BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ BẢO THÚY

GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

TP Hồ Chí Minh, Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của bài luận văn này được trình
bày theo kết cấu và dàn ý của tôi với sự nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài
liệu liên quan đến việc xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty TNHH Nội Thất Gia Việt đến năm 2020, đồng thời được sự góp ý hướng dẫn của
TS. Nguyễn Văn Dũng để hoàn thành luận văn.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với cam kết trên.

TP Hồ Chí Minh, Năm 2014

Nguyễn Thị Bảo Thúy




1.3.2.2 Kinh nghiệm ........................................................................................ 19
1.4 Các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp....................... 19
1.4.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .......................................................... 19
1.4.1.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................ 19
1.4.1.2 Môi trường vi mô ................................................................................ 20
1.4.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp .......................................................... 21
1.4.2.1 Tài chính.............................................................................................. 21
1.4.2.2 Nguồn nhân lực .................................................................................. 21
1.4.2.3 Marketing ........................................................................................... 21
1.4.2.4 Công nghệ, hệ thống thông tin ........................................................... 22
1.4.2.5 Chất lượng sản phẩm.......................................................................... 22
1.4.2.6 Sản xuất, vận hành ............................................................................. 22
1.4.2.7 Năng lực lãnh đạo và quản lý ............................................................. 22
Kết luận chương 1 ................................................................................................... 24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT .................................................................................... 25
2.1 Tổng quan về hoạt động tại Công ty Gia Việt: ................................................. 25
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt: ........................... 25
2.1.1.1Lịch sử hình thành và phát triển: ......................................................... 25
2.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh: ..................................................................... 25
2.1.1.3 Chức năng nhiệm vụ của công ty: ....................................................... 26
2.1.1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty: .................................................................. 26
2.1.1.5 Sứ mạng và mục tiêu phát triển .......................................................... 27
2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Nội Thất Gia Việt ...... 27
2.1.2.1 Sản phẩm và Thị Trường ..................................................................... 27
2.1.2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh .............................................................. 28
2.1.2.3 Nguồn nguyên liệu ............................................................................. 30
2.1.2.4 Quy trình sản xuất ( Chuỗi giá trị ) ..................................................... 31

Thất Gia Việt ........................................................................................................... 48
2.4.1 Những ưu điểm trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh ................ 49


2.4.2 Những điểm còn hạn chế trong hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh . 49
Kết luận chương 2 ................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY TNHH NỘI THẤT GIA VIỆT .............................................................................. 57
4.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt ......................... 57
4.2 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt .............................. 57
4.3 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia
Việt .......................................................................................................................... 58
4.4 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nội Thất Gia
Việt đến năm 2020 .................................................................................................. 59
4.4.1 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt thông qua tác động
đến các yếu tố bên ngoài ..................................................................................... 59
4.4.1.1 Giải pháp chăm sóc khách hàng bằng các sản phẩm dịch vụ của Gia
Việt .................................................................................................................. 59
4.4.1.2 Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao sức mạnh nhà cung ứng ..... 61
4.4.1.3 Giải pháp hạn chế sự đe dọa của những đối thủ mới .......................... 62
4.4.1.4 Giải pháp nhằm hạn chế sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh tranh 63
4.4.1.5 Giải pháp hạn chế sự đe dọa từ sự thay thế của các đối thủ mới ........ 64
4.4.2Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt thông qua tác động
đến các yếu tố bên trong...................................................................................... 65
4.4.2.1 Giải pháp về tài chính ......................................................................... 65
4.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách hành chính – nhân sự ...................... 66
4.4.2.3 Giải pháp về marketing ....................................................................... 69
4.4.2.4 Giải pháp về hệ thống công nghệ, thông tin ....................................... 70
4.4.2.5 Giải pháp phát triển sản phẩm............................................................. 72
4.4.2.6 Giải pháp về sản xuất vận hành .......................................................... 73

PHỤ LỤC 1:Quy Định Về Trách Nhiệm Và Quyền Hạn Của Các Cá Nhân, Bộ
Phận Công Ty TNHH Nội Thất Gia Việt ................................................................... 86


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

EU

Liên minh các nước Châu Âu.

