BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI VĂN NỈ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY TNHH MAY MẶC KHANG THỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TIẾN SĨ. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty TNHH may mặc Khang Thịnh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
riêng của tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Đặng Ngọc Đại.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Các số liệu có nguồn trích
dẫn rõ ràng, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong các
công trình nghiên cứu khác.
Tác giả

Bùi Văn Nỉ


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

2.1.3 Tổ chức công tác quản lý của công ty…………………………………………….23
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty……………………………………………….....23
2.1.3.2 Nhiệm vụ của từng phòng ban……………………………………………..24
2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Khang Thịnh…………………...25
2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công
ty…………………………………………………………………………………...26
2.2.1 Phân tích khách hàng……………………………………………………………….26
2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh……………………………………………………….28
2.2.3 Phân tích đối thủ tìm năng………..………………………………………………..31
2.2.4 Phân tích áp lực từ nhà cung cấp………………………………………………….31
2.2.5 Phân tích áp lực từ sản phẩm thay thế……………………………………………32
2.2.6 Phân tích các yếu tố khác…………………………………………………………..32
2.3 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty………………….38
2.3.1 Năng lực quản lý, điều hành..………………………………………………………40
2.3.2 Năng lực trình độ công nghệ……………………………………………………….41
2.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)……………….………………………42
2.3.4 Năng lực Quản trị nguồn nhân lực………………..………………………………43
2.3.5 Năng lực tài chính…………………………………………………………………...46
2.3.6 Năng lực marketing………………………………………………………………….47
2.3.7 Năng lực Cạnh tranh về giá…………………………………..……………………52
2.3.8 Năng lực Uy tín thương hiệu…………………………………………………….....53
2.3.9 Năng lực Dịch vụ khách hàng………………………………..…………………….54


2.4 Tóm tắt kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Khang
Thịnh………………………………………………………………………………57
2.4.1 Điểm mạnh……………………………………………………………………………57
2.4.2 Điểm yếu………………………………………………………………………………59
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY KHANG THỊNH…………..…………………………………………62


European Union

Liên minh các nước Châu Âu

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

Tain Royal Academy
Community Complex

Chương trình làm việc hiệu quả

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên


1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc toàn cầu hóa được biểu hiện bằng
sự ra đời của các liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO ... cho thấy

khó khăn trước mắt, ngày càng phát triển hơn nữa đạt được mục tiêu đã đề ra trong
hoàn cảnh mới, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty TNHH may mặc Khang Thịnh đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Khang Thịnh. Đề tài có những mục tiêu cụ thể
sau đây:
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Công ty Khang Thịnh
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Khang Thịnh
- Đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Khang Thịnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố năng lực cạnh tranh nội tại của Công ty
Khang Thịnh và các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của Công ty Khang Thịnh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Khang Thịnh đóng trên địa bàn
tỉnh Vĩnh Long.
Đề tài sử dụng số liệu nội bộ trong thời gian 2012-2014 và phân tích dự báo
thị trường đến năm 2020.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm thu thập và phân tích dữ
liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập và phân tích các
tài liệu liên quan đến Công ty Khang Thịnh, đến khách hàng, đối thủ cạnh tranh và
môi trường hoạt động của Công ty. Nguồn thông tin thứ cấp lấy từ tạp chí, báo, số
liệu thống kê, các báo cáo của doanh nghiệp và các nguồn khác.
Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tìm hiểu, gặp trực tiếp và phỏng vấn lãnh đạo Công

Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và
có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau. Theo Từ điển thuật ngữ
kinh tế học (2001, trang 42), cạnh tranh là : “Sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân,
tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng
giành lấy thứ mà không phải ai cũng giành được”.
Theo Michael E.Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”.
Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa,
giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối
quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi
nhất”.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và
các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của
khách hàng.
Ngày nay, hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
xem cạnh tranh không chỉ tác động thúc đẩy sự phát triển mà còn là yếu tố quan
trọng lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế - xã hội, tạo động lực cho nền kinh tế thị
trường. Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như sau: Cạnh
tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể tham


5

gia thị trường, theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và ngoại lực)
của mình trên cơ sở sử dụng các công cụ cạnh tranh nhằm giành được ưu thế trên
thương trường để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
 Năng lực cạnh tranh
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41) “Năng lực cạnh tranh là

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Giáo sư Michael E. Porter (1985) cho rằng lợi thế cạnh tranh là những gì làm
cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những
thế mạnh mà tổ chức có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.
 Chi phí: Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể được. Doanh
nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn trong quá
trình cạnh tranh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành.
 Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay quanh
sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp bán ra thị trường. Những khác biệt
này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay danh tiếng
sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … và bồi đắp sự hài lòng của
khách hàng. Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận …
 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là hệ thống những biện pháp, phương thức mà một doanh
nghiệp cố gắng để có được một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để
tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa
dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng ... nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch
định.


7

Theo M. Porter (1985), có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chi phí thấp nhất
(Cost leadership), Khác biệt hóa (Differentiation) và Tập trung (Focus). Doanh
nghiệp có thể theo đuổi một trong các chiến lược này.
 Năng lực cốt lỗi:
Năng lực cốt lỗi là cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được những
năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách hàng của nó”. Năng

lượng sản xuất phù hợp, kinh nghiệm vận hành tối ưu hóa trong các quy trình sản
xuất sẽ làm cho năng suất lao động được tăng lên giúp doanh nghiệp tăng khả năng
cạnh tranh trên thị trường. Mức độ hiện đại hóa của dây chuyền công nghệ và thiết
bị được khách hàng đánh giá cao bởi nó liên quan đến chất lượng sản phẩm.
1.2.2 Marketing
Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu dùng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần, nâng cao vị
thế của doanh nghiệp. Khảo sát nhu cầu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu
phù hợp, xây dựng chiến lược sản phẩm, định giá và phát triển hệ thống phân phối
là những hoạt động sống còn của doanh nghiệp.
 Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng tác động lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản
xuất may mặc. Công tác dịch vụ khách hàng xuyên suốt từ việc tiếp cận, hỗ trợ các
khách hàng tiềm năng, tiếp nhận đơn hàng, điều phối sản xuất và giao hàng đúng
hạn cho đến việc giải quyết khiếu nại của khách hàng.
 Năng lực cạnh tranh về giá


9

Giá thành sản phẩm cấu thành bởi hai yếu tố chính, đó là nguyên vật liệu đầu
vào và chi phí sản xuất. Ngoài ra các chi phí gián tiếp khác ảnh hưởng đến giá thành
của sản phẩm như chi phí bán hàng, chi phí quản lý chung …
Theo Michael E. Porter, chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có mức lợi nhuận
trên mức trung bình trong ngành mặc dù có nhiều đối thủ cạnh tranh. Để đạt được
điều này thì doanh nghiệp cần có sự đầu tư và khả năng tiếp cận nguồn vốn, kỹ
năng kỹ thuật, hệ thống quản lý chặt chẽ, sản phẩm được thiết kế để có thể sản xuất
dễ dàng, hệ thống phân phối hiệu quả với chi phí thấp.
Năng lực cạnh tranh về giá thể hiện ở mức giá phù hợp với thị trường, mức giá
bán so với đối thủ, khả năng chiết khấu ở các đơn hàng số lượng lớn và mức độ tăng

Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực, chúng ta còn quan tâm đến chính sách
thu hút và giữ nhân viên giỏi của doanh nghiệp, chính sách tạo động lực làm việc
cho nhân viên. Chúng ta cũng quan tâm chính sách đào tạo và phát triển của doanh
nghiệp dành cho nhân viên.
1.2.4 Tài chính
Năng lực tài chính giữ vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Tài chính tốt cho phép doanh nghiệp thực hiện những hành động
nhằm cạnh tranh hiệu quả với đối thủ. Có tiền vốn thì doanh nghiệp mới có thể đầu
tư máy móc thiết bị, đổi mới công nghệ, đầu tư nguồn nhân lực, mua nguyên vật
liệu … với khả năng tài chính dồi dào, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để đầu tư trang
thiết bị nhằm đáp ứng kịp thời quy trình công nghệ hiện đại, đồng thời tạo được
niềm tin đối với các tổ chức tín dụng và các nhà cung ứng. Bên cạnh đó doanh
nghiệp cũng phải quản lý và sử dụng tốt dòng tiền, có kế hoạch huy động, sử dụng
nguồn vốn để mở rộng quá trình hoạt động sản xuất. Khả năng huy động sử dụng
nguồn vốn kịp thời, hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh và đây là một lợi thế trong việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh và


11

biến các cơ hội đó thành lợi thế của mình, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp tập trung vào ba nội dung
chính: khả năng sinh lãi, rủi ro tài chính và khả năng huy động vốn của doanh
nghiệp. Tài chính tốt là tiền đề để nâng cao năng lực cạnh tranh.
1.2.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các doanh nghiệp sản xuất là một
trong những chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Công tác nghiên cứu và phát
triển nhằm tìm kiếm ra các sản phẩm mới, dịch vụ mới có tính cải tiến để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và của thị trường tốt hơn. Hoạt động nghiên cứu và phát

động của các doanh nghiệp. Từ đó, cho thấy quản trị nguyên vật liệu có ảnh hưởng
lớn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có thể đứng vững và
cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện nay, doanh nghiệp phải quản lý chặt chẽ ở
tất cả các khâu như thu mua, bảo quản, dự trữ và sử dụng nguyên vật liệu nhằm hạ
thấp chi phí nguyên liệu, giảm mức tiêu hao nguyên liệu sẽ giảm giá thành sản
phẩm từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.8 Trình độ công nghệ
Công nghệ gắn liền với các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Tầm
quan trọng của công nghệ thể hiện rõ và nó ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp góp phần lớn vào việc đảm bảo chất lượng
sản phẩm, năng suất sản xuất, thời gian sản xuất và mức tiêu hao năng lượng.
1.2.9 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp góp phần định hình cách nghĩ, cách làm của cán bộ
nhân viên một doanh nghiệp. Một văn hóa phù hợp sẽ tạo điều kiện và thúc đẩy mọi


13

người phát huy năng lực của mình để làm việc hiệu quả hơn, góp phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của
những người lao động trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp thường được thể hiện
qua ba cấp độ là những giá trị văn hóa hữu hình của doanh nghiệp như kiến trúc,
diện mạo, nội quy, quy chế … của doanh nghiệp, những giá trị được tuyên bố như
tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược, các giá trị ngầm định như ngầm định về
quan hệ giữa con người với môi trường, ngầm định về quan hệ giữa con người với
con người, ngầm định về bản chất con người ...
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của công ty (các yếu tố bên
ngoài)

hành vi của khách hàng. Chính vì thế, môi trường Văn hóa – xã hội tác động đến
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một số yếu tố chính tác động đến môi
trường văn hóa – xã hội là thói quen tiêu dùng, mức độ ưa chuộng xuất xứ hàng hóa
…
Môi trường quốc tế. Biến động của nền kinh tế thế giới có tác động trực tiếp
đến nền kinh tế trong nước, đặc biệt là những ngành xuất nhập khẩu. Kể từ năm
2008 khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn khủng hoảng thì các sản phẩm xuất
khẩu của các doanh nghiệp nói chung và sản phẩm may mặc xuất khẩu nói riêng
cũng bị tác động rất lớn.


15

1.3.2 Môi trường vi mô
Các yếu tố của môi trường vi mô theo mô hình 5 áp lực của Micheal E. Porter:
Đối thủ cạnh tranh:

- Thời gian và chi phí gia nhập

- Số lượng đối thủ

- Kiến thức chuyên môn
- Lợi thế quy mô
- Lợi thế chi phí
- Rào cản gia nhập

Đối thủ tìm năng

Đối thủ tiềm năng:


- Quy mô mỗi đơn hàng
- Sự khác biệt giữa các đối thủ
- Độ nhạy về giá
- Khả năng thay thế sản phẩm
- Chi phí chuyển đổi sản phẩm

Nguy cơ từ sản phẩm thay thế:
- Năng lực sản phẩm thay thế
- Chi phí chuyển đổi

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực của Micheal E. Porter
Nguồn: http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC-08.htm
Năng lực cạnh tranh trong mô hình của M. Porter có thể tạo ra cơ hội hoặc
nguy cơ đối với doanh nghiệp. Về khách hàng, khi doanh nghiệp phụ thuộc vài
khách hàng, vị thế của khách hàng lớn và những khách hàng này có thể gây tổn thất
cho doanh nghiệp, làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.


16

Về nhà cung cấp, khi doanh nghiệp phụ thuộc vào vài nhà cung cấp hoặc
nguồn cung nhập khẩu, doanh nghiệp sẽ chịu rủi ro không đảm bảo nguồn cung (số
lượng, chất lượng, giá cả và tính kịp thời). Điều này sẽ ảnh hưởng đến sản xuất kinh
doanh và ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ hiện tại của doanh nghiệp có thể có những hành động làm tổn hại đến
doanh nghiệp. Đối thủ mạnh và hiếu chiến có thể làm suy giảm khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp. Thêm nữa, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là mang tính
tương đối (so sánh với đối thủ).
Đối thủ tiềm năng là doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập thị trường. Khả năng
xuất hiện đối thủ tiềm năng lớn sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Vinamilk sẽ chủ động tìm đối tác và quỹ đất tại Campuchia để hợp tác xây dựng
trang trại. Nhu cầu sữa nguyên liệu của Vinamilk không ngừng tăng nhanh trong
nhiều năm qua. Do đó, bên cạnh chủ động đầu tư các trang trại quy mô công
nghiệp, Vinamilk cũng không ngừng tăng cường công tác thu mua và phát triển
vùng nguyên liệu sữa tươi từ các hộ dân. Hiện nay, Vinamilk đăng ký gần 5.000
hợp đồng với các hộ dân và có trên 6.200 hộ chăn nuôi trên cả nước đang bán sữa
cho Vinamilk. Sản lượng sữa mà Vinamilk thu mua từ các hộ dân hiện nay là trên
450 tấn/ngày. Vinamilk có tất cả hơn 80 trạm trung chuyển phân bổ khắp cả nước
để tạo thuận lợi nhất cho nông dân trong quá trình bán sữa cho Vinamilk. Việc bố
trí hệ thống trạm trung chuyển rải đều và rộng khắp cũng đảm bảo sữa được bảo
quản và làm lạnh trong thời gian sớm nhất. Với biện pháp bảo quản này, chất lượng
sữa đầu vào của hệ thống thu mua Vinamilk luôn đảm bảo các yêu cầu nghiêm ngặt
về vệ sinh, an toàn thực phầm. Nhờ có nguồn nguyên liệu ổn định và Vinamilk đạt
tự chủ trong sản xuất và cung cấp được nhiều sản phẩm đa dạng (hơn 200 loại sản
phẩm) với giá cả cạnh tranh.
Ngoài ra, Vinamilk đã xây dựng hệ thống kênh rộng khắp trên cả nước, hiện
nay Vinamilk có 220 nhà phân phối, 5.000 đại lý và hơn 200.000 điểm bán lẻ thực
hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty, phần còn lại Vinamilk tiêu thụ qua


18

hệ thống siêu thị. Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình Vinamilk đã xây dựng
14 điểm trưng bày sản phẩm ở các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí
Minh, Cần Thơ. Để quản lý được hệ thống phân phối rộng khắp này, Vinamilk đã
xây dựng nhiều phần mềm quản lý như ERP (Enterprise Resource Planning) và
CRM (Customer Relationship Management), mới đây Vinamilk đã ký thỏa thuận
xây dựng giải pháp phần mềm quản lý các điểm bán lẻ với Viettel để tăng thêm khả
năng quản lý, kiểm soát và hỗ trợ bán hàng cho kênh phân phối.
Vinamilk đã và đang phát huy được chuỗi giá trị của doanh nghiệp như tài

đổi sản phẩm cà phê Biên Hòa theo hướng nâng chất lượng cao, đủ tiêu chuẩn xuất
khẩu ra nước ngoài luôn được Vinacafe nghiên cứu chế biến cho ra nhiều loại sản
phẩm mới lạ. Trong đó, cà phê sữa “3 trong 1” là sản phẩm ra đời khoảng năm
1995, rồi cà phê sâm “4 trong 1” đã khẳng định thể hiện bước tiến mới của Vinacafe
Biên Hòa trên con đường chinh phục người tiêu dùng trong nước và nước ngoài.
Nếu như đầu những năm 1990, Vinacafe Biên Hòa “hồi sinh” với sản phẩm cà phê
hòa tan 250 tấn/năm thì năm 2000 dây chuyền công nghệ hiện đại nhập từ Châu Âu
về với vốn 120 tỷ đồng đã đưa năng lực sản xuất của công ty lên 1.000 tấn cà phê
hòa tan/năm, nâng lên gấp 4 lần.
Việc nâng công suất dây chuyền sản xuất và đa dạng mặt hàng của Vinacafe
Biên Hòa ngày càng chiếm lĩnh thị trường thức uống của Việt Nam. Nếu như năm
1995, cà phê sữa hòa tan sản xuất 253 tấn thì đến năm 2005 lên đến 7.225 tấn, tăng
gấp 27,5 lần; cà phê rang, xay từ 3,6 tấn lên 270 tấn, tăng 6,2 lần; riêng bột cốc dinh
dưỡng từ con số không đến năm 2005 đạt 892 tấn.
Có thể nói trong các sản phẩm cà phê chế biến hiện nay trên thị trường,
Vinacafe Biên Hòa tự hào với sản phẩm mang hương vị thiên nhiên của mình. Để
ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào, Vinacafe đặt ra bộ tiêu chuẩn để nông dân ở
các nông trường căn cứ vào đó mà thu hoạch, phân loại kích cỡ, độ ẩm; đặc biệt là
không nấm mốc, không có tạp chất, không vận chuyển cùng hóa chất … Trong mối