BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ ĐỨC LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI, NĂM 2015

HÀ NỘI, NĂM 2015
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong những
năm học tập. Số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực và
chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào. Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn
trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày 16 tháng 05 năm 2015
Tác giả luận văn Nguyễn Thị Thanh Huyền



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
1 MỞ ĐẦU 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 3
2.1 Cở sở lý luận 3
2.1.1 Các khái niệm cơ bản 3
2.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7
2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 27
2.2 Cơ sở thực tiễn 31
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31

4.5.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Trí Đức 74
5 KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮTBHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
BQ : Bình quân
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CC : Cơ cấu
DN : Doanh nghiệp
ĐT : Đào tạo
NC : Nhu cầu
QTNL : Quản trị nhân lực
SL : Số lượng
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TT : Thực tế

Bảng 4.18 Mức độ đáp ứng công việc của quản lý 65
Bảng 4.19 Kỹ năng cơ bản của lãnh đạo, quản lý 66
Bảng 4.20 Mức lương trung bình của CBCNV của một số công ty 82
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Tên sơ đồ Trang
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH Trí Đức 35
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

1. MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực đều được thừa
nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy
thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các
quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính
sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.

- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí
Đức.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty những năm tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: quản trị nhân lực trực tiếp của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Trí Đức.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực của
Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nhân lực cho công ty.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức.
- Về thời gian:
+ Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài thu thập trong 3 năm từ
2012- 2014.
+ Đề xuất giải pháp cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức đến năm 2020.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Cở sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Khái niệm nhân lực hiện nay không còn xa lạ đối với nền kinh tế. Tuy nhiên,


- Theo Nguyễn Tiệp (2008): “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng
lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực,
khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.
- Nguồn lực con người được hiểu là tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ
giữa năng lực xã hội của con người (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động
của con người. Tính năng động đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con
người thành vốn con người (Lê Du Phong, 2006).
- “Nhân lực” ngoài nghĩa rộng như “nguồn lực con người”, thường còn hiểu
theo nghĩa hẹp là nguồn lao động, có khi còn được hiểu là lực lượng lao động. Khái
niệm tài nguyên con người được sử dụng với ý nghĩa nhấn mạnh phương diện khách
thể của con người, coi con người như 1 tài nguyên, 1 loại của qúy giá cần được khai
thác hợp lý, có hiệu quả nhất là tiềm năng trí tuệ, và cho rằng “ nguồn lực con người là
khái niệm chỉ số dân, cơ cấu dân số va nhất là chất lượng con người với tất cả đặc điểm
và sức mạnh của nó trong sự phát triển xã hội” (Đoàn Văn Khái, 2005).
Như vậy, có thể thấy có rất quan điểm và góc nhìn khác nhau về khái niệm
của nhân lực. Từ những khái niệm trên, có thể hiểu:
Nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới
dạng tiềm năng của lực lượng người, mà trước hết, là lực lượng lao động đang và
sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Bao gồm
những người có khả năng lao động, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp,
được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với
một nền khoa học hiện đại. Với quan niệm như trên, nhân lực gồm 3 yếu tố cơ bản:
số lượng, chất lượng và cơ cấu.
Trong luận văn này, tác giả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp là: Nhân
lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh
nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm
lực).

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả
cộng đồng.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

2.1.1.3 Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì
“quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát các họat động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong tổ chức” (Hà Văn Hội, 2006).
Quản trị nhân lực là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân
vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã
hội và mục tiêu của các nhân.
Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập
hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó là
cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với
nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và
thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó.
Quản trị nhân lực làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong
muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên trông
đợi từ phía doanh nghiệp một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự
gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.

công nghệ đổi mới.
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực: nhóm này chú trọng đến duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3
hoạt động: đánh giá nhân lực; thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

2.1.2.1 Thu hút nhân lực
a, Kế hoạch hóa nhân lực
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nhân
lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ
lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra; ước tính có bao nhiêu
người sẽ làm việc cho tổ chức; lựa chọn các giải pháp để để cân đối cung và cầu
nhân lực nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Kế hoạch hóa chiến lược nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nhân lực
và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nhân lực
đó (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm 2012, tr. 62).
Quá trình kế hoạch hóa nhân lực được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, việc suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp của nhà quản trị là quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơn vị SXKD thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng
sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp
ứng với nhu cầu sản xuất.
Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: kế
hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến,
nguồn tài nguyên có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng

b, Phân tích và thiết kế công việc
* Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu để làm rõ: ở từng
công việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những
hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc,
thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các
điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả
năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm 2012, tr. 48).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

Phân tích công việc nhìn chung có thể chia ra làm 4 bước như sau:
+ Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích
và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp. Thông thường, phân tích công
việc được tiến hành trong 4 dịp sau:
Khi một doanh nghiệp bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công
việc lần đầu được tiến hành.
Khi xuất hiện các công việc mới.
Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nôi dung do kết quả của các
phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc.
+ Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục
đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi
cần thiết.
+ Bước 3: Tiến hành thu thập các thông tin.
+ Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích

từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.
+ Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là việc tiêu chuẩn hóa công
việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện được công
việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất. Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ
sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó
cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hoặc
một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một
cách tối ưu.
+ Mở rộng công việc: đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng
phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối
lượng công việc trong mỗi phần việc. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá
trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không
ngừng môi trường hoạt động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút
ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình
độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều
công việc khác nhau cùng lúc, do đó, việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

công việc là cách thiết kế hợp lý, đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời
khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên.
+ Luân chuyển công việc: đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa
trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng chuyên
môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc
còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình
nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2- 3 năm
còn nhà quản trị thì 4- 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc
chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có
chuyên môn giống hoặc gần nhau.
+ Làm phong phú công việc: đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở

doanh nghiệp.
Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
như: các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí…Nội dung
quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất
công việc. Đối với phương pháp này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin
việc khẩn trương liên hệ với doanh nghiệp tuyển mộ
Phương pháp thu hút các ứng viên qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là các doanh nghiệp
không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp đang được nhiều các doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
- Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
+ Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển mộ: doanh nghiệp cần xác định xem tuyển mộ bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ cần phải xác định được
các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: để tuyển mộ được đủ số lượng và
chất lượng, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức, đi kèm
là phương pháp tuyển phù hợp.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: các doanh nghiệp cần phải lựa
chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của tuyển
mộ. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xác định thì vấn đề thời gian và thời điểm
tuyển mộ cần phải được lập kế hoạch cụ thể.

Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra, có thể áp dụng các hình thức trắc
nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ
khéo léo của bàn tay
+ Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người
tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông
tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp doanh nghiệp khắc phục
được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm rõ được,
hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
+ Bước 5: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá năng lực của các ứng viên
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho doanh nghiệp.
Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các
hiện tượng hình thức, qua loa.
+ Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn và người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách
để đánh giá ứng viên một cách cụ thể hơn.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 16

+ Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua quá trình tuyển chọn