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

NLCT

Năng lực cạnh tranh

GIA VIỆT

Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt

CNTT

Công nghệ thông tin





2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh nội tại của Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt, một Công ty
chuyên kinh doanh các sản phẩm đồ gỗ nội thất có trụ sở đặt tại quận Gò vấp, Thành
Phố Hồ Chí Minh.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tại Công ty TNHH Nội Thất Gia Việt đến năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện bằng phương pháp định tính.Sử dụng phương pháp thống
kê, thu thập dữ liệu, nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu hệ thống, dự báo.
Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu , trong đó chủ yếu là phương
pháp thu thập , phân tích , kết hợp khái quát hóa .
Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố chủ yếu môi trường bên trong ,
yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty
5. Đóng góp của luận văn
Luận văn có những đóng góp sau:
• Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Nội Thất Gia
Việt
• Giúp Ban lãnh đạo Công ty nhận diện được những điểm mạnh, yếu trong
việc cạnh tranh với các đối thủ , những giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp , từ đó có những quyết định đúng đắn tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng tốt hơn , hiệu quả cao
hơn.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chương sau :

kinh tế, đó là sự gạnh đua giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành lấy những vị thế
tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa để thu được cho mình
nhiều lợi ích nhất.
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phận. Bản chất của canh
trạnh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cạo hon mức lợi nhuận trung bình
mà doạnh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh trạnh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hưóng cải thiện sâu đẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi (1980).


4
Như vậy, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ
thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục
tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng
cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của chủ
thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất
kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh
Có nhiều tiêu thức phân loại cạnh tranh, trong đó cách phân loại cơ bản là:
cạnh tranh trong phạm vi ngành kinh tế bao gồm cạnh tranh trong nội bộ ngành và
cạnh tranh giữa các ngành, cạnh tranh giữa bên mua và cạnh tranh giữa bên bán,
cạnh tranh giá cả và cạnh tranh phi giá cả….
Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
sản xuất kinh doanh một loại hàng hoá, dịch vụ. Cạnh tranh trong nội bộ ngành
là cuộc cạnh tranh tất yếu xảy ra, tất cả đều nhằm mục tiêu cao nhất là lợi nhuận
của doanh nghiệp.
Cạnh tranh giữa các ngành là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh hàng hóa dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục tiêu lợi
nhuận, vị thế, an toàn. Cạnh tranh giữa các ngành tạo ra xu hướng di chuyển của
vốn đầu tư sang các ngành thu được lợi nhuận cao hơn và sẽ dẫn tới hình thành tỷ

mạnh thị trường thuộc về một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh lớn. Các doanh
nghiệp trên thị trường này kinh doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Sự
khác biệt giữa những loại hàng hóa, dịch vụ này thể hiện ở nhãn hiệu hàng hoá. Có
những loại hàng hóa, dịch vụ chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu
dùng lại căn cứ vào uy tín, nhãn hiệu sản phẩm. Hình thức của cạnh tranh không
hoàn hảo đó là hình thức cạnh tranh mang tính độc quyền.
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau đối với năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một
quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng
lực kinh tế.


6
Hoặc theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, năng lực canh tranh là khả năng giành
thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trong cùng một thị
trường tiêu thụ. Trong diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của tổ
chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) lại cho rằng năng lực canh tranh là khả
năng của các doanh nghiệp, các ngành, quốc gia trong việc tạo ra thu nhập cao hơn
và mức độ sử dụng lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế.
Năng lực cạnh tranh có bốn cấp độ khác nhạu: cấp quốc gia, cấp ngành, cấp
doạnh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá. . Giữa chúng có mối
tương quan mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. NLCT của doanh nghiệp bị hạn
chế khi NLCT cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. Do đó,
trước khi đề cập đến NLCT của doanh nghiệp. chúng ta cần đề cập sơ lược đến
NLCT cấp quốc gia và của ngành.
Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia: Đứng ở góc độ vĩ mô, NLCT của một quốc
giạ là khả năng nền kinh tế quốc dân đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên
cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác,

cầu của khách hàng.Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và hạn chế về
mặt khác.Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng.Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành,
lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù
vậy vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá được năng lực cạnh trah của một
doanh nghiệo ao gồm: Giá cả sản phẩm và dịch vụ, chất lượng sản phẩm và bao gói,
kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng, thông tin và xúc tiến thương mại,
năng lực nghiên cứu và phát triển, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, trình độ
lao động, thụ phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ trăng trưởng thị phần, vị thế
tài chính, năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.


8
Nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong
quá trình tồn tại và phát triển của mình.Nhất là trong thời kỳ hội nhập như hiện nay,
các doanh nghiệp phải hiểu rõ các yêu cầu của thị trường, thông qua phương pháp
so sánh trực tiếp các yếu tố từ đó đánh giá được hiện trạng của doanh nghiệp và đề
ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và yếu tố bên
trong doanh nghiệp.
1.1.3.1 Môi trường vĩ mô
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô giúp
doanh nghiệp tìm ra câu trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với
vấn đề gì? Trong môi trường vĩ mô có 5 yếu tố quan trọng có tác động tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là:
• Các yếu tố kinh tế:
Yếu tố này rất quan trọng, bao trùm và ảnh hưởng đến mọi mặt hoạt

1.1.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đên hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất cũng như
mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động.Việc
xác định được ảnh hưởng của môi trường vi mô đến hoạt động của doanh nghiệp
cũng đồng thời là tìm ra cơ hội cũng như thách thức của môi trường này tới doanh
nghiệp.
Các yếu tố tác động mà ta cần xác định bao gồm:
• Nhà cung ứng:
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh, doanh nghiệp
luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung ứng khác. Do
đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ phía nhà cung ứng.
Số lượng và quy mô nhà cung ứng trên thị trường sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, ảnh hưởng
đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Nhà cung ứng sẽ gây
áp lực nhất định nếu họ có quy mô và sở hữu các nguồn lực quý hiếm.


10
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược
với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung
ứng sẽ tăng lên nếu:
 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
 Khi sản phầm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối
với họat động của khách hàng
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh
giá cao bởi các đối thủ của người mua
 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà
cung ứng

 Khách hàng có đầy đủ thông tin
• Các đối thủ tiềm ẩn
Đó là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực đối với
doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào ngành của các đối thủ mới phụ thuộc vào các
rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh
hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hiệu quả hay
có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu quyết tâm phòng
thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.
Theo Michael Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi
thế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô
 Quy mô sản xuất lớn : Quy mô giảm giá thành sản phẩm , dẫn đến
làm nản lòng những người mới nhập ngành.
 Cá biệt hoá sản phẩm : Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành đã
thành công trong việc tạo ra hình ảnh tốt về thương hiệu các sản
phẩm và tạo được lòng tin của khách hàng. Điều này sẽ trở thành
rào chắn đối với những người gia nhập ngành tiềm năng vì họ
phải đầu tư một khoản lớn.


12
 Quy mô vốn lớn: tạo nên trở ngại đối với người muốn nhập ngành
, đặc biệt đối với những khoản chi phí có mức rủi ro cao, khó thu
hồi ( chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí quảng cáo, ….)
 Chi phí chuyển dịch người mua phải chịu khi chuyển sang mua
sản phẩm của người mới nhập ngành :chi phí này lớn thì người
mới nhập ngành cần phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn
hẳn sản phẩm của các doanh nghiệp cũ đã có mặt trên thị trường.

Bao gồm các yếu tố về con người như chất lượng, kỹ năng của nhân
viên. Các yếu tố về trình độ: Như là khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị
trường,…Các yếu tố về vốn...: Các yếu tố này chia làm 2 loại, các yếu tố
cơ bản: như môi trường tự nhiên, địa lý, lao động ; các yếu tố nâng cao:
thông tin, lao động trình độ cao,…
Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyệt định đến năng lực canh tranh
của doanh nghiệp.Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những
công nghệ có tính độc quyền.Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết
định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức.
• Nhu cầu của khách hàng:
Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng
được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoat động kinh doanh và dịch
vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để
phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới.Các loại hình này có thể
được phát triển rộng rãi ra thị trưòng bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là
người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
• Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ:
Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các
lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thi trường tài chính, sự phát triển của
công nghệ thông tin. Ngày nay, sự phát triển của công nghệ thông tin, các
doanh nghiệp có thể theo dõi và tham gia vào thị trường 24/24 giờ trong
ngày.


14
• Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh:
Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được
quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các
lợi thế cạnh tranh của nó.Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố
thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng