BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRƯƠNG VŨ AN CHINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TPHCM, THAÙNG 09 NAÊM 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------------

TRƯƠNG VŨ AN CHINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TẠ THỊ KIỀU AN


truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

HTV: Đài Truyền Hình Thành Phố Hồ Chí Minh

BPT: Ban Phụ Trách

BTV: Biên tập viên
TCĐT: Tổ Chức Đào Tạo

TCHC: Tổ Chức Hành Chánh

TTSXCT: Trung Tâm Sản Xuất Chương Trình

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

HTVC: Trung tâm truyền hình cáp

TDPS: Truyền dẫn phát sóng

NNL: Nguồn nhân lực


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài ................................................................................................................... 01
2. Mục tiêu của đề tài................................................................................................................ 02
3. Đối tượng, phạm vi của luận văn........................................................................................... 03

1.4.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong................................................................ 18
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 ........................................................................................................ 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN
HÌNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


2.1.Giới thiệu chung về Đài Truyền Hình TP.HCM .................................................................. 19
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển......................................................................... 19
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Đài Truyền Hình TP.HCM........................................ 19
2.1.3 Sơ đồ tổ chức ....................................................................................................... 20
2.1.4 Kết quả hoạt động và thành tựu đạt được trong những năm vừa qua ..................... 21
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV ........................................................ 23
2.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại HTV ................................ 23
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV.......................................... 26
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 ........................................................................................................ 51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI ĐÀI TRUYỀN HÌNH TP.HỒ CHÍ MINH
3.1 Định hướng phát triển của Ngành Truyền Hình .................................................................. 52
3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển HTV trong 10 năm tới ........................................................ 51
3.2.1 Quan điểm phát triển ............................................................................................ 53
3.2.2 Mục tiêu phát triển................................................................................................ 53
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại HTV ............................. 54
3.3.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực .............................................................. 54
3.3.2. Công tác tuyển dụng nhân viên ........................................................................... 64
3.3.3. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 68
3.3.4. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ...................................... 72
3.3.5.Thiết lập hệ thống thông tin .................................................................................. 78
3.3.6. Hoàn thiện chế độ đề bạt, giáng chức, điều động nhân viên.................................. 79
3.3.7 Rà soát xây dựng qui chế cho chính sách xã hội hóa ............................................. 80
3.3.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp........................................................................... 82

Bảng 2.1: Thu chi tài chính từ năm 2004 đến 6 tháng đầu năm 2008 ...................................22
Bảng 2.2: Thống kê chi tiết nhân viên các đơn vị ...............................................................27
Bảng 2.3: Thống kê về việc đề bạt cán bộ trong HTV qua 100 phiếu điều tra......................36
Bảng 2.4: Kinh phí và số lượt người đào tạo trong 3 năm 2006 - 2008 ...............................38
Bảng 2.5: Thống kê việc đánh giá thành tích tập thể và cá nhân qua 100 phiếu điều tra.......43
Bảng 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV HTV qua các năm...........................................44
Bảng 2.7: Ý kiến về lương bổng, thưởng, phúc lợi qua 100 phiếu điều tra...........................45
Bảng 2.8: Ý kiến về “bạn mong đợi gì nhất từ công ty” qua 100 phiếu điều tra ...................49
Bảng 2.9: Ý kiến về “công ty mang lại sự thỏa mãn cho bạn về” qua 100 phiếu điều tra .....50
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc..........................................................................................58
Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc ..................................................................................59
Bảng 3.3: Phiếu đánh giá nhân viên đề xuất ........................................................................77


1

MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong các tổ chức không còn đơn thuần chỉ là vấn đề
quản trị hành chính nhân viên. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia.
Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối
hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức.
Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan
điểm chủ đạo: con người không chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là
một nguồn tài sản quí báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình
trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có
lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn
nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến động mạnh mẽ của
môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu

hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các
số liệu báo cáo… Từ thực trạng này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá
chính xác về các mặt đã đạt được và những mặt cò yếu kém trong chính sách sử dụng
nguồn nhân lực của cơ quan. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn
nhân lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của cơ
quan một cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Luận văn này nhằm giúp Đài Truyền Hình TP.HCM có một cái nhìn tổng thể về quản trị
nguồn nhân lực; đồng thời nó có tác dụng như là một bản nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ
và giúp công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược
phát triển nguồn nhân lực và giúp công ty có thể hoạt động tốt hơn trong thời gian tới.
Các mục tiêu chính của đề tài là:
- Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đó rút ra
những cơ sở lý luận phù hợp để vận dụng để phù hợp với mục tiêu và phương pháp
nghiên cứu.


3

- Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn nhân lực của Đài
Truyền Hình Tp. Hồ Chí Minh.
- Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho Đài Truyền
Hình Tp. Hồ Chí Minh.
3. Đối tượng, phạm vi của luận văn
Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Đài Truyền
Hình TP.HCM, đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của quản trị
nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đó bao
gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Đài Truyền Hình TP.HCM.
4. Phương pháp thực hiện
- Phương pháp thực hiện chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê
phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập tại Đài Truyền

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với
việc chú trọng chủ yếu đến quản trị hành chánh nhân viên. Cụ thể là quản trị nhân sự chỉ
chú trọng đến các hoạt động hoạch định, tổ chức, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân
viên nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với cách tiếp cận này, người lao động chỉ
được coi là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, không có vai trò trong
doanh nghiệp.
Từ cuối những năm 1970, trước áp lực cạnh tranh khốc liệt của môi trường kinh
doanh, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày càng cao của người
lao động, các doanh nghiệp trên thế giới đã chuyển từ quản trị nhân sự sang quản trị
nguồn nhân lực với quan điểm tiến bộ hơn khi cho rằng nguồn nhân lực thật sự là tài sản
quý báu của tổ chức. Đầu tư cho nguồn nhân lực là một loại đầu tư nếu được quản trị có
hiệu quả sẽ mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Chính sự thỏa mãn của nhân viên từ
tinh thần đến vật chất sẽ kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của
họ. Từ đó, quản trị nguồn nhân lực trở thành các triết lý, chính sách và các hoạt động thực
tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của doanh nghiệp. Quản trị


5

nguồn nhân lực phải đạt được hai mục tiêu là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh
nghiệp và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [1, tr. 04].
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác; giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác,
biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc.
- Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn hóa của

doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường
thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm
khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý
thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo
về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả


7

lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín cho doanh nghiệp,… là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp

nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường.
1.3.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: [1, tr. 43-44]
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiên trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)
hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục
tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiệngiúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu
cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp trong bước năm.
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực, [1, tr. 45]


9

1.3.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc:
- Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn
của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương
bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. Mục đích của

tiêu chuẩn nhất định để làm việc cho doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng bao gồm tuyển
dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp:
· Tuyển dụng nội bộ: Tuyển dụng nội bộ là việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong
nội bộ của doanh nghiệp cho các chức vụ, các vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển dụng.
Đây là một thủ tục tuyển dụng mà doanh nghiệp phải cân nhắc bởi nó ít nhiều ảnh hưởng
đến sự ổn định về mặt nhân sự trong doanh nghiệp. Mặt khác, ngoài yếu tố chính sách
tuyển dụng của doanh nghiệp, tuyển dụng nội bộ thường áp dụng khi thời gian tuyển dụng
cấp bách, tính đặc thù của công việc cần người đã có kinh nghiệp làm việc tại doanh
nghiệp và không áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp tuyển các quản trị gia cao cấp,
các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ năng đặc biệt. Nguồn tuyển dụng nội bộ
bao gồm các cấp quản trị và toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên trong
doanh nghiệp đều có thể tham gia tuyển dụng nếu hội đủ các điều kiện tuyển dụng, trừ các
trường hợp không được tham gia theo các qui định riêng của doanh nghiệp. Để xác định


11

được các ứng viên nội bộ, doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về số lượng, trình độ
chuyên môn, năng lực, và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua hồ sơ nhân viên,
biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, phiếu thăng chức, …
· Tuyển dụng bên ngoài: Trong trường hợp nguồn tuyển dụng nội bộ không đáp ứng
được nhu cầu tuyển dụng hoặc tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của vị trí tuyển dụng, chính
sách tuyển dụng mà doanh nghiệp sẽ tuyển người từ bên ngoài doanh nghiệp bằng các
hình thức tuyển dụng như: qua các phương tiện truyền thông, các cơ quan tuyển dụng,
sinh viên các trường đại học, sinh viên thực tập tại doanh nghiệp, …vv.
1.3.3.2. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng:
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: [1, tr. 107]

Mỗi hình thức tuyển dụng khác nhau (tuyển dụng thông qua các phương tiện thong tin đại

xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ, …
- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc.
- Theo đối tượng học viên có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. Việc lựa chọn
hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô


13

đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,
… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Tuy nhiên, dù áp dụng hình thức đào tạo nào thì tiến trình đào tạo thông thường diễn ra
qua các bước theo thứ tự: (xác định nhu cầu đào tạo, xác định các mục tiêu đào tạo, lựa
chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn các phương tiện đào tạo, thực hiện chương trình
đào tạo, đánh giá chương trình đào tạo).
1.3.5.Đánh giá thành tích công tác: [1, tr. 236 – 238]
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự.
Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên
khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích
động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung
cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều
cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá
theo trình tự sau :

Hình 1.3. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên [1 tr. 238]


viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra


15

những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực
hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc,
đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo
cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân
viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.3.6.Động viên và duy trì nguồn nhân lực: [1, tr. 269 -271]
1.3.6.1. Trả lương:
Trả công lao động là phân phối một phần thu nhập của người sử dụng lao động cho người
lao động nhằm khôi phục và tái sản xuất sức lao động của người lao động. Trả công lao
động chính là các khoản thu nhập mà người lao động được hưởng do người sử dụng lao
động chi trả để thực hiện công việc. Người lao động được trả công lao động theo nhiều
hình thức khác nhau:
· Tiền lương: là phần thu nhập chính mà người lao động được trả khi thực hiện công việc
dựa trên mức độ tiêu hao lao động, kết quả thực hiện công việc, tính chất và yêu cầu của
công việc.
· Phụ cấp: là phần bổ sung tiền lương, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc
trong điều kiện không thuận lợi mà chưa được tính vào tiền lương.
· Tiền thưởng: là phần thưởng cho những nỗ lực và kết quả tốt mà người lao động đạt
được khi thực hiện công việc. Đây là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối
với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
· Phúc lợi: là những khoản vật chất (ngoài lương, thưởng, phụ cấp), những chế độ và lợi
ích mà người lao động được nhận khi làm việc cho doanh nghiệp.
Trong các hình thức nói trên, tiền lương giữ vị trí là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu