ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀO ĐỨC QUANG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2018


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀO ĐỨC QUANG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN DUY DŨNG

THÁI NGUYÊN - 2018



Tác giả luận văn
Đào Đức Quang


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
MỤC LỤC ........................................................................................................ iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ..................................................................... ix
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP ................................................................. 4

1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ...................... 4
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .................................................. 4
1.1.2. Khái niệm, mục tiêu và vai trò quản trị nguồn nhân lực......................... 4
1.1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .......................... 8
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ................. 19
1.2.1. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng
HADO GROUP .................................................................................. 19
1.2.2. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực của công ty xây dựng số 9......... 22
1.2.3. Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ

3.3.4. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển ................................................. 49
3.3.5. Thực trạng công tác lương bổng và đãi ngộ ......................................... 55
3.3.6. Thực trạng công tác quan hệ lao động .................................................. 59
3.4. Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Hồng Hà ............................................................... 61
3.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................................... 62
3.4.2. Công tác phân tích công việc ................................................................ 63
3.4.3. Công tác tuyển dụng lao động............................................................... 63
3.4.4. Công tác đào tạo, phát triển .................................................................. 64


v

3.4.5. Công tác lương bổng và đãi ngộ ........................................................... 65
3.4.6. Công tác quan hệ lao động .................................................................... 68
3.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty cổ phần Hồng Hà .............................................................................. 69
3.5.1. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài ........................................................ 69
3.5.2. Ảnh hưởng của nhân tố bên trong ......................................................... 70
3.6. Đánh giá chung tình trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần Hồng Hà.............................................................................. 73
3.6.1. Ưu điểm ................................................................................................. 73
3.6.2 Những mặt còn tồn tại ............................................................................ 76
3.6.3. Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................... 79
Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỒNG HÀ ...................................... 81

4.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới............................. 81
4.1.1. Sự cần thiết và yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân
lực của công ty trong thời gian tới ........................................................ 81


Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

CTCP

Công ty cổ phần

HĐQT

Hội đồng quản trị

NNL

Nguồn nhân lực

QL

Quốc lộ

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn


Bảng 3.6:

Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo giai đoạn
2014 - 2016 ................................................................................. 50

Bảng 3.7:

Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo ...... 53

Bảng 3.8:

Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác ................................... 54

Bảng 3.9:

Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên CTCP Hồng Hà .... 56

Bảng 3.10: Đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định nguồn
nhân lực ....................................................................................... 62
Bảng 3.11: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định,
phân tích công việc ..................................................................... 63
Bảng 3.12: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao động .... 63
Bảng 3.13: Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực .... 64
Bảng 3.14: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về lương thưởng và phúc lợi ... 65
Bảng 3.15: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi đáng được hưởng ..... 66
Bảng 3.16: Khảo sát cán bộ, nhân viên về những phúc lợi của công ty
cần cải thiện ................................................................................ 67
Bảng 3.17: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về quan hệ lao động ................. 68
Bảng 3.18: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về cán bộ quản lý ..................... 69


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chúng ta đang sống trong thời đại tri thức và thông tin, với đầy đủ cơ hội
và thách thức. Nền kinh tế tri thức lấy chất lượng nguồn nhân lực làm yếu tố
quyết định hàng đầu, chủ yếu là năng lực trí tuệ, năng lực xử lý các thông tin
nhằm giải quyết và sáng tạo các vấn đề đặt ra. Sự thành công của nền kinh tế
là do đã phát triển được một nguồn nhân lực có chất lượng mới, vì thế chúng
ta cần phải phát huy, đào tạo và tiếp tục phát triển nguồn nhân lực con người.
Cùng với các thành tựu và kết quả mới của nền kinh tế nói chung và
ngành xây dựng Việt Nam nói riêng, Công ty Cổ phần Hồng Hà cũng đã góp
một phần nhỏ trong công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế của tỉnh Bắc
Kạn. Công ty đã tích cực mở rộng và phát triển quy mô hoạt động kinh doanh
tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập nhờ tăng sản phẩm xây dựng, dịch vụ môi
giới, mua bán bất động sản cung cấp ra thị trường cho người tiêu dùng. Đó là
thành quả của quá trình từ xây dựng định hướng chiến lược phát triển, đến
hoạt động kinh doanh ở nhiều lĩnh vực và do sự nỗ lực của tập thể công ty.
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả cơ bản đã đạt được, trong quản lý kinh tế,
tài chính, nhân sự và các hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề cần
được tiếp tục giải quyết. Đó là định hướng phát triển trong bối cảnh mới, vấn
đề xác định hướng đầu tư xây dựng, môi giới mua bán bất động sản, mua bán
và cung cấp nguồn nguyên vật liệu xây dựng và nội thất công trình... Dù đã có
nhiều cố gắng, song cần tiếp tục tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh
và hiệu quả, đảm bảo đầy đủ việc làm, phát huy sức lao động…vẫn còn nhiều
bất cập. Trong đó, nhiều cách thức quản lý chưa thực sự khuyến khích người
lao động, thậm chí nhiều bộ phận nhân viên thiếu chủ động, sáng tạo, chưa
khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty.
Hiện tại nhân lực ngành xây dựng và các ngành dịch vụ tại Bắc Kạn còn
thiếu và yếu, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề cao để đáp


ty Cổ phần Hồng Hà.


3

3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu việc quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Hồng Hà
Về không gian: Công ty Cổ phần Hồng Hà
Về thời gian: từ năm 2014 đến năm 2016
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận luận văn được kết cấu gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
Hồng Hà
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Hồng Hà


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý

phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp
lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả [11].
Theo nghĩa hẹp: QTNNL là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những
công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết
tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực
hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát
triển sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ
chức đó.
Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: QTNNL là
phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với
công việc của họ.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và QTNNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với
nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản lý nguồn nhân lực
cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh.
Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải
mái và gắn bó với công việc.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực
lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất
lượng lẫn số lượng. Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là


6

những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên
quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có

lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc
một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?”. Họ cần:
Việc làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử
công bằng; Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn trong công việc.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao
động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã
hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người
thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản
phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược
chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có
hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào
tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ
chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế


8

9

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung
đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Muốn
thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực
trong tương lai cho doanh nghiệp mình.
1.1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về
nhân sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với
từng giai đoạn hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức.
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn
nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy,
hoạch định nguồn nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những
biến động nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Từ đó doanh nghiệp
sẽ biết được cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ?
Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực
chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh
nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội
ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch
định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá
được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công
việc chung của cả doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ
động về nhân sự. Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên
với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm. Đồng thời tránh rủi ro trong
sử dụng lao động và giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng
hoạt động của tổ chức.

Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công
việc được tiến hành lần đầu tiên.


11

Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ
thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
1.1.3.3. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và
quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức. Mục đích của tuyển dụng là
trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc
một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển.
Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và
thích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt.
- Tuyển chọn được những người có kỷ luật có đạo đức và biết gắn bó
với công việc của tổ chức.
- Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài
Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ
hóa và mặt kia trình độ trung bình được tăng lên. Vì vậy người ta có thể nói
rằng “tuyển dụng nhân viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người”
Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu.
Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí
mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được
biết trước)
Nhu cầu không dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay
chết, vắng mặt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không

cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên,
khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có
thành tích.
Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần
trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện
đại… ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép đơn vị tuyển


13

chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên
ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của
nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường
đại học cao đẳng.
Nói chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất
cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu.
Bước 5: Thông báo tuyển dụng
Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi
đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh
nghiệp. Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người
mong muốn.
Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự
tuyển. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch
trương và giới thiệu doanh nghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt,
cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:
- Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao
nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp
và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi
ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy

kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu
và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này
hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí.
Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để
đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta
thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền. Tổng của
hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng. Kể
từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút
kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau.