồn lực của xã hội.
Trong các doanh nghiệp, khái niệm nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi để
chỉ nguồn lực con ngƣời, thể hiện cách nhìn nhận về vai trò của yếu tố con
ngƣời trong quá trình phát triển. Tùy từng mục tiêu khác nhau mà quan điểm
về nhân lực khác nhau.
Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2005). “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ
có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nhân lực với tƣ cách là nguồn cung
cấp sức lao động cho xã hội.”Nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao
gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Khái niệm
này chỉ khả năng đảm đƣơng lao động chính của xã hội.
Do đó, nhân lực là yếu tố đầu vào tối cần thiết và quan trọng nhằm tăng
hiệu quả kinh doanh, nhằm quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nhân
8


lực; xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng lực của ngƣời lao động,
khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho ngƣời lao động. Tất cả các yếu tố
này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản
chính của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, vai trò của nhân lực trong hoạt động sản
xuất kinh doanh cũng nhƣ mọi lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội luôn
đóng vai trò chủ chốt.
Một cách tổng quát: nhân lực nhất định trong tổ chức, thể hiện mối

Theo Jiaxuan, W. and Tao, Y., (2016) trong cuốn Quản lý nhà nƣớc về
kinh tế “Quản lý nói chung là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể
quản lý lên đối tƣợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra trong sự vận động của sự vật”.
Khái niệm này mang tính bao hàm, đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều nghiên
cứu trong nƣớc, thể hiện đƣợc cái nhìn tổng quát về quản lý.
Mục đích mà quản lý nhân lực hƣớng tới đó là:
- Sử dụng có hiệu quả trí lực (bao gồm trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, kĩ năng làm việc, kinh nghiệm làm việc...). Đây là yếu
tố có tính quyết định căn bản đến năng lực làm việc chính là nâng
cao chất lƣợng...
- Sử dụng có hiệu quả thể lực: bao gồm sức khỏe, thể chất của nhân
lực. Sức khỏe này hàm chứa khỏe cả thể chất và tinh thần của nhân
lực.
- Quản lý có hiệu quả yếu tố liên quan tâm lực: gồm thái độ, tinh
thần, khả năng chịu áp lực... đánh giá đƣợc thái độ trong công việc
để biết nhân lực có nâng cao đƣợc tâm lực hay không thực sự rất
khó.
Lý thuyết và thực tế đều chứng minh, vấn đề con ngƣời là vấn đề rất
phức tạp. Nhân lực và quản lý nhân lực cũng là những phạm trù có nhiều thay
10


đổi. Khái niệm quản lý nhân lực do đó cũng có nhiều cách hiểu khác nhau,
phụ thuộc vào góc độ và mục tiêu của ngƣời đánh giá.
Phát triển từ góc độ mối quan hệ giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động,
quản lý nhân lực là tất cả các hoạt động, các quyết định quản lý, chính sách có
liên quan đến mối quan hệ này.
Ở một góc độ khác, xuất phát từ quản lý trong tổ chức, quản lý nhân
lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động

Việc tạo ra giá trị thặng dƣ nhiều hay ít phụ thuộc lớn vào chất lƣợng của
ngƣời lao động. Do đó, để quản lý tốt, ngƣời quản lý cần chú trọng vai trò của
ngƣời lao động và không ngừng nâng cao chất lƣợng lao động.
- Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp chú trọng phát triển năng lực
của ngƣời lao động. Đối với khối doanh nghiệp tƣ nhân, năng lực của ngƣời
lao động là yếu tố chính mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp tƣ nhân thƣờng đầu tƣ cho các chƣơng trình đào tạo, dạy
nghề, bồi dƣỡng và phát triển ngƣời lao động.
- Vị trí việc làm của ngƣời lao động phụ thuộc trực tiếp vào năng lực
của họ. Trong các doanh nghiệp tƣ nhân, cạnh tranh việc làm phụ thuộc chủ
yếu vào bản thân ngƣời lao động. Ngƣời lao động nào có sức khỏe, trình độ
chuyên môn tốt và tác phong công nghiệp tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ cao hơn
và có đƣợc vị trí việc làm thuận lợi hơn.
- Nhân viên là chủ thể hoạt động, trong doanh nghiệp tƣ nhân vai trò
của nhân viên đƣợc đề cao, nhân viên sẽ hoạt động tích cực, chủ động bởi
những suy nghĩ sáng tạo của họ đƣợc khuyến khích và đón nhận, thành quả
sáng tạo có đất dụng võ. Sự đoàn kết trong doanh nghiệp đƣợc hình thành và
củng cố nhờ mục tiêu chung, doanh nghiệp trở thành một cộng đồng thân
thiện và hứa hẹn với nhân viên.

