1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài:
Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao
động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con người có
năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức
sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành
chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong
môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem
lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê
mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu
tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của
tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý
luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó.
Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được
nhiều số lần bán hàng về sau.
Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều
điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức
đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy
mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên
chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và
các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “ cuộc chiến “ giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao
giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả
trong lực lượng công chức nhà nước.
Chỉ trong một thời gian ngắn, hầu hết các sở ngành trên địa bàn Tp.HCM nói riêng đều phải đối mặt với hàng
loạt những cuộc “ra đi” của các cán bộ công chức trong đó có không ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở
các cơ quan công quyền để ra làm những công việc khác:
Viện Kinh tế TPHCM là đơn vị đầu não nghiên cứu, tham mưu cho UBND TP các chính sách phát triển kinh
tế của TP. Thế nhưng chỉ trong năm 2007, nơi đây đã có gần 20 cán bộ xin nghỉ việc. Trong đó có : ông Lương Văn
phải cần có một thời gian khá dài ( khoảng một năm ) mới nắm bắt được đủ các kỹ năng chuyên môn cơ bản cũng
như công việc, nhưng về các mối quan hệ trong công việc thì cần phải có thời gian lâu hơn. Trong Đại hội Công
nhân viên chức ở VPKVMN hai năm trở lại đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong Tổng công ty Hàng không Việt
Nam cũng như trong VPKVMN đã được nêu lên và được nhiều người thảo luận, nhưng vẫn chưa có ý kiến nào cho
thấy có được một hướng đi, một cách làm cụ thể, hiệu quả nhằm xoa dịu làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong công
ty.
Nguyên nhân nào khiến cho nhân viên giỏi tại VPKVMN nghỉ việc, những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn
kết, lòng trung thành của họ với công ty là gì? mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên với mức độ gắn kết với
công ty như thế nào? Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần nâng cao sự thỏa mãn của người lao động từ đó tăng sự gắn kết,
3
lòng trung thành của họ với VPKVMN nói riêng và mở rộng ra cả Tổng công ty Hàng Không Việt Nam. Vì vậy, đề
tài “ Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn Phòng Khu Vực Miền Nam Vietnam Airlines “
được chọn để thực hiện. Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo VPKVMN có thể giữ được và thu
hút thêm nhiều nhân viên có năng lực về làm việc cho công ty. Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề
tài :
- Nguyên nhân của việc nhân viên giỏi nghỉ việc là gì ?
- Yếu tố nào đóng vai trò quyết định trong việc nhân viên nghỉ việc tại VPKVMN?
- Mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn của người lao động với sự gắn kết với VPKVMN như thế nào ?
2. Mục tiêu của đề tài:
- Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động
nhằm tăng lòng trung thành của họ với công ty.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Thông qua khảo sát và đánh giá về nhu cầu và mức độ thỏa mãn cũng như các nguyên nhân nghỉ việc của
nhân viên, đề tài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:
- Xác định các nguyên nhân chính của hiện tượng nhân viên giỏi nghỉ việc giúp cho lãnh đạo VPKVMN có cơ sở
để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược nhân sự nhằm giải quyết vấn đề này.
- Xác định được tầm quan trọng và sự khác biệt về nhu cầu của nhân viên hiện nay theo đặc điểm cá nhân. Đây là
cơ sở cho việc nâng cao sự thỏa mãn cũng như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia
tăng lòng trung thành của họ đối với công ty.
• Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy bội và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và thực hiện các kiểm định mô
hình nghiên cứu
CHƯƠNG 1 :
LÝ THUYẾT VỀ NHU CẦU, SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC
1.1 NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết
hợp đồng lao động.
Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người , trong đó lực lượng lao động nếu tính theo quy định trên sẽ
chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65 %. Tuy nhiên , lực lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có
5
năng lực làm việc tốt lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các công ty, doanh
nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong điều kiện xã hội đang phát
triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định.
Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp
ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
1.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh
tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này
đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan điểm
nhà máy và đất đai… quyết định khả năng cạnh tranh của một công ty. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát
triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu – nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Những người sở
hữu nguồn tri thức, những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau : từ
nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá
trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối
với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.
Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp : nhân viên giỏi là nhân tố quyết
định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng
chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động
mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người
lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng
lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả
quan.
Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong
nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này ; họ nắm bắt các kiến thức
và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển
của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây
dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện
diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình triển khai thực hiện cũng
như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn.
Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp : Khi một
nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy
7
được trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải
đào tạo , đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược
kinh doanh , các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm
bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ
càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn
phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức “ của
TS. Trần Thị Kim Dung năm 2005 cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực
đối với việc làm trong tổ chức”. Trong đề tài này , tác giả đã sử dụng thang đo mô tả công việc điều chỉnh AJDI
( Adjust Job Descriptive Index ) để đo lường các yếu tố thành phần của công việc. Và trên cơ sở đó đánh giá mức độ
ảnh hưởng của “ sự thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc “ đến mức độ thỏa mãn chung trong công việc
và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Trong nghiên cứu này , thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử
dụng làm cơ sở để vừa bổ sung đầy đủ các yếu tố công việc vừa để rút gọn thang đo. Sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên
được thực hiện vừa theo cấp bậc nhu cầu của Maslow vừa theo các khía cạnh công việc.
Bảng 1.1 : Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo
Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm
Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.
An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất – sinh lý Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.
Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và khẳng định thêm hai khía cạnh
trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm:
- Bản chất công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
- Lãnh đạo.
- Đồng nghiệp.
- Tiền lương.
- Phúc lợi.
- Điều kiện làm việc.
9
bổng tương đối hấp dẫn hơn ( Stum, 2001).
Các yếu tố này có vai trò, ý nghĩa khác nhau và nhận được sự quan tâm khác nhau của các tổ chức, doanh
nghiệp ở Việt Nam. Và về cơ bản, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn
10
đề tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
1.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ
CHỨC
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về
Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy
có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng
dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
Lương và phúc lợi.
Quản lý thay đổi.
Đào tạo và phát triển.
Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển.
Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:
An toàn.
Phần thưởng.
Xã hội – Được yêu mến.
Đào tạo và phát triển.
Cân bằng cuộc sống – công việc.
Đối với một nền kinh tế đanh phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách
thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc.
- Bản chất công việc
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Lãnh đạo
- Giới tính
- Tuổi
- Học vấn
- Chức vụ
- Đi làm thêm
Lòng trung thành
của nhân viên
Bản chất
công việc
Đào tạo –
phát triển
Đánh giá
Đãi ngộ
( Lương + Phúc lợi )
Môi trường
tác nghiệp
Lãnh đạo
Sơ đồ 1.1 : Mô hình nghiên cứu tổng quát
CHƯƠNG 2 :
THỰC TRẠNG NHÂN SỰ TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN NAM VIETNAM AIRLINES – THỰC
HIỆN KHẢO SÁT
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ VPKVMN VNA
Tên giao dịch thương mại: Văn phòng khu vực Miền Nam –
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
Trụ sở chính: 49 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Tiếp nối sự phát triển của Hàng không dân dụng Việt Nam, Tháng 4/1993, Hãng Hàng không Việt Nam
được thành lập, là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
13
- Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các cấp chính quyền địa phương, các cơ quan, tổ chức Việt Nam và
nước ngoài tại tỉnh, thành phố thuộc khu vực miền Nam.
Các nhiệm vụ chiến lược được triển khai thành các nhiệm vụ cụ thể sau đây:
14
- Xây dựng kế hoạch phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, ngắn hạn của VPKVMN trên cơ sở
định hướng thị trường và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Hãng HKQGVN.
- Tổ chức triển khai các định hướng, chính sách kế hoạch thương mại trong khu vực Miền Nam theo quyết định
của Hãng HKQGVN.
- Điều phối các hoạt động nhằm thực hiện các chính sách khai thác thị trường về hành khách, hành lý, hàng hóa
và bưu kiện trong khu vực miền Nam.
- Đàm phán, ký kết và quản lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến hoạt động của VPKVMN theo phân
cấp, ủy quyền của Tổng giám đốc.
- Quản lý hệ thống Thông tin - Tin học, hệ thống thông tin quản lý tại VPKVMN. Tham gia triển khai xây dựng
các phần mềm ứng dụng, hỗ trợ về công nghệ thông tin cho các đơn vị tại khu vực phía Nam.
- Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng phục vụ kỹ thuật thương mại cho máy bay của VNA với các sân bay lẻ
thuộc khu vực theo phân cấp quản lý.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại VPKVMN VNA ( Phụ lục 1 ).
VPKVMN được tổ chức theo cấu trúc trực tuyến - chức năng nhằm phát huy năng lực chuyên môn cũng như
phân chia trách nhiệm rõ ràng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn bộ văn phòng. Cơ cấu tổ chức
VPKVMN cụ thể như sau:
Lãnh đạo văn phòng : Giám đốc là người đại diện pháp nhân của VPKVMN và chịu trách nhiệm trước tổng
công ty về tổ chức, quản lý và mọi hoạt động của văn phòng theo đúng chức năng nhiệm vụ được giao. Phó Giám
đốc là người hỗ trợ cho Giám đốc trong công tác tổ chức điều hành các hoạt động. Phó Giám đốc chịu sự phân công
công việc của Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc giải quyết các công việc khi được phân công ủy quyền, chịu trách
nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về những công việc được giao.
Các phòng ban chức năng: thực hiện các chức năng chuyên môn theo sự phân công nhiệm vụ của Tổng công
ty và Ban Giám Đốc VPKVMN.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:
2003 2004 2005 2006 2007
Đồ thị 2.2 : Một số chỉ tiêu cơ bản của VPKVMN
16
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
-
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
7.000.000
8.000.000
9.000.000
10.000.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Lương tháng bình quân Bình quân DT/người Doanh thu/1VNĐ lương
Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy chiều hướng phát triển của Hàng không Việt
Nam là rất khả quan. Tuy vậy, hiện tại còn nhiều khó khăn VPKVMN cần nỗ lực phát huy những thế mạnh để duy
trì đà tăng trưởng góp phần đưa Hàng không Việt Nam trở thành Hãng hàng không hàng đầu khu vực trong vài năm
tới.
2.2 ĐẶC ĐIỂM CƠ CẤU NHÂN SỰ CỦA VPKVMN
Tính đến hết năm 2007 số lượng lao động đang làm việc tại VPKVMN là 520 người trong đó :
triển của công ty để đáp ứng kịp thời nhu cầu đi lại tăng lên rất cao của thị trường; một phần cho thấy định hướng
phát triển lực lượng lao động phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài: xây dựng đội ngũ lao động chuyên nghiệp có
trình độ, kỹ năng cao. Tuy thuộc ngành Hàng Không – một trong những ngành có mức độ ứng dụng khoa học công
nghệ cao – nhưng riêng khối nhân viên thuộc VPMN lại không liên quan nhiều đến vấn đề kỹ thuật mà chỉ tập trung
vào các kỹ năng thương mại và kỹ năng phục vụ khách hàng. Do đó, nhân viên của công ty vẫn có thể sử dụng các
kiến thức được đào tạo tại công ty khi đi ra các công ty khác.
Số lượng nhân viên tuyển hàng năm nhiều cụ thể trong năm 2005 tuyển vào hơn 100 lao động cho nhiều vị
trí công việc từ chuyên viên cho đến nhân viên; năm 2006 tuyển dụng 42 lao động, năm 2007 tuyển dụng 30 lao
động cộng với sự bổ sung 20 chuyên viên đào tạo từ nước ngoài về. Nhưng số lượng nhân viên nghỉ việc chuyển ra
ngoài làm cũng chiếm một con số đáng kể. Những nhân sự nghỉ việc trong đó có nhiều nhân viên, cán bộ là những
người đã có thời gian dài làm việc và đang giữ những vị trí chủ chốt tại công ty. Năm 2006 có một cán bộ cấp phòng
, 5 cán bộ phụ trách cấp tổ đội và khoảng 20 nhân viên nghỉ việc. Tới năm 2007 số lượng người nghỉ việc tăng lên :
phòng thông tin tin học thay 11 chuyên viên chiếm hơn 50% quân số của phòng; trưởng phòng chuyển công tác về
tổng công ty. Phòng Phát Triển Bán có ba cán bộ đội, tổ và ba nhân viên nghỉ việc ra làm cho các công ty nước
ngoài, ba nhân viên khác xin nghỉ để đi du học nước ngoài. Phòng Hàng hóa : trưởng phòng và 5 chuyên viên
chuyển sang công ty khác… đó là thống kê sơ bộ trên số lượng chuyên viên có trình độ, kỹ năng cao và đã có thời
18
gian dài cống hiến cho công ty. Còn đối với số lượng nhân viên bán vé, nhân viên bảo vệ và bốc xếp thì số lượng
thay đổi liên tục, hàng năm đều phải tuyển dụng thêm để đảm bảo lực lượng phục vụ khách.
Khối lượng công việc gia tăng, số lượng nhân viên cũng gia tăng tương ứng nhưng việc bố trí sử dụng lao
động lại chưa thực sự hiệu quả. Yêu cầu tuyển dụng của công ty là cao so với thị trường lao động; công tác tuyển
dụng cũng rất bài bản, chuyên nghiệp ( được đánh giá là ở trong top 50 nhà tuyển dụng tại thành phố Hồ Chí Minh)
nên đầu vào nguồn lao động của công ty là đồng đều về chất lượng chuyên môn cũng như trình độ ngoại ngữ. Nhưng
khi bố trí vào công việc cụ thể thì ở nhiều vị trí công việc cụ thể mức năng lực như vậy là quá cao so với yêu cầu
công việc đề ra và rất ít khi phải sử dụng tới các kỹ năng khác như ngoại ngữ, chuyên môn cơ bản hàng không.
Việc biến động nhân sự là vấn đề tất yếu trong thị trường lao động hiện nay, nhưng đó là trong trường hợp
biến động trong phạm vi cho phép và những biến động đó không gây tác động nhiều đến kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty. Cụ thể đối với VPKVMN, sự thay đổi của lực lượng lao động phổ thông không ảnh hưởng lớn
đến công ty mà vấn đề chính nằm ở sự biến động lực lượng chuyên viên, cán bộ quản lý. Những chuyên viên nghỉ
nguyên nhân và tự liên hệ bản thân mình vào thực tế cộng với sự hấp dẫn từ thị trường lao động bên ngoài sẽ là động
lực để tiếp tục gây nên sự biến động nhân sự trong thời gian tới. Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận
không tốt về môi trường làm việc tại VNA, và chắc chắn là cảm nhận này của họ sẽ được truyền ra bên ngoài thông
qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín và thương hiệu của VNA trong vấn đề tuyển dụng lao động.
2.3.2 Nguyên nhân làm giảm sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc và sự gắn kết của họ với Văn
Phòng Khu Vực Miền Nam .
2.3.2.1 Bộ máy quản lý cồng kềnh
Xuất phát điểm VNA là một công ty nhà nước với bộ máy quản lý hành chính cồng kềnh, chồng chéo; các
chế độ đều tuân theo quy chế công chức nhà nước, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các công ty con của VNA
về các chính sách hoạt động và phát triển nói chung cũng như chính sách nhân sự nói riêng. Trong giai đoạn phát
triển, sự linh hoạt trong các chính sách là hết sức cần thiết để phản ứng kịp thời với sự thay đổi của thị trường,
nhưng với cơ cấu bộ máy quản lý cồng kềnh sự quyết định một vấn đề phải qua nhiều cấp, mất thời gian dài làm
giảm năng lực cạnh tranh của công ty cũng như sức sáng tạo của nhân viên giỏi. VPKVMN còn phải tuân theo cơ
chế quản lý “xin – cho” – một cơ chế xuất phát và tồn tại từ cơ chế bao cấp nhà nước. Mọi vấn đề liên quan đến lợi
ích chung của tổng công ty nếu có liên quan đến bộ phận khác hay công ty con khác, họ không xem đó là nhiệm vụ
phải thực hiện mà xem như một sự ban phát; các ông ty con, các chuyên viên thực hiện đều phải chịu cảnh xin – cho
với thủ tục hành chính hết sức rắc rối, qua nhiều cửa , nhiều người quyết định. Điều này tạo ra tiền lệ xấu cho việc
giải quyết công việc về sau.
2.3.2.2 Đào tạo đầu vào và thử việc
Thời gian đào tạo ban đầu khá dài ( hơn 2 tháng ) cộng thêm thời gian thử việc 2 tháng nhân viên không
được tiếp xúc với công việc nhiều mà chủ yếu là học lý thuyết; hơn nữa thời gian này người lao động chỉ được trợ
cấp tiền ăn trưa ( thời gian học ) và lương thử việc thấp. Điều này gây ra khó khăn cho những người có tài, có năng
lực muốn gia nhập công ty ( họ có thể đang làm tại công ty nước ngoài hoặc các công ty khác với mức lương cao
hoặc tương đương với mức lương được đề nghị, nên họ khó có thể rời bỏ công việc cũ hoặc sẽ tìm công ty khác vì
mức thu nhập quá thấp không đủ cho nhu cầu cơ bản trong khoảng thời gian kéo dài ).
2.3.2.3 Công việc chính thức và điều kiện để thực hiện công việc ( nguồn lực, quyền hạn )
Copyright: Tài liệu đại học ©