i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐINH THỊ HUYỀN CƠ

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN BÁN HÀNG
TRONG HỆ THỐNG CHEVROLET TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP. HỒ CHÍ MINH – 2016


i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân
viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam”.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công
bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

TP. Hồ Chí Minh, 2016

giá tác động và lượng hóa các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
viên tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
Nghiên cứu được tiến hành thông qua việc khảo sát tất cả 19 đại lý của
Chevrolet trên toàn quốc từ tháng 01/2016 đến tháng 07/2016. Tổng số nhân viên
tư vấn bán hàng được khảo sát là 228, trong đó mỗi đại lý Chevrolet chỉ khảo sát
ngẫu nhiên 12 nhân viên tư vấn bán hàng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống
kê mô tả để thể hiện đặc điểm của nhân viên tư vấn bán hàng về giới tính, độ tuổi,
tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, thời gian làm việc tại Chevrolet, kinh nghiệm
làm việc tại vị trí tư vấn bán hàng, nguồn khách hàng chủ yếu, và tính chất công
việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp đánh giá độ tin cậy
thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha; kiểm định giá trị của thang đo bằng phương
pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phương pháp phân tích hồi quy đa biến.
Kết quả cho thấy đa số nhân viên tư vấn bán hàng được phỏng vấn là nam
giới, ở độ tuổi từ 22 đến 24 tuổi, chưa lập gia đình, và đã hoàn tất chương trình đại
học, có thời gian làm việc tại Chevrolet dưới một năm. Trước khi vào làm việc
Chevrolet, người được phỏng vấn chưa có kinh nghiệm tư vấn bán hàng chiếm tỷ
lệ cao. Sáu nhân tố được sử dụng trong nghiên cứu, bao gồm: (i) Phong cách lãnh
đạo chuyển dạng;(ii) Văn hóa tổ chức; (iii) Môi trường làm việc; (iv) Đào tạo; (v)
Động lực; và (vi) Công bằng tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả 6 nhân
tố sử dụng trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê. Kết quả hồi quy đa biến để kiểm
định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cũng cho thấy sự phù hợp của mô hình
và tồn tại mối tương quan mạnh giữa 6 nhân tố với kết quả làm việc của nhân viên
tư vấn bán hàng trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
Kết quả đạt được từ nghiên cứu này được sử dụng nhằm cung cấp một số gợi
ý chính sách nhằm gia tăng hoạt động quản lý nhân sự trong hệ thống các Đại lý
Chevrolet nói riêng và các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp ô tô
nói chung. Mục đích chính là cung cấp các bằng chứng khoa học định lượng để có
thể hiểu rõ hơn những yếu tố xung quanh tác động đến kết quả làm việc, từ đó tạo



2.5 Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................................................20
2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................................23
CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................25
3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................................26
3.2 Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu...........................................................................29
3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu .........................................................................................30
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ....................................................................................33
4.1 Tổng quan kết quả điều tra mẫu .......................................................................................33
4.2 Kiểm định khác biệt về đặc tính cá nhân đến việc đánh giá tác động của các nhân tố đến
hiệu quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam (HTDS)......45
4.3 Kết quả đánh giá thang đo trước khi phân tích EFA ........................................................48
4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..................................................................................56
4.5 Đánh giá chi tiết từng nhân tố sau EFA............................................................................59
4.6 Phương tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA ...........................................60
4.7 Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH
trong hệ thống Chevrolet tại Việt Nam ....................................................................................61
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu...........................................................................................65
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH ...............................................70
5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ..............................................................................................70
5.2 Một số hàm ý quản trị .......................................................................................................71
5.3 Ý nghĩa và hạn chế của đề tài ...........................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................................80
PHỤ LỤC ....................................................................................................................................85


vi

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Trang

Bảng 4.4 Đào tạo ................................................................................................. 43
Bảng 4.5 Động lực ............................................................................................... 44
Bảng 4.6 Công bằng tổ chức ................................................................................ 45
Bảng 4.7 Thống kê mô tả chung cho các nhân tố ảnh hưởng .............................. 46
Bảng 4.8 Kiểm định khác biệt về giới tính .......................................................... 47
Bảng 4.9 Kiểm định khác biệt về độ tuổi ............................................................ 47
Bảng 4.10 Kiểm định khác biệt về tình trạng hôn nhân ...................................... 47
Bảng 4.11 Kiểm định khác biệt về trình độ học vấn ........................................... 47
Bảng 4.12 Kiểm định khác biệt về thời gian làm việc tại Chevrolet ................... 48
Bảng 4.13 Kiểm định khác biệt về kinh nghiệm làm việc tại vị trí TVBH ......... 48
Bảng 4.14 Kiểm định khác biệt về nguồn khách hàng chủ yếu........................... 48
Bảng 4.15 Kiểm định khác biệt về tính chất công việc ....................................... 49
Bảng 4.16 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD ............................................... 50
Bảng 4.17 Cronbach’s Anpha của nhân tố PCLD sau khi loại biến .................... 50
Bảng 4.18 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC .............................................. 51
Bảng 4.19 Cronbach’s Anpha của nhân tố VHTC sau khi loại biến ................... 52
Bảng 4.20 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV .............................................. 53
Bảng 4.21 Cronbach’s Anpha của nhân tố MTLV sau khi loại biến................... 53
Bảng 4.22 Cronbach’s alpha của nhân tố DT ...................................................... 54
Bảng 4.23 Cronbach’s alpha của nhân tố DT sau khi loại biến........................... 54
Bảng 4.24 Cronbach’s alpha của nhân tố DL ...................................................... 55
Bảng 4.25 Cronbach’s alpha của nhân tố DL sau khi loại biến........................... 56


viii

Bảng 4.26 Cronbach’s alpha của nhân tố CBTC ................................................. 56
Bảng 4.27 Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho nhân tố độc lập.................. 58
Bảng 4.28 Phân tích độ tin cậy các thang đo sau EFA ........................................ 61
Bảng 4.29 Phân tích mô tả và tương quan giữa các nhân tố sau EFA ................. 62

HTDS

: Hoàn thành doanh số

MTLV

: Môi trường làm việc

TVBH

: Tư vấn bán hàng

PCLD

: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

VHTC

: Văn hóa tổ chức


1

CHƯƠNG 1.
GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 Lý do chọn đề tài
Với xu thế hội nhập kinh tế, trong những năm qua, Việt Nam đã tăng cường
đàm phán, kí kết tham gia nhiều hiệp định quốc tế với kỳ vọng gia tăng cơ hội phát
triển. Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) được

đề ra.
Để có thể hiểu rõ hơn vấn đề này, tác giả quyết định thực hiện đề tài: Các
yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tư vấn bán hàng trong hệ
thống Chevrolet tại Việt Nam. Thông qua nghiên cứu, tác giả kỳ vọng rằng sẽ thấy
rõ mức độ quan trọng cũng như sự tương tác và tác động của các yếu tố chủ yếu
đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH. Từ đó, một số kiến nghị sẽ được đưa
ra có liên quan đến giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao kết quả làm việc của nhân
viên TVBH nhằm giúp cho công ty đề ra các giải pháp ổn định và nâng cao kết
quả làm việc của nhân viên TVBH cũng như kết quả hoạt động của tổ chức.
1.2 Tổng quan các nghiên cứu trước
Theo kết quả tìm hiểu của tác giả, cả trong và ngoài nước có rất ít đề tài
nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên đặc biệt là
các đề tài nghiên cứu về các yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên
bán hàng mà kết quả làm việc lại được đo lường bằng con số cụ thể (mang tính đặc
thù theo công việc).
Một số nghiên cứu liên quan ngoài nước như: Factors Influencing the
Employees’ Service Performance in Ministry of Education in Sultanate of Oman
củaSaleh AL-Sinawi, Chua Yan Piaw and Adbul Rahman Idris (2015); Factors
Influencing Employees’ Performance: A Study on the Islamic Banks in
IndonesiacủaIskandar Muda, Ahmad Rafiki and Martua Rezeki Harahap
(2014);Factors Affecting the Performance of Employees at Work Place in the
Banking Sector of Pakistan củaRashid Saeed, Shireen Mussawar, Rab Nawaz
Lodhi, Anam Iqbal, Hafiza Hafsa Nayab and Somia Yaseen (2013);Factors
Influencing Individual Performance in An Indonesian Government Office
củaAzizatul Munawaroh, Corina D. S. Riantoputra and Sally Bethesda Marpaung
(2013);Factors Affecting Job Performance củaKorkaew Jankingthong and
Suthinee Rurkkhum (2012); Factors affecting employee performance củaLe Tran
Thach Thao và Chiou-shu J. Hwang.



