BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------

VÕ NGỌC SƠN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƯƠNG
VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hướng : Nghề nghiệp
Mã số : 60340102



:

Key Performance Indicator – Chỉ số đolường chính

NHCT4

:

Ngân hàng TMCP Công ThươngViệt Nam – Chi nhánh 4
Thành phố Hồ Chí Minh

TMCP

:

Thương mại cổ phần

TPHCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh

VietinBank

:

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ......... 5
1.1. Sự thỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc .................................................. 5
1.1.1. Định nghĩa ........................................................................................................ 5
1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc ............................................ 7
1.2. Lòng trung thành với tổ chức ....................................................................... 14
1.3. Lợi ích của việc làm thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên ................................................................................................................. 16
1.4. Các yếu tố thành phần công việc .................................................................. 17
1.4.1. Điều kiện làm việc ......................................................................................... 17
1.4.2. Tiền lương ...................................................................................................... 18
1.4.3. Phúc Lợi ......................................................................................................... 20
1.4.4. Bản chất công việc ......................................................................................... 20
1.4.5. Đồng nghiệp ................................................................................................... 21
1.4.6. Lãnh đạo ......................................................................................................... 21
1.4.7. Cơ hội đào tạo và thăng tiến........................................................................... 22
1.5. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên ............ 22
1.5.1. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung ....................................................... 22
1.5.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt .................................................................. 23
1.5.3. Nghiên cứu của Trương Ngọc Yến ......................................................... 24
1.5.4. Tổng kết một số mô hình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của
nhân viên ............................................................................................................. 24




2.3. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành
phố Hồ Chí Minh .................................................................................................... 57
2.3.1. Điều kiện làm việc ................................................................................... 57
2.3.2. Đãi ngộ .................................................................................................... 58
2.3.3. Bản chất công việc ................................................................................... 58
2.3.4. Đồng nghiệp ............................................................................................ 58
2.3.5. Lãnh đạo .................................................................................................. 59
2.3.6. Đào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................................... 59
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG
CÔNG VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH 4 TPHCM ........ 61
3.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao sự thỏa mãn trong công
việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam – Chi nhánh 4 TPHCM ........................................................................ 61
3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung
thành của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi
nhánh 4 TPHCM .................................................................................................... 62
3.2.1. Giải pháp cải thiện điều kiện làm việc ..................................................... 62
3.2.2. Nâng cao chính sách đãi ngộ và hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI ........ 64
3.2.3. Giải pháp xây dựng tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban ................... 69
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo ................................. 70
3.2.5. Giải pháp về chính sách đào tạo .............................................................. 74
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC



nên luôn có chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc rất tốt. Tuy nhiên đứng trước nhiều


2

khó khăn chung của ngành ngân hàng hiện nay cũng như áp lực lớn về chỉ tiêu được
giao nên hầu hết nhân viên tại NHCT4 đều nhận thấy khối lượng công việc ngày
càng tăng lên trong khi đó định biên nhân sự giảm xuống, thu nhập đồng thời của họ
cũng giảm xuống, do vậy họ đang cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại.
Tại NHCT4 đang có tình trạng nhiều cán bộ nhân viên có năng lực, kinh nghiệm lâu
năm, đóng vai trò chủ chốt đã xin nghỉ việc để chuyển sang những ngân hàng khác
với nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong công việc, cụ thể trong năm 2014 và 3 tháng
đầu năm 2015 đã có nhiều trường hợp nghỉ việc của các vị trí: trưởng phòng và
nhân viên chú cốt của phòng khách hàng doanh nghiệp, đây là phòng kinh doanh có
ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động kinh doanh của NHCT4, hay những vị trí quan
trọng khác như kế toán trưởng … Vậy đâu là lý do khiến họ muốn rời bỏ công việc
cũ và quyết định chuyển công tác sang nơi khác? Là do họ không thỏa mãn với
công việc hay còn nguyên nhân nào khác? Để trả lời cho các câu hỏi này, vấn đề đặt
ra đối với ban lãnh đạo NHCT4 là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố có
ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên, dựa trên cơ sở
đó đưa ra những giải pháp phù hợp, khả thi để giữ chân nhân viên, ổn định nguồn
nhân lực. Đó cũng là lý do tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự
thoả mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ
Chí Minh” làm công trình nghiên cứu của mình.
Hy vọng kết quả của đề tài nghiên cứu sẽ giúp cho các Ban lãnh đạo NHCT4 có
một bức tranh tổng thể về mức độ thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của
nhân viên đối với NHCT4 nhằm bổ sung hoặc thay đổi một số chính sách thu hút
nhân sự phù hợp hơn trong những kế hoạch phát triển sắp tới của NHCT4. Đồng
thời, hy vọng kết quả của nghiên cứu cũng sẽ là một nguồn thông tin tham khảo hữu

Đối tượng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại NHCT4.
Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu sơ cấp thông qua việc điều tra và
thu thập thông tin từ đối tượng được khảo sát bằng bảng câu hỏi để xác định sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên ở từng yếu tố của công việc và ảnh hưởng của
các yếu tố này đến sự thỏa mãn chung trong công việc và lòng trung thành của nhân
viên đối với NHCT4.
Phạm vi nghiên cứu được được giới hạn ở đối tượng khảo sát là toàn bộ CB,
NLĐ (loại trừ Ban Giám đốc và nhân viên làm việc theo hợp đồng) đang làm việc
tại NHCT4 và một số nhân viên, lãnh đạo chủ chốt đã nghỉ việc để đảm bảo tính đặc
trưng của NHCT4. Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 02/2015 đến tháng
04/2015. Các số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2010 đến năm 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sau đó, Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đề tài dựa vào lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc, lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức, cùng với các nghiên cứu đã có mà chọn thang
đo tương ứng và phù hợp.
Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định
lượng bằng phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát xây dựng theo thang đo likert


4

5 điểm.
Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát được thực hiện tại NHCT4. Đối tượng chọn mẫu
là một số nhân viên đã từng làm việc nhưng đã xin nghỉ việc để chuyển sang các
ngân hàng khác và toàn bộ nhân viên đang làm việc tại NHCT4, loại trừ ban giám
đốc và những nhân viên làm việc theo hợp đồng (lao công, tạp vụ, bảo vệ, lái xe).
5. Kết cấu bố cục của đề tài
Đề tài được chia thành 3 phần.

(trích dẫn trong Price, 1997 ). Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường
mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận
theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm
mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh
giá cao nhất hoăc kém nhất ( DeConinck and Stilwell C.D. 2004).
Để đo lường các yếu tố thành phần của công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, các nhà nghiên cứu ứng dụng thang đo mô tả công việc JDI ( Job
Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1996 . Thang đo này được đánh giá
rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, bao gồm năm yếu tố:
-

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử
dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

-

Cơ hội đào tạo thăng tiến: liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ
hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức.


6

-

Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên với cán bộ cấp trên trực
tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

-



Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , không khí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005 , tr. 9.


7

Ngoài năm yếu tố theo bậc thang nhu cầu của Maslow tác giả đã bổ sung và
khẳng định thêm hai khía cạnh trong công việc cho phù hợp với điều kiện của Việt
Nam. Bảy yếu tố tổng hợp này bao gồm: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi,
Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến.
1.1.2. Một số lý thuyết về sự thỏa mãn trong công việc
1.1.2.1.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con
người và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc mô hình dưới đây. Maslow
đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định


Từ mô hình này cho thấy nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự
thể hiện là nhu cầu cao nhất và cũng khó thỏa mãn nhất của con người. Maslow cho
rằng trình tự thỏa mãn các nhu cầu đi từ thấp đến cao, khi nhu cầu này được thỏa
mãn thì tính chất động viên không còn nữa và con người sẽ nảy sinh nhu cầu ở bậc
cao hơn. Do đó, nhà quản lý cần biết được nhân viên mình đang ở cấp bậc nhu cầu
nào để có thể tác động thích hợp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó cho họ.
1.1.2.2.

Thuyết ERG

Được xây dựng trên cơ sở của Tháp nhu cầu Maslow, thuyết ERG của giáo sư
Clayton Alderfer – là một bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết trên - cũng
chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động
trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao
không được đáp ứng đủ thì khao khát thỏa mãn những nhu cầu ở dưới (của mô


9

hình) sẽ tăng cao
Thuyết ERG nhận ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thoả mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ
cá nhân khác nhau. Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu
được tôn trọng (nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài).
Nhu cầu phát triển (Growth needs): ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân
trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự

liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) – nhân tố
bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc,
như:
-

Đạt kết quả mong muốn.

-

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.

-

Trách nhiệm.

-

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.

-

Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một
tổ chức, có thể là do:
-

Chế độ, chính sách của tổ chức.



Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể
bất mãn với công việc của họ vì mức lương quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải
thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy
nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân
viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công
việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa
nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được
giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội được học tập, nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
1.1.2.4.

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964. Khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (Kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như sau:
-

Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người…)


Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần
thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị:
-

Nỗ lực khuyến khích làm việc.

-

Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

-

Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng
và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở cùng một công ty với cùng một vị
trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các
khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc,
thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người nhân viên đó. Một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong
đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu
không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý

công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận
chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để
đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ


14

sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luỏn luôn quan tâm tới nhận
thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ
và độn? viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc
yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức cùa người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,
1996)
1.2.

Lòng trung thành với tổ chức

Mặc dù đã được đưa ra thảo luận và phân tích nhiều thông qua các nghiên cứu
trước đây, tuy nhiên vẫn chưa có một sự thống nhất rõ ràng nào về khái niệm lòng
trung thành, đặc biệt là lòng trung thành của người lao động với tổ chức. Theo đó,
lòng trung thành có thể được hiểu theo nhiều phương diện khác nhau, có thể là một
yếu tố thành phần, nhưng cũng có thể là một khái niệm độc lập. Trong quản trị nhân
sự, lòng trung thành là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, được hiểu là mối
quan hệ giữa người lao động và tổ chức hoặc giữa người lao động với cấp trên, là
chất keo gắn kết người lao động với công việc và doanh nghiệp của mình.
Nhiều năm qua, đã có rất nhiều các định nghĩa về lòng trung thành của các cá

tương đối hấp dẫn hơn.
Cũng theo nhiều phân tích khác của Loyalty Research Center (2004), “Lòng
trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết để đi tới thành công cùng tổ
chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”,
hoặc theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002),
những tiêu chí đánh giá lòng trung thành bao gồm: “Sẵn lòng giới thiệu công ty
mình như là nơi làm việc tốt; Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của công ty;
Có ý định gắn bó lâu dài với công ty”.
Tuy nhiên, khái niệm lòng trung thành còn nhiều khía cạnh cần phải xem xét.
Nếu cho rằng trung thành là phải ở lại làm việc lâu dài thậm chí làm việc suốt đời
cùng tổ chức thì trong các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng việc ở lại làm việc cho tổ
chức không chỉ vì trung thành với tổ chức mà còn chịu sự tác động của các yếu tố
khác như cung – cầu trên thị trường lao động, hy vọng về những cơ hội việc làm
khác, thâm niên,… đặc biệt một biến trung hòa quan trọng ảnh hưởng tới sự thuyên


16

chuyển công việc là “trình độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động” (Nguyễn
2009: 113-114). Rõ ràng, với những người thực hiện công việc kém hiệu quả, tổ
chức không muốn giữ họ lại, thậm chí còn đưa ra những khuyến khích cho họ nghỉ
việc hoặc chuyển công tác. Nhưng những nhân sự lao động kém hiệu quả này
thường không có ý định ra đi vì họ sợ phải thay đổi hay thuyên chuyển công việc
nên họ luôn làm việc lâu dài và muốn được làm việc suốt đời với tổ chức. Giống với
quan niệm của các tổ chức về lòng trung thành, rằng họ không muốn lòng trung
thành một cách mù quáng, trung thành tốt nhất là khi cả cá nhân và công ty cùng có
lợi. Họ muốn có được những nhân viên tài giỏi dù làm việc trong thời gian ngắn
hơn có được sự trung thành cả đời của những nhân viên làm việc kém hiệu quả.
Về cơ bản, lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, khi cá nhân có lòng
trung thành thì sẽ dành hết tâm huyết, trí lực của mình để cống hiến, làm việc với