BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN KY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
CỬA SỔ CUỘC SỐNG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Sản phẩm cửa uPVC tuy mới ra đời ở các nước châu Âu khoảng 60 năm trước đây
nhưng chiếm hơn 60% thị phần cửa ở các quốc gia này. Tại Việt Nam, từ năm 2002,
Eurowindow là công ty tiên phong cung cấp các sản phẩm cửa uPVC ra thị trường. Đến
nay đã có rất nhiều công ty sản xuất cửa uPVC trong đó có công ty Life Window . Từ khi
có mặt trên thị trường cửa nhựa đến nay, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hàng nghìn
công trình trên cả nước như: biệt thự, khách sạn, căn hộ, chung cư cao cấp, tòa nhà văn
phòng.
Hiện nay, cửa nhựa uPVC cũng đang là sự lựa chọn của những nhà thầu chuyên
nghiệp, những người tiêu dùng khó tính nhất vì những ưu điểm mang tính thuyết phục
của nó vì cửa nhựa uPVC có nhiều ưu việt và tiện ích, cũng như hiệu quả kinh tế khi sử
dụng loại cửa này.

4-PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU, THU THẬP VÀ XỬ LÝ THÔNG TIN
1-Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn, đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
- Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là
phương pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa.
- Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh
hưởng chủ yếu đến năng lực cạnh tranh của công ty
- Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của
công ty theo cảm nhận của khách hàng.
2- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Các thông tin cần thu thập:
Thực trạng hoạt động của công ty.
Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của công ty trong
thời gian qua.
Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành.
Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược.
Các thông tin khác có liên quan.
5.1

Nguồn thứ cấp: (nội bộ và bên ngoài) dự kiến:

Nội bộ:
Các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các tài liệu liên quan trong
công ty.
Bên ngoài:
Từ các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành cửa nhựa, các báo cáo chuyên ngành, các
tổ chức Ngân hàng phát triển châu Á, Ngân hàng thế giới, các tổ chức đầu tư chứng


khoán, thông tin từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các nhà cung ứng máy móc thiết

Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu
đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của
công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ
sở cho việc phân tích.
5-KHUNG NGHIÊN CỨU
Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:


MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ

CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

KHÁCH HÀNG

LIFE WINDOW

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LIFE
WINDOW TRÊN THỊ TRƯỜNG


cập ở nhiều khía cạnh khác nhau.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một phạm trù thể hiện sức mạnh và ưu
thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi thế
về mặt này nhưng lại bất lợi về mặt khác.
Theo Aldington Report (1985): doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh
nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá thấp hơn các
đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được
lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và
chủ doanh nghiệp.
Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa : đối với doanh
nghiệp , năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm , xác định đúng giá cả
và đúng thời điểm.
Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách
thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn
kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố : các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp
thực hiện chức năng của mình.
Dưới đây là một số quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú
ý:
Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần , thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan nhiệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa , dịch vụ so với các đối thủ và
khả năng sinh lời của các doanh nghiệp.
Hai là, năng lực tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chọi trước sự tấn công
của các đối thủ cạnh tranh khác. Hội đồng chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra


2

định nghĩa : năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị

Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua , tranh giành giữa các
doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất , khả năng


3

tiêu thụ hàng hóa , mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng
sáng tạo sản phẩm mới.
Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện phương thức cạnh tranh
của doanh nghiệp cho phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và các phương
thức hiện đại không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh , dựa vào
qui chế.
Từ những yêu cầu trên, tác giả của bài viết này có thể đưa ra khái niệm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, sáng tạo và nâng cao
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới
tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất, đặc biệt là nguồn
năng lực động nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.
1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một doanh nghiệp , một quốc gia đang
có và có thể có, so với đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa
có tính vi mô , vừa có tính vĩ mô.Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề cập đến
lợi thế cạnh tranh mang tính vi mô (cho doanh nghiệp).
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỉ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền
vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.Việc duy trì và tạo
dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của doanh
nghiệp
1.1.3 Phân loại cạnh tranh
Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về

đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán - trao đổi, không có gì
cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng
trong cuộc cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo
nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác.
Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi
các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh
tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền
mua, độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo
do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được
trao đổi.
Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể được phân loại như sau:
Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào
đó, trong đó các doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía


5

mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kĩ
thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành
làm cho kĩ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa
được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành
công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập.
Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Biện pháp cạnh tranh của hình thức
này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay không còn có lợi nhuận sang ngành
có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất
cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển vốn giữa các ngành với nhau.
1.1.4 Vai trò của cạnh tranh
Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau:

thân mình, không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội. Cạnh tranh một mặt thúc đẩy
sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng phân hóa giàu nghèo, kẻ thắng người
thua, dễ dàng đưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt
giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn đề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi
trường sinh thái bị phá huỷ,...Vấn đề cốt lõi đặt ra là hành lang pháp lý để điều chỉnh mọi
hành vi của doanh nghiệp. Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ
được khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành
rào cản đối với các doanh nghiệp.
1.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo mô hình Kim cương của Michael Porter cho thấy: có ít nhất sáu nhóm yếu tố tác
động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cần, điều kiện yếu tố, các
ngành cung cấp và liên quan, các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước.Tuy nhiên, có thể
chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các
yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.1 Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp
1.2.1.1 Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tốt trước hết phải áp dụng quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp
của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý
theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO....Bản thân
doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có cán
bộ quản lý giỏi, thì ngoài chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý
dùng ngưởi , phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập cơ cấu tổ chức đủ linh
hoạt, thích nghi với sự thay đổi.
1.2.1.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi


7


trường.
1.2.1.6 Hoạt động xúc tiến bán hàng, công tác PR


8

Trong điều kiện kinh tế hàng hóa, kinh tế tri thức phát triển, văn minh tiêu dùng
ngày càng cao, người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có uy tín,
thương hiệu.Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường .
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến
mãi, nghiên cứu thị trường v.v. Do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò
quan trọng đến doanh số bán hàng và sự phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2 Các nhân tố môi trường
Môi trường kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó khăn, tác
động gián tiếp hoặc trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân loại môi
trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự nhiên và môi trường xã
hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị...Nhưng cách phân loại môi trường phổ
biến nhất là “ môi trường bên trong của doanh nghiệp, môi trường vi mô hay môi trường
trực tiếp và môi trường vĩ mô”.
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Những tác động đến môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của
doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát môi trường vĩ mô.
Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, như
tỷ giá hối đoái, công nghệ, bất ổn về chính trị...
Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức:

Ảnh hưởng của


-Các tổ chức mậu dịch

-Cạnh tranh

-Dịch vụ, thị trường

Hình 1. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức


9

1.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô chứa đựng các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết
định sự thành bại của công ty, giúp doanh nghiệp thấy rõ những điểm mạnh, yếu, cơ hội
và nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời chỉ ra những điểm mà công ty phải
cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính sách nào
để thực hiện mục tiêu đó.
1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động
chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của doanh
nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách
hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và
ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của
doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình
thành 9 nhóm hoạt động và phân thành 2 loại:
Các hoạt động chính : là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra
những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao


Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển...)

lợi
nhuận

Phát triển công nghệ (R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại)

bổ
trợ

H

Quan hệ với các nhà cung cấp (Mua sắm nguyên vật liệu...)
Hậu

cần Sản xuất

đầu

vào (gia công, đầu

(tiếp

nhận chế

NVL

biến, (lưu


(diện tích EDCFGH) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn , doanh nghiệp
càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có
thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có
lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt
động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa
đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt
động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.
Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “
định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt động trong chuỗi giá
trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh.
Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá
cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không


11

xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối
hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt
động và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc
doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn
và chi phí thấp hơn, hoặc có được sự khác biệt so với đối thủ và có giá bán sản phẩm cao
hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp.

Các nguồn lực

Chuỗi giá trị với các



12

đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo
sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
1.3.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước
ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN)
cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì nó là chìa khóa dẫn đến thành công
của tất cả các doanh nghiệp. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có nguồn
lực phù hợp. Vì vậy, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là họ phải nhận dạng, nuôi dưỡng
và phát triển các nguồn lực có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững
để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế.
Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực : nguồn lực hữu hình
và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực
về tài chính, còn nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ , thương hiệu và các
mối quan hệ.
Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng
đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách
thức độc đáo và thu được lợi nhuận cao.
Mặc khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả
năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạc và kém bền vững. Năng lực
cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về
giá trị vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm , dịch vụ đáp ứng
tốt nhu cầu khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại
tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực
hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng
tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh

3.Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho

5.Xác định các

thuê các nguồn lực và khả năng : các tiềm năng
duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của
các nguồn thu về

khoảng cách
Lợi thế
cạnh tranh

nguồn lực cần
được rút ngắn. Bổ
sung, nâng cấp và
làm tăng nền tảng
nguồn lực của

2.Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể

doanh nghiệp

làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của
mình? Xác định các nguồn đầu vào và tính
phức tạp của mỗi tiềm năng

Các khả
năng

1.Xác định và phân loại nguồn lực của doanh

Ngành có năng lực dư thừa.
Tính đa dạng của ngành.
Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.

Đối thủ tìm ẩn
Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện

Cạnh tranh nội bộ ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng
Cạnh tranh giữa các DN đang
Quyền lực

có mặt trên thị trường

Quyền lực
Đàm phán

Đàm phán
Thách thức của sản phẩm
Dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 5. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn : Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.


17

Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động
của khách hàng.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các
đối thủ của người mua.
Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
5 yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho thấy bối cảnh cạnh tranh của các công ty
trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao
hơn so với những công ty khác, điều này có gì liên quan đến năng lực cạnh tranh của
công ty này và những khác biệt về năng lực điều hành, tiếp thị, công nghệ...có liên quan
thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty. Chúng ta sẽ mở
rộng , phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của nội bộ ngành nói riêng
và toàn thể các ngành kinh doanh nói chung.
Sự chuyển hóa: mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào qui mô của sản phẩm,
vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và phân khúc thị trường.
Sự công nhận thương hiệu: mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận thương
hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt được qua
quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương tiện khác.
Đẩy và kéo: mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng mục tiêu so
sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình.
Tuyển chọn kênh phân phối: sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh phân phối
riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những cửa hàng bán hàng
tổng hợp.
Chất lượng sản phẩm: xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền, mỹ quan...

lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad & Hamel, 1990).
1.4.2 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)
Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh,
nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị của bất kỳ
lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. John Kay
chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng
lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể
mua được.
Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng
lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt


19

chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo
hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng.
1.4.3. Phương pháp chuyên gia
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu
tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện
việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các công ty hoạt động sản xuất kinh
doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh
khác nhau. Mặc dù vậy, dựa trên các tài liệu nghiên cứu về cạnh tranh, vẫn có thể tổng
hợp được các yếu tố thể hiện lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một công ty
thường bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân
phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên
cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản
phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và
quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố
nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây là