BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

ĐOÀN TUẤN THANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
(ACB) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

ĐOÀN TUẤN THANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU
(ACB) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




MỤC LỤC
Trang
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Phần mở đầu ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 4
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực .......................................... 4
1.1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực................................................................. 6
1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực........................................ 7
1.2.1 Môi trường bên ngoài ....................................................................................... 7
1.2.2 Môi trường nội bộ ............................................................................................ 9
1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ...................................... 10
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ...................................................... 10
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 10
1.3.1.2 Quá trình tuyển dụng nhân viên ............................................................. 11
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................ 14
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc .......................................................... 14
1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 15
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................................................... 18
1.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác .................................................................... 18
1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng .............................................. 21
1.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính
và phi tài chính ........................................................................................................... 24
1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một vài Ngân Hàng TMCP tại
Việt Nam .................................................................................................................... 26
Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 30

đến năm 2020 ............................................................................................................ 73


3.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ACB
đến năm 2020 .......................................................................................................... 76
3.4.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ................................................................ 76
3.4.2 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 82
3.5 Một số kiến nghị ................................................................................................. 91
Tóm tắt chương 3...................................................................................................... 93
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ...................... 5
Bảng 2.1: Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch chính của ACB ........................... 38
Bảng 2.2: Khả năng sinh lời ........................................................................................... 39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo cấp bậc ........................................................................ 41
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ..........................................................41
Bảng 2.5: Nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB của 100 CB CNV... 54
Bảng 2.6: Mô hình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ACB ............................... 56
Bảng 2.7: Nhận xét về công tác đánh giá thành tích công tác tại ACB của 100 CB
CNV ................................................................................................................................ 58
Bảng 2.8: Quy định về chấm điểm hiệu suất chức danh phân tích tín dụng KHCN ..... 61
Bảng 2.9: Hệ số quy đổi về hồ sơ tín dụng “chuẩn” ..................................................... 62
Bảng 2.10: Nhận xét về vấn đề lương bổng tại ACB của 100 CB CNV ....................... 65
Bảng 2.11: Nhận xét về vấn đề phúc lợi tại ACB của 100 CB CNV ............................ 67

thường nói với nhân viên của tôi rằng nếu khách hàng có hỏi ‘Công ty của bạn sản
xuất ra cái gì’ thì họ nên trả lời là ‘Matsushita electric sản xuất ra con người’.
Chúng tôi cũng sản xuất ra thiết bị điện tử, nhưng điều trước tiên và trên hết là công
ty chúng tôi sản xuất ra con người.”
Như vậy, nguồn nhân lực ở đây có tính quyết định đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trở thành một khía
cạnh quan trọng mà rất nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm. Quản trị nguồn nhân
lực có hiệu quả và chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng, phối hợp và phát triển
nguồn nhân lực trong tất cả các khâu, bộ phận trong doanh nghiệp.
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu được thành lập từ năm 1993, trong
suốt quá trình hoạt động kinh doanh từ khi được thành lập cho đến nay, công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng cũng có những bước cải tiến và phát triển,
tuy nhiên vẫn chưa thể hoàn thiện, vẫn còn nhiều điều bất ổn trong thời kỳ hội nhập.
Vì lẽ đó Ngân hàng đang cần một hệ thống quản trị nguồn nhân lực ổn định và hiệu
quả. Trong bối cảnh đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn


2

thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu đến
năm 2020”. Với mong muốn đóng góp thiết thực cho Ngân Hàng nhằm tạo ra hệ
thống quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, làm rõ những tồn tại trong quản trị nguồn nhân
lực và sự cần thiết phải thay đổi cho phù hợp.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Ngân Hàng TMCP Á Châu đến năm 2020.

nghiệp nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. Hiện tại công tác quản trị
nguồn nhân lực tại ACB nói riêng và trong hệ thống ngân hàng trong nước nói
chung đang còn tồn tại nhiều bất cập và một số yếu tố không còn phù hợp trong thời
kỳ hội nhập. Nội dung luận văn này nhằm đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại ACB đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng
ngoại trong thời kỳ hậu khủng hoảng tài chính.
Luận văn này nghiên cứu trong một ngân hàng cụ thể, mang tính đặc thù
riêng của ngành ngân hàng. Đây có thể xem là giải pháp quản trị nguồn nhân lực
chung cho các ngân hàng trong nước tham khảo, để hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực của mình nhằm đáp ứng định hướng cạnh tranh với ngân hàng
ngoại thời kỳ hội nhập.

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ngân Hàng
Thương Mại Cổ Phần Á Châu
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Trước hết, để hiểu rõ về quản trị nguồn nhân lực chúng ta cùng tìm hiểu thế
nào là quản trị, quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực có gì giống và khác
nhau.

tập trung*

Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi Con người là vốn quý, NNL
doanh nghiệp
phí đầu vào
cần được đầu tư phát triển
Ý nghĩa, lợi ích chính trị Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn
trong các hoạt động sản doanh nghiệp
nhân viên
xuất, dịch vụ
Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình đẳng,
chủ doanh nghiệp
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng NNL
lượng
thuật
quản trị
+ Công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính Nhà nước
Nhà nước + tổ chức, Nhà nước + tổ chức, doanh
sách, thủ tục cán bộ
doanh nghiệp
nghiệp
Định hướng hoạt động
Dài hạn
Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa chiến Tách rời

được các mục tiêu chiến lược về con người trong công ty.
Xin mượn lời của giám đốc nhân sự của công ty Toyota nói về vai trò của con
người trong doanh nghiệp để từ đó thấy rõ vai trò của quản trị nguồn nhân lực: “Sự
thành công của chúng ta là do con người tạo ra. Máy móc không phải là những ý
tưởng mới, cũng không giải quyết được những vấn đề hay nắm bắt được những cơ
hội. Chỉ có con người tham gia và suy nghĩ mới có thể tạo nên sự khác biệt đó. Mỗi
một nhà máy sản xuất ô tô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau.
Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều
giữa các doanh nghiệp. Chính nguồn nhân lực này tạo cho chính bản thân doanh
nghiệp một vị thế cạnh tranh thật sự.”


7

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
1.2.1 Môi trường bên ngoài: môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực
bởi các yếu tố sau:
- Khung cảnh kinh tế: trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì
doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chi phí lao
động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có
nhu cầu phát triển nguồn nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm
lao động có trình độ và tay nghề, đòi hỏi tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc
lợi và cải thiện điều kiện làm việc.
- Dân số/lực lượng lao động: Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao
động hằng năm. Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân
lực vì nó phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng
cho việc thiết lập các kế hoạch bổ sung nguồn nhân lực, đặc biệt dân số địa phương
là nguồn cung cấp trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.
- Luật pháp: luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị nguồn

sắp xếp lại nguồn nhân lực để tránh cú sốc lớn về chất luợng và số lượng lao động
tại doanh nghiệp. Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ cũng đồng nghĩa
với sự kiện là chỉ cần ít nguời hơn mà vẫn sản xuất ra số luợng sản phẩm tương tự,
nhưng chất luợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng
lao động dư thừa.
- Khách hàng: khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là
một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của
khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó,
các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản phẩm,
dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì lẽ đó, quản trị nguồn
nhân lực cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào
khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng.
- Chính quyền và các đoàn thể: các cơ quan chính quyền và các đoàn thể có
ít nhiều ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ở
Việt Nam, các cơ quan chính quyền và đoàn thể như sở lao động thương binh xã
hội, công đoàn, hội phụ nữ… có ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp, đặc biệt


9

khi doanh nghiệp tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến
quyền lợi của người lao động.

1.2.2 Môi trường nội bộ: môi trường nội bộ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các
yếu tố sau:
- Sứ mạng và mục tiêu của công ty: mỗi công ty đều có sứ mạng và mục tiêu
riêng của mình. Sứ mạng, mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn
như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực… Mỗi bộ phận chuyên
môn này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho
riêng mình. Công tác quản trị nguồn nhân lực phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của

hưởng đến sự hoàn thành công tác trong công ty và hậu quả là ảnh hưởng đến sự
thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công
ty.
- Cổ đông và công đoàn: tuy cổ đông không phải là thành phần điều hành
doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội
đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong
doanh nghiệp. Công đoàn là một lực lượng của người lao động, giúp bảo vệ quyền
lợi và công việc cho người lao động.

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch, chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến luợc của toàn
công ty, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình, và giám
đốc quản trị nguồn nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho
toàn công ty. Các bước của quá trình hoạch định nguồn nhân lực:


11

- Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: trong một cơ quan sản xuất kinh doanh
thì doanh thu cần phải chú ý trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản
phẩm bán ra là bao nhiêu để có thể đạt được doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới
ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà
quản trị phải quan tâm đến những yếu tố khác như: số người thay thế dự kiến, chất

trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thường sử dụng thuyên chuyển công tác hay đề
bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp
niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công
việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều
biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
+ Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được
mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới
và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
+ Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó
khăn như:
+ Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn
theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua
mới.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không
được tuyển dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn
kết, khó làm việc.


13


14

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao
động có ít lợi là giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
+ Sinh viên thực tập.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:
+ Phỏng vấn sơ bộ
+ Xét mẫu đơn xin việc
+ Trắc nghiệm
+ Phỏng vấn lần hai
+ Xác minh và sưu tra lý lịch
+ Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên.

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc:
Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân
viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận.
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:
- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức
- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công
việc mà cấp trên mong đợi.
- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian
- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm.
Để cho chương trình hội nhập vào môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải
đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của
chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là
biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập
với nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô
đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi.

+ Phương pháp luận phiên công tác
+ Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình
+ Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ


16

+ Bài thuyết trình trong lớp
+ Các phương pháp khác: công ty có thể khuyến khích các cấp quản trị học
các chương trình hàm thụ, các khoá đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều
hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc…
- Các phương pháp đào tạo công nhân
+ Đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo học nghề
+ Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
+ Đào tạo xa nơi làm việc
Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp:
+ Đào tạo định hướng công việc: đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực
hiện một loại công việc nhất định. Nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm
việc trong những doanh nghiệp khác nhau.
+ Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đây là hình thức đào tạo về các kỹ
năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong một doanh nghiệp cụ thể.
- Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:
+ Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin
kiến thức mới cho nhân viên.
+ Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề
các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.
+ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực