BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG DUNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

U N VĂN THẠC S

Th nh ph H

INH TẾ

h Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG DUNG
CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN TINH THẦN LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH

U N VĂN THẠC S

INH TẾ


ơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi
ngu n tham kh o từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Dữ liệu
phân tích trong luận văn l thông tin sơ cấp được thu thập từ các nhân viên kinh
do nh tr n đ a bàn TP.H Chí Minh. Quá trình xử lý, phân tích dữ liệu và ghi lại kết
qu nghiên cứu trong luận văn n y cũng do ch nh tôi thực hiện, không sao chép của
bất cứ luận văn n o v cũng chư được trình bày hay công b ở bất cứ công trình
nghiên cứu n o khác trước đây.

TP.HCM, năm 2013
Tác giả luận văn
Nguyễn Th Phương ung


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời c m đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục hình
Danh mục b ng
Danh mục phụ lục
Tóm tắt luận văn
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ............................................................1
1.1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài ......................................................................3

2.2.2

Thuyết E.R.G ..........................................................................................7

2.2.3

Thuyết nhu cầu của McClelland .............................................................8

2.2.4

Thuyết hai nhân t của F.Herzberg .........................................................9

2.2.5

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ......................................................10

2.2.6

Thuyết công bằng của Adam (1963) ....................................................11

2.2.7

Thuyết l nh đạo theo tình hu ng của Hersy và Blanchard ...................12


2.3

Đ nh nghĩ tinh thần ....................................................................................15

2.4


2.8.2

Các gi thuyết nghiên cứu ....................................................................32

CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................38
3.1

Thiết kế nghiên cứu .....................................................................................38

3.1.1

Phương pháp nghi n cứu ......................................................................38

3.1.2

Quy trình nghiên cứu ............................................................................39

3.2

Các biến qu n sát v th ng đo .....................................................................42

3.2.1

Th ng đo Thù l o vật chất ....................................................................43

3.2.2

Th ng đo Sự công nhận ........................................................................44


Phương pháp thu thập dữ liệu ...............................................................47


CHƢƠNG 4:

ẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................49

4.1

Th ng k mô t mẫu ....................................................................................49

4.2

Kiểm đ nh th ng đo .....................................................................................49

4.2.1

Kiểm đ nh th ng đo bằng Cronbach Alpha ..........................................49

4.2.2

Đánh giá th ng đo bằng phân tích nhân t khám phá EFA ..................52

4.3

Th ng đo nghi n cứu ho n chỉnh ................................................................56

4.4

Mô hình nghi n cứu s u khi điều chỉnh ......................................................57


Tiền lương .............................................................................................66

4.8.2

Chính sách phúc lợi v khen thưởng ....................................................67

4.8.3

Sự công nhận.........................................................................................67

4.8.4

Hài lòng với mục tiêu công việc ...........................................................67

4.8.5

Quan hệ với đ ng nghiệp ......................................................................68

4.8.6

Quan hệ với cấp trên .............................................................................68

4.8.7

Sự khác biệt về tinh thần làm việc giữa hai loại hình doanh nghiệp ....69

CHƢƠNG 5: KẾT LU N VÀ HÀM Ý .................................................................70
5.1



DANH MỤC TỪ VIẾT T T
EFA Exploring Factor Analysing – phân tích nhân t khám phá
CR – Cronbach alpha
SPSS - Statistical Package for the Social Sciences – chương trình phân t ch th ng kê
khoa học.
NLĐ – Người l o động
TL – Thù lao vật chất
CN – Sự công nhận
HL – Sự hài lòng công việc
MT – Mục tiêu công việc
DN – Quan hệ với đ ng nghiệp
LD – Quan hệ với cấp trên
TT – Tinh thần làm việc
TBCS – Trung bình Chính sách phúc lợi v khen thưởng
TBHLMT – Trung bình Hài lòng mục tiêu công việc
TBTL – Trung bình Tiền lương
TBCN – Trung bình Sự công nhận
TBDN – Trung bình Quan hệ với đ ng nghiệp
TBLD – Trung bình Quan hệ với cấp trên
TBTT – Trung bình Tinh thần làm việc
TNHH MTV – Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TP. H M – Th nh ph H

h Minh


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề ngh ............................................................ 31
Hình 3.1. Qui trình nghiên cứu ........................................................................ 39


S, T HLMT, T

N, T L ,

N, T TL với biến phụ thuộc T TT ............................................................. 61
ng 4.10. Kết qu kiểm đ nh các gi thuyết ...................................................... 63
ng 4.11. Kết qu th ng k về tinh thần l m việc chung .................................. 63
ng 4.12. Kết qu th ng k nhân t

h nh sách phúc lợi v khen thưởng ........ 64

ng 4.13. Kết qu th ng k nhân t H i lòng mục ti u công vi c ..................... 64
ng 4.14. Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với đ ng nghiệp ......................... 64
ng 4.15. Kết qu th ng k nhân t Qu n hệ với cấp tr n ................................ 65


ng 4.16. Kết qu th ng k nhân t Sự công nhận ............................................ 65
ng 4.17. Kết qu th ng k nhân t Tiền lương ................................................ 65


DANH MỤC PHỤ ỤC
Phụ lục A1:

n b i th o luận nhóm

Phụ lục A2: Kết qu th o luận nhóm
Phụ lục : B ng kh o sát nghiên cứu
Phụ lục : Kết qu Cronbach Alpha
Phụ lục : Phân tích nhân t khám phá EFA


1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN
1.1.

Lý do chọn đề tài

Tinh thần làm việc rệu rã, nét mặt lo lắng về tương l i của mình, bí mật tìm
kiếm cho mình một bến đỗ mới… l hình nh chúng ta thường gặp tại nhiều doanh
nghiệp thời điểm hiện tại. Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, cũng đ ng nghĩ với
hiệu suất làm việc của nhân viên gi m, nguy cơ mất người vào tay các công ty khác
tăng c o.
Công tác qu n tr ngu n nhân lực ngày nay cần chú trọng đến yếu t “tinh
thần” hơn, th y vì chỉ qu n tâm đơn thuần đến yếu t “vật chất”. Khi mức s ng và
trình độ người l o động được nâng cao, yếu t tinh thần có v i trò đặc biệt quan
trọng trong việc giúp cá nhân hiểu được ý nghĩ công việc mình đ ng l m, từ đó có
động lực để kh i thác được giá tr của b n thân. Vì vậy, yếu t nâng cao tinh thần
làm việc cho nhân viên là rất quan trọng. Làm t t được công tác này, các nhà qu n
lý có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, khiến họ làm việc hết mình,
tâm huyết với công việc và luôn c gắng tìm ra cách gi i quyết công việc hiệu qu
nhất. Bên cạnh đó, hiệu qu đáng kể của một tổ chức phụ thuộc vào tinh thần của
lực lượng l o động. Nếu tinh thần củ người l o động được khích lệ, hứng khởi tại
nơi l m việc thì người l o động sẽ có tinh thần cao và sẽ hăng hái l m việc năng
suất hơn.
Tinh thần là sự nhiệt tình m người l o động là cá nhân/nhóm đáp ứng với các
yêu cầu và tình hình công việc của họ. Đó l tình trạng về sức khỏe và sự cân bằng
trong tổ chức, trong đó mọi người tạo ra các đóng góp cu nhóm và của cá nhân họ
để đạt được mục tiêu của mình, duy trì c m giác của họ về giá tr , trong đó mọi
người phát triển kh năng, kiến thức và kỹ năng của họ. Tinh thần thường được mô

Thực phẩm v phúc lợi vật chất, (ii) Mong mu n đạt được v khắc phục khó khăn,
(iii) Tái s n xuất (công việc nội trợ), (iv ) Mong mu n sự n to n, đ dạng v mới
lạ, (v) Gi i tỏ được những căng thẳng về mặt tinh thần; (vi) Tình trạng v sự n
to n củ công việc; (vii) Nỗ lực củ các th nh vi n trong nhóm; (viii) Ý nghĩ củ
giá tr cá nhân v (ix) Ý thức th m gi củ cá nhân v o mục ti u nhóm. Ở Việt
Nam, có nghiên cứu xem xét các yếu t trong môi trường tinh thần tác động lên
hiệu qu công việc củ nhân vi n văn phòng tại TP H Chí Minh (Trần Th T


3

Quyên, 2012), tuy nhiên vẫn chư có nghi n cứu nào về các yếu t tác động v tác
động r s o đến tinh thần l m việc củ nhân vi n ở Việt N m, đó ch nh l động lực
để tác gi quyết đ nh chọn đề t i: “Các yếu t tác động đến tinh thần l m việc củ
nhân viên văn phòng tại các do nh nghiệp tr n đ

b n th nh ph H

h Minh”

l m đề t i nghi n cứu cho luận văn thạc sĩ củ mình. Đề tài giúp nhận diện yếu t
n o tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng. Từ đó, dựa trên kết
qu nghiên cứu, nhà qu n lý có những cách để kiểm soát những yếu t n y, điều
chỉnh chúng để giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc cao, gắn bó cũng như đạt
được những thành công và hiệu qu nhất đ nh trong công việc.
1.2.

