BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---0o0---

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

 
 


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---0o0---

NGUYỄN QUANG TRUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:


thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS Lê Văn Hiền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt
nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Trân trọng,
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Quang Trung


MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................4

1.1

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ..........................................................4


Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn ......................................................14

1.7

Vai trò của quản trị NNL đối với ngành kim hoàn..................................15

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN.................................................17
2.1

Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ)....17

2.1.1

Giới thiệu chung về Công ty..............................................................17

2.1.2

Lịch sử hình thành và phát triển.........................................................17

2.1.3

Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................21

2.2
2.2.1

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............................23
Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................24

2.3.1.3

Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính ......................................29

2.3.2

Đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công Ty PNJ ..........................30

2.3.2.1 Đánh giá chung vai trò của quản trị NNL đối với chiến lược phát
triển của PNJ..............................................................................................30
2.3.2.2

Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút NNL tại PNJ
....................................................................................................30

2.3.2.2.1 Quy định về thủ tục...............................................................31
2.3.2.2.2 Quy định thủ tục phỏng vấn ..................................................32
2.3.2.2.3 Quy định về thủ tục học việc và thử việc...............................32
2.3.2.3 Đánh giá thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
NNL tại Công ty ........................................................................................35
2.3.2.4

Đánh giá thực trạng thực hiện chức năng duy trì NNL tại Công ty ..
....................................................................................................39

2.3.2.4.1 Đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên
.............................................................................................39
2.3.2.4.2 Kích thích thông qua hệ thống tiền lương..............................43
2.3.2.4.3 Kích thích thông qua hệ thống tiền thưởng............................45

Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có: .................................54

3.1.2.2

Phát triển Nguồn nhân lực: ..........................................................54

3.1.2.3

Chính sách tuyển dụng: ...............................................................55

3.1.2.4

Chính sách đào tạo: .....................................................................55

3.2

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công Ty PNJ...................56

3.2.1

Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực..........56

3.2.1.1

Hoàn chỉnh bảng mô tả công việc cho các chức danh ..................56

3.2.1.2

Bố trí, sử dụng nhân viên một cách hợp lý...................................58


Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị........71

3.2.4

Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực...............72


3.2.4.1

Thiết lập hệ thống thông tin.........................................................72

3.2.4.2

Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ...73

3.2.4.3

Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ..........................73

3.2.4.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất
và tinh thần đối với người lao động............................................................74
PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH


MTTQ

: Mặt trận tổ quốc

PNJ

: Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TPHCM

: Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của PNJ qua các năm
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của PNJ qua các năm
Bảng 2.3: Tình hình tuyển dụng của PNJ qua các năm
Bảng 2.4: Tình hình đáp ứng nhu cầu nhân sự của PNJ năm 2010
Bảng 2.5: Mức độ hoàn thành công tác đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.6: Số lượng và chi phí dành cho đào tạo của PNJ qua các năm
Bảng 2.7: Các chương trình đào tạo của PNJ năm 2010
Bảng 2.8: Nhận xét về chính sách đào tạo của 350 CBCNV trong PNJ
Bảng 2.9: Số lượng lao động nghỉ việc của PNJ qua các năm
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của 350
CBCNV trong PNJ

bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị NNL có
tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của các ngành sản xuất chế tạo, chế tác sản
phẩm như là các sản phẩm nữ trang, vàng bạc đá quý.
Ngành kim hoàn hiện nay là một trong những ngành gặp phải tình trạng khan
hiếm NNL, cung không đủ cầu, vì thế cạnh tranh về NNL trong nội bộ ngành là rất
gay gắt nên một vấn đề nhức nhối được đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao thu
hút NNL giỏi, lành nghề về phía mình và hạn chế khả năng NNL giỏi của mình bị
đối thủ cạnh tranh lôi kéo. Muốn làm được điều đó thì doanh nghiệp phải có những
chính sách đãi ngộ như thế nào, phải thu hút nhân tài ra sao…Chính vì điều đó mà
công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” làm Luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ):
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại PNJ. Làm rõ


2

những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL để góp phần thực hiện định
hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ).
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là: Công tác quản trị NNL tại Công ty
Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn: Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận (PNJ).
4. Phương pháp nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty PNJ
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
PNJ


4

CHƯƠNG 1.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL
chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng

sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme...Với các nước phát triển có trình độ năng lực
của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao,
có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao...sẽ có điều kiện để thực
hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở
đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng


6

quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới,
phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe...Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi
hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao...phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là
rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các

trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị NNL
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ
thành công của quản trị con người” - Likert – 1967. “Các công ty ngày nay hơn
nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với
công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị
nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser - 1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế
hiện nay đó là nguồn nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực
không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ


8

lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Những nghiên cứu khác nhau cho
thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên
thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1

Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD
và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các
ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn...)
sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
NNL của doanh nghiệp.
1.3.2

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo

cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên
được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
1.4 Tình hình quản trị NNL tại Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo
về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có
sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt
Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân
sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản


11

của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng,
thăng tiến, quan hệ lao động...đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như
không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ
tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà
nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho
mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính
sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi
người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát
triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt
cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không
được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào
thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi
dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một
tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công
nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo,
trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận
quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.5 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học
Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình quản
trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”- TS. Trần
Kim Dung - 2001)


13

Cơ chế
tổ chức
Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng,
mục tiêu của
doanh nghiệp
Văn hóa
tổ chức

Quản trị
NNL
Công nghệ, tự nhiên


chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động
nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghiệp mình.
Như vậy, hoàn thiện công tác quản trị NNL cũng đồng nghĩa với việc hoàn
thiện ba nhóm chức năng của quản trị NNL là thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
NNL. Đây là cơ sở lý thuyết và mô hình quan trọng mà tác giả ứng dụng vào việc
thực hiện luận văn này.
1.6 Đặc điểm NNL của ngành kim hoàn
Ngành kim hoàn là một ngành SXKD đặc thù với những nét riêng biệt của nó,
chính vì vậy đặc điểm NNL của ngành cũng có những điểm đặc trưng riêng đó là:
Khó tuyển dụng do đặc thù: Do đặc thù của ngành là tiếp xúc với kim loại
quý, dể mất mát nên việc tuyển thợ đòi hỏi phải hết sức cẩn thận, phải biết rõ gốc
gác hoặc quen biết. Chính vì thế mà đặc thù của các doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực này đều tuyển dụng nhân viên bằng cách về quê kêu gọi anh em, bà con họ
hàng lên để chỉ việc dần dần. Một đặc thù khác là do tính chất của lao động phải
tiếp xúc với một số hóa chất có thể ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên
cũng hạn chế số lượng người chấp nhận làm việc ở môi trường này, mặc dù công ty
đã cố gắng xây dựng một môi trường tốt nhất có thể để người lao động yên tâm làm
việc nhưng việc bị ảnh hưởng đến sức khỏe con người là không thể tránh khỏi. Vì
vậy, hầu hết làm động chỉ làm việc trong một khoảng thời gian nào đó, sau đó họ
xin chuyển bộ phận khác hoặc nghỉ để tìm việc khác, làm cho bộ phận tuyển dụng
phải hoạt động liên tục và lúc nào cũng phải chuẩn bị sẵn một nguồn lao động dự
trữ thì mới đáp ứng được nhu cầu nhân sự phục vụ SXKD.
Khó đào tạo và ít nơi đào tạo: Hiện nay trên cả nước chỉ có 3 trung tâm
chuyên đào tạo nghề Mỹ nghệ Kim hoàn đó là: Trung tâm dạy nghề nhân đạo Mỹ