BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

PHẠM THỊ HÀ

HÀ NỘI - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
---------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NỘI

PHẠM THỊ HÀ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8340101




MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... vi
DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ............................................................. vii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .................................. 8
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng
thương mại ................................................................................................................ 8
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ............................................................................. 8
1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng
thương mại.......................................................................................................... 12
1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng thương mại .. 13
1.1.4 Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực trong
ngân hàng thương mại ........................................................................................ 19
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong hoạt
động của ngân hàng thương mại ........................................................................ 21
1.2 Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại trong việc quản trị nguồn
lực và bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank chi nhánh Hà Nội................. 22
1.2.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng thương mại trong công tác quản trị
nguồn nhân lực .................................................................................................. 22
1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank chi nhánh Hà Nội................... 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI
NHÁNH HÀ NỘI .................................................................................................... 28

3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................... 68
3.2.2. Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....... 71
3.2.3. Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ............................................ 78

iv


3.3. Kiến nghị ........................................................................................................... 81
3.3.1. Kiến nghị với Agribank ............................................................................ 81
3.3.2. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước .......................................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 83
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 86

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Giải nghĩa

ACB

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Agribank

BIDV

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt Nam
Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương
Việt Nam

vi


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Hà Nội, giai đoạn
2014 - 2018 .............................................................................................. 38
Bảng 2.2. Cơ cấu đội ngũ nhân sự tại Agribank chi nhánh Hà Nội năm 2018......... 41
Bảng 2.3. Đánh giá của CBCNV về công tác hoạch định nguồn lực ....................... 43
Bảng 2.4. Đánh giá của CBCNV về công tác tuyển dụng ........................................ 45
Bảng 2.5. Đánh giá của CBCNV về công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực......... 46
Bảng 2.6. Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo và ......................................... 51
Bảng 2.7. Đánh giá của CBCNV về công tác đánh giá thực hiện công việc ............ 56
Bảng 2.8. Đánh giá của CBCNV về tiền lương tại Agribank chi nhánh Hà Nội ..... 58
Bảng 2.9. Đánh giá của CBCNV về phúc lợi, đãi ngộ tại Agribank chi nhánh
Hà Nội ..................................................................................................... 59
Bảng 2.10. Mức thu nhập trung bình của CBCNV tại Agribank chi nhánh Hà Nội 60
Bảng 2.11. Năng suất bình quân của nhân viên tại Agribank Hà Nội ...................... 61
Bảng 2.12. Lợi nhuận bình quân của nhân viên tại Agribank Hà Nội...................... 61
Bảng 2.13. Chi phí đào tạo trung bình cho 1 nhân viên ........................................... 62
Bảng 2.14. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ......................................... 63
HÌNH
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Agribank chi nhánh Hà Nội ...................................... 30
Hình 2.2. Nguồn vốn huy động của Agribank chi nhánh Hà Nội ............................ 36
Hình 2.3. Dư nợ tín dụng của Agribank chi nhánh Hà Nội ...................................... 37

Trong những năm qua, Agribank luôn nhận thức rằng, môi trường kinh doanh
cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Theo đó, nguồn nhân lực của Agribank cần được
đào tạo bồi dưỡng đáp ứng với sự phát triển và đòi hỏi ngày càng cao của thực tế
sản xuất kinh doanh. Thêm nữa, Agribank đang đứng trước thềm cổ phần hóa - sự
chuyển mình tất yếu phù hợp với xu thế phát triển chung. Trong bối cảnh đó,
Agribank cần tập trung phát huy sức mạnh toàn hệ thống để tận dụng những thời cơ
và vận hội mới tiếp tục đưa Agribank phát triển nhanh và bền vững, khẳng định vị
thế là một trong những ngân hàng hàng đầu trong nước, hội nhập sâu rộng trên
trường quốc tế.
1