Mục tiêu nghiên cứu củ đề tài

 Xác đ nh các yếu t tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên văn phòng

ên ứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qu h i gi i đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên
cứu chính thức.


4

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghi n cứu đ nh tính thông
qua kỹ thuật th o luận nhóm. Nghiên cứu đ nh tính nhằm điều chỉnh và bổ sung
thêm các biến quan sát cho các khái niệm nghiên cứu, đ ng thời kiểm tra mức độ rõ
ràng của từ ngữ, kh năng diễn đạt hay sự trùng lắp nội dung nếu có của các phát
biểu trong th ng đo để phục vụ cho phần hiệu chỉnh s u đó.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp đ nh lượng, thu thập
thông tin bằng b ng câu hỏi phỏng vấn. Nghiên cứu này nhằm đánh giá th ng đo,
kiểm đ nh mô hình và các gi thuyết đư r . Nghi n cứu kh o sát những nhân viên
văn phòng l m việc tại TP.H M. Phương pháp phân t ch h i qui được sử dụng để
kiểm đ nh các gi thuyết nhờ việc áp dụng phần mềm SPSS 20.
1.6.

Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu g m có 5 chương:
hương 1: Giới thiệu tổng quan
hương 2: ơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
hương 3: Phương pháp nghi n cứu
hương 4: Kết qu nghiên cứu
hương 5: Kết luận và hàm ý



tạo v h i hước…
Trong thực tiễn, th ng bậc nhu cầu củ M slow có h i cấp thay vì năm cấp,
theo đó nhu cầu sinh lý v

n to n được sắp theo th ng bậc M slow (bậc thấp), còn

các nhu cầu khác c o hơn sẽ xuất hiện phụ thuộc v o từng cá nhân. Mặc dù không
có nhu cầu n o có thể được thỏ m n ho n to n nhưng nếu một nhu cầu về căn b n
không được thỏ m n thì sẽ không tạo r động lực dẫn đến tinh thần l m việc thấp.
ác cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu hướng đi l n, khi một trong các nhu
cầu cơ b n dần được thỏ m n thì nhu cầu tiếp theo chiếm v i trò ưu thế. Vì vậy,
theo Maslow, nếu mu n thúc đẩy i đó, chúng t cần hiểu người đó đ ng ở cấp độ
n o củ sự phân cấp v tập trung l m thỏ m n các nhu cầu ở cấp độ đó h y ở cấp
c o hơn.
Khi x hội ng y c ng văn minh, hiện đại, những nhu cầu bậc thấp củ con
người dần dần được thỏ m n từ b n ngo i. Hiện n y các nh qu n tr c gắng tìm
hiểu đặc điểm củ mỗi nhân viên để có cơ hội thỏ m n các nhu cầu c o hơn đ ng
phát triển trong b n thân nhân viên đó. ác nhu cầu c o hơn thể hiện qu quá trình
gi o tiếp th m gi l m việc nhóm, các m i tương tác x hội h y mong mu n nhận


7

được sự chú ý, qu n tâm, có đ

v c o để được nhiều người tôn trọng v k nh nể,

h y được l m một công việc n o đó theo sở th ch. V những nhu cầu bậc c o đó đều
có mục đ ch chung l l m thỏ m n nhu cầu tinh thần củ con người.


s ng thỏ m n các nhu cầu khác. Tức l nếu nhu cầu t n tại b c n trở, con người sẽ


8

d n nỗ lực củ mình s ng việc theo đuổi nhu cầu qu n hệ v nhu cầu phát triển.
Điều n y gi i th ch khi cuộc s ng khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với
nh u hơn, qu n hệ giữ họ t t hơn v họ d n nỗ lực đầu tư cho tương l i nhiều hơn.
Thuyết ERG gi i th ch được tại s o các nhân vi n lại tìm kiếm một công việc
khác trong khi mức lương củ họ l phù hợp với các ti u chuẩn củ th trường l o
động. ởi vì lúc n y các nhân vi n không c m thấy thỏ m n với nhu cầu qu n hệ
v nhu cầu phát triển. V khi h i nhu cầu n y được thỏ m n thì đời s ng tinh thần
củ con người sẽ trở n n khỏe mạnh v chất lượng cuộc s ng sẽ được gi tăng đáng
kể.
2.2.3 T uyết n u ầu ủ M Clell n (1961)
David McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ b n: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu c o l người luôn theo đuổi
việc gi i quyết công việc t t hơn. Họ mu n vượt qu các khó khăn, trở ngại. Họ
mu n c m thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết qu của những hành
động của họ. Điều n y có nghĩ l họ thích các công việc mang tính thách thức.
Những người có nhu cầu thành tựu c o được động viên làm việc t t hơn. Người có
nhu cầu thành tựu c o l người có lòng mong mu n thực hiện các trách nhiệm cá
nhân, xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, nhu cầu cao về sự ph n h i
cụ thể ngay lập tức, nhanh chóng sớm làm chủ công việc của họ.
Nhu cầu liên minh: là gi ng nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được
chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người l o động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm
việc t t ở những loại công việc mà sự thành công củ nó đòi hỏi kỹ năng qu n hệ
và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc
m qu đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

và thành tích liên quan tới sự hài lòng trong công việc. Mặt khác những người bất
mãn với công việc thường đư r các yếu t b n ngo i như sự giám sát của cấp trên,
lương bổng, các chính sách của công ty, v các điều kiện làm việc. Nghiên cứu cũng
chỉ ra rằng, đ i lập với sự hài lòng không ph i là sự bất m n theo cách nghĩ truyền
th ng. Không bất mãn về công việc không có nghĩ l h i lòng với công việc đó.
Đ i lập với sự hài lòng là sự không hài lòng, v đ i lập của sự bất mãn là sự không
bất mãn. Theo Herzberg, những nhân t của sự hài lòng về công việc là tách rời và
riêng biệt với các nhân t gây ra sự bất mãn. Bởi vậy những nhà qu n lý nào c
gắng loại bỏ các nhân t gây ra sự bất mãn công việc có thể tạo ra sự yên ổn nhưng
không có nghĩ tạo r động lực cho nhân viên. Từ đó, Herzberg mô t các điều kiện


10

như chất lượng giám sát, lương bổng, ch nh sách công ty, điều kiện làm việc, các
m i quan hệ và b o đ m công ăn việc l m như các nhân t động lực. Khi những yếu
t này trở nên thỏ đáng, nhân vi n sẽ không còn c m thấy bất mãn hay thỏa mãn.
Để tạo động lực cho nhân viên làm việc, Herzberg gợi ý cần chú ý đến các nhân t
li n qu n đến b n thân công việc, hay những tác động trực tiếp từ công việc đó như
cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành
tích.
Hàm ý của lý thuyết Herzberg có ý nghĩ qu n trọng trong công tác qu n tr
ngu n nhân lực hiện n y. Để thỏ m n v động viên nhân viên làm việc với năng
suất c o, đòi hỏi thêm các yếu t bổ sung giúp nhân viên nhận thức được rằng công
việc đ ng l m l có ý nghĩ , thú v , thách thức. Tiền cũng chỉ là một công cụ động
viên yếu, t t nhất cũng chỉ có thể loại bỏ sự bất m n. Điều này giúp khẳng đ nh một
lần nữa vai trò của yếu t tinh thần c o hơn so với yếu t vật chất trong việc gia
tăng sự thỏ m n nhân vi n, tăng cường sự động vi n, thúc đẩy nhân viên làm việc
với năng suất cao.
2.2.5 T uyết ỳ vọn

thần làm việc trước hết họ ph i có động lực hướng tới mục ti u n o đó (dĩ nhi n
mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta ph i tạo nhận thức ở nhân
viên đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong mu n.
Mu n có được nhận thức đó trước hết công ty ph i đư r được những phương
hướng, những chính sách và truyền thông để phổ biến trong tổ chức thật t t. Tất c
nhân viên biết làm thế n o đạt được mục tiêu cao nhất và với kết qu đạt được này
họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ được
mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế n o để đạt được cũng như
thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết qu họ đạt
được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ
đó tạo nên tinh thần làm việc cao nhất.
2.2.6 T uyết ôn bằn

ủ A

m (1963)

J.Stacey Adams (1963) cho rằng nhân vi n có xu hướng đánh giá sự công bằng
bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra với những thứ họ nhận được cũng như so sánh
tỷ lệ của họ những đ ng nghiệp trong công ty. Nếu kết qu của sự so sánh đó l sự
ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm
việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu


12

hướng gi tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận
được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng gi m bớt nỗ lực hoặc tìm
các gi i pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak,
2005). Một nhân viên không thể có tinh thần làm việc nếu họ nhân ra rằng mình b

thời gian ngắn. Nhân viên trong trường hợp n y được xem như không có kh
năng h y không sẵn lòng làm t t công việc.