12


1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nhƣ đã phân tích trƣớc đó, quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
xoay quanh các hoạt động, bắt đầu từ quá trình tìm kiếm nhân lực, tuyển
dụng, đào tạo, sử dụng, khuyến khích, trả lƣơng và giám sát con ngƣời trong
quá trình lao động, sao cho đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Phần
tiếp sau đây sẽ lần lƣợt trình bày các nội dung này.
1.2.3.1. Hoạch định nhân lực

trƣờng, chiến lƣợc sản phẩm cũng nhƣ thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Kế hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nhân lực, đào
tạo và phát triển nhân lực.
 Các kế hoạch nhân lực
Theo nội dung, kế hoạch nhân lực bao gồm: kế hoạch tuyển dụng, Định
rõ nguồn lực hiện tại của tổ chức và dự phòng trong tƣơng lai, Doanh nghiệp
cần bổ sung nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng vào các vị trí nhằm đảm
bảo đủ lực để vận hành chiến lƣợc công ty, Kế hoạch đào tạo, phát triển,
Khảo sát, đánh giá năng lực nhân lực để xác định cần đào tạo thêm những gì
để đảm bảo nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp. Đánh giá để
tìm đƣợc nhân tài nhằm phát triển họ lên những vị trí chủ chốt, kế hoạch
lƣơng, thƣởng, phúc lợi: Để có nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu từ chiến lƣợc
công ty, quản lý nhân sự cần dự phòng đƣợc chi phí tiền lƣơng cho toàn bộ kế
hoạch xem có thể tối ƣu đƣợc khoản nào cho doanh nghiệp và đảm bảo đƣợc
sự động viên, kích thích đƣợc lao động; Kế hoạch hành động trọng tâm: nếu
quy mô doanh nghiệp quá lớn, không thể cùng thực hiện đồng loạt các bƣớc
trong kế hoạch, quản lý nhân sự cần đề ra những bƣớc trong kế hoạch phải
thực hiện trƣớc để cho bản kế hoạch đƣợc thực hiện trôi chảy và thuận lợi, đạt
đƣợc hiệu quả cao.
Theo hình thức: do kế hoạch hoạt động của tổ chức đƣợc xây dựng chia
thành ba mức: ngắn hạn, dài hạn, trung hạn và tƣơng ứng với nó cũng cần
phải có kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, trung hạn về nhân lực. Kế hoạch nhân lực
xuất phát từ kế hoạch hoạt động tổ chức, gắn với kết quả hoạt động và phục
14


vụ kế hoạch hoạt động đó.


Quy trình hoạch định nhu cầu nhân lực: gồm 4 bước

Có nhiều phƣơng pháp xác định nhu cầu lao động. tuy nhiên tùy theo
những điều kiện cụ thể khác nhau ở mỗi doanh nghiệp mà có sự lựa chọn
phƣơng pháp khác nhau. Thông thƣờng có những phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp phân tích: chủ yếu là nghiên cứu phân tích xu hƣớng
tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những giai đoạn trung hạn, dài
han. Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân lực so với mục tiêu
kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật công nghệ, từ đó có thể xác định nhu cầu
lao động.
Phƣơng pháp xác định dựa vào mối tƣơng quan giữa lao động cần dùng
với một số chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác.
1.2.3.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực
a. Phân tích công việc
 Vai trò
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân lực, là
một công cụ cơ bản để lập kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo, quản lý và đánh giá
con ngƣời trong các tổ chức.
 Quá trình phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm nhiều hoạt động, nhìn chung có
thể chia ra thành bốn bƣớc sau:
Bƣớc 1: Xác định công việc cần phân tích
Bƣớc 2: Lựa chọn các phƣơng pháp thu thập thông tin thích hợp với
mục đích của phân tích công việc. Thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các
bản câu hỏi cần thiết.
Bƣớc 3: Tiến hành thu thập thông tin
Bƣớc 4: Sử dụng nguồn thông tin thu thập đƣợc vào mục đích của phân
16