BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

VŨ MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

VŨ MẠNH CƯỜNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

PGS. TS Nguyễn Trọng Hoan

HÀ NỘI, NĂM 2017

Xin gửi tới Chi Nhánh Xăng dầu Lạng Sơn và các ngành có liên quan trong tỉnh lời
cảm tạ sâu sắc vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tác giả thu thập số liệu cũng như
những tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới đề tài tốt nghiệp.
Xin ghi nhận công sức và những đóng góp quý báu và nhiệt tình của các bạn học viên
lớp Cao học quản lý kinh tế 24QLKT12 đã đóng góp ý kiến và giúp đỡ cùng tác giả
triển khai, điều tra thu thập số liệu. Có thể khẳng định sự thành công của luận văn này,
trước hết thuộc về công lao của tập thể, của nhà trường, cơ quan và xã hội. Đặc biệt là
quan tâm động viên khuyến khích cũng như sự thông cảm sâu sắc của gia đình, đơn vị
công tác. Nhân đây tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu đậm.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các đơn vị và cá nhân đã hết lòng quan tâm
tới sự nghiệp đào tạo đội ngũ cán bộ ngành xăng dầu và cá nhân đã giúp đỡ tác giả
trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, ngày tháng năm 2017
Học viên

Vũ Mạnh Cường
ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...............................................................................................................ii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự ............................................................... 4
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự ...............................................4
1.1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự ..............................................................8
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự ...............................15

2.4.1. Thành công ................................................................................................. 66
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế ................................................................................ 67
2.4.3. Nguyên nhân của các yếu kém, thách thức ................................................ 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ................. 71
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU LẠNG SƠN .................... 71
3.1. Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu
lạng sơn ..................................................................................................................... 71
3.1.1. Định hướng phát triển chiến lược của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đến
năm 2020 ................................................................................................................ 71
3.1.2. Dự báo thị trường xăng dầu giai đoạn 2017 đến 2020 ............................... 72
3.1.3. Dự báo những cơ hội và những thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp
kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn 2017 -2020 ................................................. 73
3.1.4. Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tập đoàn xăng
dầu VN trong giai đoạn 2017-2020 ....................................................................... 74
3.1.5. Qui hoạch về mạng lưới xăng dầu Của Tỉnh Lạng Sơn ............................ 76
3.2. Định hướng xây dựng, phát triển nguồn nhân sự của chi nhánh xăng dầu lạng
sơn giai đoạn 2017-2020 ........................................................................................... 77
3.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2020 ...................................... 77
3.2.2. Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Chi nhánh ............ 78
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng
dầu lạng sơn ............................................................................................................................ 79
3.3.1. Các giải pháp về cơ cấu tổ chức ................................................................ 79
3.3.2. Các giải pháp công tác hoạch định nhân sự ............................................... 81
iv


3.3.3. Công tác tuyển dụng nhân sự ......................................................................83
3.3.4. Các giải pháp về sử dụng lao động .............................................................84
3.3.5 . Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự .............................................87

Bảng 3.8: Đánh giá việc bố trí lao động ........................................................................44
Bảng 3.9. Nguyên nhân của việc bố trí lao động không khách quan ............................44
Bảng 3.10: Đánh giá mức độ phù hợp năng lực công tác .............................................45
Bảng 3.11. Nguyên nhân của việc bố trí nhân sự không phù hợp năng lực ..................46
Bảng 3.12: Kết quả thực hiện chức trách nhiệm vụ ......................................................46
Bảng 3.13. Nguyên nhân của việc thực hiện không đúng trách nhiệm ...........................47
Bảng: 3.14. Đánh giá của người lao động đối với năng lực điều hành của cán bộ lãnh
đạo .................................................................................................................................48
Bảng 3.15: Kết quả công tác đào tạo của Chi nhánh từ năm 2014-2016 ......................61
Bảng 3.16 : tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên ...........................................65

vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QTNS

: Quản trị nhân sự

UBND

: Ủy ban nhân dân

PETROLIMEX: Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
WTO

: Tổ chức Thương mại Thế Giới

APEC


Khi nền kinh tế phát triển, vai trò vị trí của lao động càng quan trọng, vì chỉ có lực
lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật công nghệ mới, công nghệ cao, sử dụng hiệu quả các nguồn lực vật chất
khác trong sản xuất hàng hoá. Đối với các doanh nghiệp, để nâng cao năng lực cạnh
tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là cần phải nâng cao chất lượng lao động.
Chính vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để tạo ra lợi
thế cạnh tranh đang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp và các
quốc gia nói chung. Lực lượng lao động có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố
nội sinh, động lực to lớn để phát triển cả ở các cấp cơ sở (doanh nghiệp), địa phương
và quốc gia; đảm bảo đi tắt, đón đầu, rút ngắn được khoảng cách về trình độ phát triển.
Chi nhánh Xăng dầu Lạng sơn là đơn vị trực thuộc Công ty Xăng dầu Hà Bắc là thành
viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng
xăng dầu là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,
PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền
kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu
thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương
(APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (ASEM),… Nhiều cơ hội và thách thức mới đang
và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp
trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX)
và đương nhiên tác động đến Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
1


Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của
PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu
Quân đội, Petrovietnam, Petromekong,…sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có
quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh ở thị trường nội địa nước ta,
vì thế điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt. PETROLIMEX và
chính bản thân Chi nhánh Xăng dầu Lạng sơn phải có chiến lược hoàn thiện công tác

+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng ơn từ năm
2014-2016.
Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, nên luận văn sẽ đề cập đến những vấn đề
cơ bản trong hoạch định nguồn nhân sự, phân tích công việc, tuyển chọn và phân công
bố trí lao động, đào tạo và phát triển, đánh giá lao động và trả lương, khen thưởng và
kỷ luật, thuyên chuyển và đề bạt nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng.
Phương pháp thống kê.
Phương pháp điều tra.
Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương pháp so sánh để làm sáng
tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Chi
nhánh.
5. Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ
lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu
Lạng Sơn.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh
Xăng dầu Lạng Sơn

3


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự.
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự.
1.1.1.1Khái niệm về quản trị nhân sự.

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức về mặt số
lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở trường của người
lao động nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp và từng người lao
động trong doanh nghiệp. Đây là khái niệm về quản trị nhân sự mà tác giả sử dụng
xuyên suốt trong luận văn này.
Đối tượng của quản trị nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ
chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị nhân sự chịu
trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho
sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân sự là
một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức. Nhân viên có các năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó quản trị nhân sự là một hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với
quản trị các nguồn lực khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân sự là
một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên quản trị nhân sự chính là một lĩnh vực
quan trọng của quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy đến cùng mọi
hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
5


việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

6


- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân
viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết cách đánh giá nhân viên chính
xác. Đồng thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm
trong tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho
doanh nghiệp.
1.1.1.4 Chức năng của quản trị nhân sự
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nhân sự rất nhiều vấn đề
cần giải quyết. Chức năng của quản trị nhân sự chính là những phương diện hoạt động
cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh
doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, những thay đổi pháp luật
lao động…
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân sự theo các nhóm:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự: Nhóm này chủ trọng đến vấn đề đảm bảo
có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để thực hiện
được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việc nào
cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanh nghiệp cần
tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì... Vì vậy, nhóm chức năng thu
hút nguồn nhân sự thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân sự,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin

nhân sự, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân sự với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
Quy trình hoạch định nguồn nhân sự bao gồm:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định
khối lượng công việc đối với kế hoạch ngắn hạn.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự đối với kế hoạch trong hạn và dài hạn hoặc xác định
nhu cầu nguồn nhân sự đối với kế hoạch ngắn hạn
8


- Phân tích quan hệ cung - cầu nguồn nhân sự nhằm thích ứng với nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch và chương trình quản trị nguồn nhân sự của
doanh nghiệp.
- Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện.

Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát,
theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc nhằm xác định những nhiệm vụ và những
chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả cao
nhất.
Phân tích công việc có yêu cầu cần thiết sau:
- Công việc phải được xác định một cách chính xác.
- Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô
tả rõ ràng.
- Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện công việc có hiệu
quả phải được trình bày đầy đủ.

kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kich thích người lao
động về cả mặt vật chất và tinh thần.

Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một vấn đề phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích
công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng phải
xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) của mỗi chức danh.
Từ đó đi đến quyết định xem doanh nghiệp cần bao nhiêu người, trình độ như thế nào
cho phù hợp công việc. Mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt được
mọi việc, do đó cần phải tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả lao
động.
Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:
- Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của
doanh nghiệp cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về
công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán tính toán nhu cầu cần có về
nhân sự (số lượng, kết cấu, trình độ, chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là:
+ Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những
năm trước.
+ Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp (năng
suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật công nghệ mới,…)

10


+ Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biển đổi thuộc
môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.
- Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự với số lượng thực tế để tính được số lượng cần
tuyển dụng. Thường nhu cầu tuyển dụng suất hiện trong một số trường hợp sau:
+ Do cải thiện công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh
doanh…mà xuất hiện nghề nghiệp mới, công việc mới.

chóng của khoa học và công nghệ thì việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn
cho người lao động là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhưng trước hết doanh nghiệp
phải đặt ra được mục tiêu đào tạo để làm gì? Hiệu quả của việc đào tạo? Cách thức
đào tạo?
Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những khiếm khuyết trong quá trình
học, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên
môn, được cập nhập hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt công
việc được giao và có những ý kiến sáng tạo trong công việc.
Trình độ ngành nghề của công nhân viên được thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật,
tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Năng lực của nhà quản trị và các cán bộ
chuyên được thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình độ chính trị và khả năng tổ chức điều
hành.
Tóm lại, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình bổ sung và nâng cao
cho người lao động những kỹ năng lao động cơ bản cần thiết để thực hiện các công
việc với hiệu quả cao.
Các phương pháp đào tạo:
Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo
khác nhau để thu được hiệu quả cao nhất. Song thông thường các doanh nghiệp hiện
nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thương do các nhân viên lành nghề và các giám
thị viên hướng dẫn thực hiện.
- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để học viên quan sát ghi
nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành
các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận hành máy, nhân viên bán
hàng thường áp dụng cách này.
Ngoài ra còn một số phương pháp.
+ Luân phiên thay đổi công việc
+ Đào tạo theo chỉ dẫn
12

Các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng các hình thức trả lương sau:
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương căn cứ vào cấp bậc, công việc và
thời gian làm việc thực tế. Hình thức này thường được áp dụng chủ yếu đối với công

13


nhân viên chức với công việc hành chính hoặc khoán được theo sản phẩm áp dung
theo 2 chế độ:
+ Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn
+ Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng.
- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào sản lượng sản phẩm hoặc
công việc đảm bảo chất lượng quy định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn
thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm, đơn vị công việc. Hình thức trả
lương này có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và
hiệu quả lao động, công nhân nâng cao được trình độ tay nghề, đẩy mạnh tiến trình sản
xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Chế độ áp dụng trả lương sản phẩm thường là:
+ Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân
+ Trả lương theo sản phẩm tập thể
+ Trả lương theo sản phẩm gián tiếp
+ Trả lương theo sản phẩm lũy tiến
+ Trả lương khoán
+ Trả lương sản phẩm có thưởng.
* Chế độ tiền thưởng
Tiền thưởng là một khoản tiền lương bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc
phân phối lao động đồng thời cũng là đồn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất kinh doanh
phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thưởng đèu phản ánh một nội dung kinh tế
nhất định.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đối với
người lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và

trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi
phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ
việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển
kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ
hội lựa chọn lao động có chất lượng.
Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng chấp, nhiều nấc thang giá trị không
theo kịp thời với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân
tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh
nghiệp bị ảnh hưởng.

15