Với chức năng, nhiệm vụ được giao thời gian quan Agribank chi nhánh Hà
Nội luôn nên cao tinh thần trách nhiệm, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày
càng khả quan. Tình trạng nợ xấu có xu hướng giảm qua các năm. Cán bộ nhân viên
tại chi nhánh được nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn ngày càng đáp ứng tốt
hơn yêu cầu của khách hàng và nền kinh tế. Bên cạnh những kết quả đạt được, trong
những năm qua đứng trước xu thế hội nhập quốc tế, hội nhập khu vực, Agribank chi
nhánh Hà Nội còn nhiều tồn tại, bất cập, chưa thích ứng kịp thời, chưa thật sự phù
hợp với cơ chế thị trường và yêu cầu của xã hội. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu đã có xu
hướng giảm đi nhưng vẫn còn cao so với mặt bằng chung của toàn hệ thống, kết
quả hoạt động kinh doanh cũng có bước đầu khả quan nhưng vẫn còn gặp nhiều
khó khăn. Một trong những nguyên nhân gây lên tình trạng trên là do công tác
quy hoạch, sắp xếp cán bộ chưa hợp lý. Trình độ chuyên môn và đạo đức của
một số cán bộ ngân hàng bị suy giảm. Trước thực tiễn như vậy, việc hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, tại Agribank chi nhành Hà Nội nói
riêng vừa có tính chiến lược lâu dài, vừa có tính cấp thiết trước mắt nhằm đáp
ứng được yêu cầu hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh hiện nay. Do đó, tác
giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân

thống hóa cơ sở lý thuyết về quản tị nguồn nhân lực và vận dụng để phân tích tình
hình quản lý nguồn nhân lực của nhà Xuất bản Chính trị quốc gia – sự thật. Trên cơ
sở những ưu nhược điểm được phát hiện, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực của Nhà xuất bản Chính trị quốc gia – Sự thật trong thời
gian tới.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và bài học kinh nghiệm
cho Việt Nam (Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng - Đại học Tài chính
Marketing, bài viết trên tạp chí Phát triển & Hội nhập số 12, tháng 9/2013). Bài viết
đã khảo sát một số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số quốc gia phát
triển có nguồn nhân lực chất lượng cao như Mỹ, Nhật và một số nước phát triển ở
trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - chính trị - xã hội tương đồng với
Việt Nam như Trung Quốc và Singapore đã đề ra được chiến lược đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực phù hợp. Kinh nghiệm đào tào tạo và phát triển nguồn nhân
lực ở một số nước trên sẽ giúp cho Việt Nam rút ra được nhiều bài học bổ ích, đặc
biệt trong điều kiện công nghiệp hoá và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.
3


Nguyễn Thị Kim Ngọc (2015) với luận văn thạc sĩ “Quản lý nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần điện lực”. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản lý
nguồn nhân lực ở doanh nghiệp và kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Công
ty cổ phần Tràng An và Công ty Pepsico Việt Nam. Luận văn đã sử dụng cơ sở lý
thuyết và thực tiễn để phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần điện lực để chỉ ra những thành tự, hạn chế và đề xuất các giải pháp hoàn thiện
công tác này.
Phan Duy Hiếu (2016) với luận văn thạc sĩ “Quản lý nguồn nhân lực tại ngân
hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Định của trường Đại
học kinh tế, đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý
thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại. Trên cơ sở lý
thuyết được nêu ra, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực

lực trong các ngân hàng thương mại như thế nào? Các nhân tố nào ảnh hưởng đến
công tác quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại? Hệ thống chỉ tiêu
nào đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực?
- Những bài học kinh nghiệm nào về quản trị nguồn nhân lực cho Agribank
chi nhánh Hà Nội?
- Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Hà Nội
giai đoạn 2016 – 2018 như thế nào? Những ưu điểm và hạn chế của công tác quản
trị nguồn nhân lực tại chi nhánh? Nguyên nhân nào gây ra những hạn chế đó?
- Để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Hà
Nội đến năm 2025 cần thực hiện các giải pháp nào?
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
5.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng thương mại.
- Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên đang làm việc tại Agribank chi nhánh
Hà Nội.
5.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Agribank chi nhánh Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Agribank chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2016 – 2018; Các giải pháp đề
xuất đến năm 2025; Thời gian tiến hành khảo sát dự kiến là tháng 4, tháng 5/2019.
5


- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung đánh giá, phân tích thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh theo các nội dung: (1) Nội dung về hoạch
định nguồn nhân lực; (2) Nội dung về sử dụng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực;
(3) Nội dung về duy trì nguồn nhân lực.
6. Phương pháp nghiên cứu
6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

đã chỉ ra những kết quả đạt được, mặt hạn chế bất cập và nguyên nhân của những
hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Agribank chi nhánh Hà Nội.
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Agribank chi nhánh Hà Nội đến năm 2025.
8. Kết cấu của Luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo
có kết cấu bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực
trong ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Hà Nội.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh Hà Nội.

7


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay
xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nhân lực là tổng thể các
yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo
cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức [4].
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người thể hiện trong quá trình

Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động,
sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến
việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển
dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng
được với yêu cầu của thời đại mới.
Về nhược điểm: Theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành
tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng và
thiếu về chất lượng. Phần lớn NNL của NHTM độ tuổi trung bình cao, không ít
người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có nhiều trình
độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Chất lượng đào tạo đại
học, trên đại học còn khá thấp. Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM Việt
Nam hội nhập quốc tế.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại
Hoạt động quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân sự hay
Quản trị nguồn nhân lực.
Trước đây, khi con người chưa được coi là tài sản quản trọng nhất của tổ chức,
việc quản trị con người (được gọi là quản trị nhân sự) là quản trị con người về mặt
hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép,
nghỉ lễ, hưu trí…nhằm mục đích quản trị bản thân các cá nhân một cách tuyệt đối.
9


Quản trị nhân sự được thực hiện mà không tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như
nhu cầu của đội ngũ nhân viên.
Khái niệm Quản trị NNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát
triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách
quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ
thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang
một cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy
tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu

thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, binh xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm
thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa
nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao
hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống
của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, theo tác giả dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả
nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức
cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện
cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có
những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi
công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động
trung thành, tận tâm với tổ chức.
Từ khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, quan
điểm của tác giả về quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại như
sau: Quản trị NNL trong ngân hàng thương mại là tất cả các hoạt động của
NHTM để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng
suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của NHTM cả về mặt số
lượng và chất lượng.
11


1.1.2 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng
thương mại


Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
1.1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động ngân hàng thương mại
1.1.3.1. Nội dung về hoạch định nguồn nhân lực
a, Hoạch định nguồn nhân lực [6].
Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu ―đúng người, đúng
việc, đúng nơi, đúng lúc. Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối
quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính
sách kinh doanh của tổ chức. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7
bước sau:
- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu về chiến lược phát triển
kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược
NNL trong doanh nghiệp.
- Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích.
- Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.
- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính
sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
- Kiểm tra và đánh giá: thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không và đánh giá các kế hoạch
để rút kinh nghiệm.
b, Công tác tuyển dụng [6].
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh
nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay
không. Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm được

đơn tìm việc; Nhân viên của doanh nghiệp khác: đối tượng này có thể rút ngắn thời
gian đào tạo, huấn luyện, có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển
dụng một nhân viên hoàn toàn mới; Sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng;
Công nhân lành nghề tự do.
14


Ưu điểm:
 Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.
 Môi trường làm việc mới mẻ;
 Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu;
 Người lao động mới có nhiều động lực làm việc.
Nhược điểm
 Người lao động chưa quen mới môi trường làm việc mới
 Chi phí tuyển dụng cao hơn;
 Mất nhiều thời gian.
1.1.3.2. Nội dung về sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a, Công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực [6].
Bố trí sử dụng nguồn nhân lực là hoạt động định hướng đối với người lao
động nhằm giúp họ làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có
hiệu suất khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức. Tổ chức sẽ động viên sự đóng góp của người lao động ở mức
cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân sự được thực hiện có chủ động và hợp lý. Một
chương trình bố trí nguồn nhân lực được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện
giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng
làm quen với môi trường lao động mới, ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi
của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo
sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp, nhanh chóng đạt
được năng suất lao động cao, giảm chi phí làm quen với công việc mới. Đồng thời,

hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai.
Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở chỗ
nó tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp
của người lao động, tạo sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng
như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, và
tạo cho người lao động có cách nhìn, chác tư duy mới trong công việc của họ là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
16