Chevrolet tại Việt Nam.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu


4

Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu là nhân viên TVBH đang làm việc trong
hệ thống Chevrolet tại Việt Nam và được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng
02/2016 đến tháng 07/2016.
1.6

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

1.6.1 Ý nghĩa khoa học
Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần làm cơ sở lý luận và tài liệu tham
khảo cho các nghiên cứu liên quan.
1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra một hướng mới trong việc phân tích các yếu
tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên TVBH trong hệ thống Chevrolet
tại Việt Nam và kết quả làm việc của nhân viên TVBH được đo lường bằng con số
cụ thể (doanh số xe được bán ra). Giúp các nhà lãnh đạo trong hệ thống Chevrolet
tại Việt Nam nói chung và công ty cổ phần ô tô Cường Thanh nói riêng đề ra và
tập trung vào các chính sách nhân sự hữu ích để ổn định và nâng cao kết quả làm
việc của nhân viên TVBH đồng thời nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh và sự
phát triển bền vững của hệ thống Chevrolet tại Việt Nam.
1.7

Tổng quan về hệ thống Chevrolet tại Việt Nam - Công Ty General
Motors Việt Nam (GMV)
Công ty TNHH Ô tô GM Việt Nam, trụ sở chính và xưởng sản xuất tại xã

hàng lên hàng đầu.(Nguồn: Tài liệu đào tạo nội bộ của GMV)
1.8

Kết cấu luận văn
Phần mở đầu.
Chương 1:

Giới thiệu chung.

Chương 2:

Cơ sở lý thuyết.

Chương 3:

Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4:

Kết quả nghiên cứu.

Chương 5:

Kết luận và gợi ý chính sách.


6

CHƯƠNG 2.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT


2.2 Khái niệm về kết quả làm việc của nhân viên
Theo Keijers (2010), kết quả (performance) trong các tổ chức có thể được
chia ra thành kết quả của tổ chức và kết quả công việc. Kết quả hoạt động của tổ
chức phụ thuộc vào kết quả công việc của nhân viên (job performance) và các yếu
tố khác như môi trường của tổ chức. Sự phân biệt giữa kết quả của tổ chức và kết
quả công việc là hiển nhiên, một tổ chức đang hoạt động tốt là một tổ chức thành
công trong việc đạt được mục tiêu của mình, nói cách khác: đó là một tổ chức có
chiến lược hành động mang lại hiệu quả, và kết quả công việc là kết quả cá nhân
của mỗi ngời lao động trong tổ chức.
Theo Keijers (2010), một nhân viên làm việc tốt là cần thiết cho các tổ chức,
sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào sự sáng tạo, đổi mới và cam kết của
nhân viên. Kết quả công việc tốt và năng suất lao động gia tăng rất quan trọng
trong việc ổn định nền kinh tế; bởi nó cải thiện mức sống, mức lương cao hơn, sự
gia tăng trong hàng hóa có sẵn cho tiêu dùng.
Theo Keijers (2010), Herzberg (1959) và Lindner (1998) đã đề cập đến các
khía cạnh khác nhau của kết quả công việc. Theo Herzberg (1959) kết quả là: cho
một nhân viên làm những gì tôi muốn anh ta làm. Điều này cho thấy hệ thống phân
cấp và điều phối công việc của tổ chức là rất quan trọng để cho một nhân viên làm
việc tốt. Lindner (1998) thêm vào tuyên bố này bằng cách cho rằng kết quả công
việc của nhân viên có thể được coi là “phần vốn đạt được từ bên ngoài”. Kết quả
công việc đạt được dựa trên nhiều yếu tố cá nhân, đó là: tích cách, kỹ năng, kiến
thức, kinh nghiệm và khả năng. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng kết quả công
việc được chia bởi năm yếu tố trên. Một số các nhà nghiên cứu thậm chí còn cho
rằng nhân cách của một người có một vai trò cụ thể hơn trong kết quả công việc.
Tuy nhiên, theo các nhà nghiên cứu khác nhau, vấn đề không phải là định nghĩa
kết quả công việc là gì, mà là nó được tạo thành như thế nào, và làm sao để đo
lường.
Theo Kakkos & Trivellas (2011), kết quả công việc của nhân viên là biến
phụ thuộc của nghiên cứu này (và là một trong các biến được nghiên cứu rất nhiều

Trong vài thập niên gần đây đã có rất nhiều nghiên cứu về nghệ thuật lãnh
đạo (Leadership) trên thế giới điển hình như của Stogdill (1974), Burns (1978),
Bass (1985), Yukl (2002), Chen (2004). Các nhà nghiên cứu đã cố gắng đưa ra
nhiều cách tiếp cận khác nhau, đi từ các định nghĩa đơn giản đến phức tạp. Theo
nghiên cứu của Stogdill, nghệ thuật lãnh đạo là khả năng truyền cảm hứng, hướng
dẫn người khác xây dựng và đạt được tầm nhìn chung của tổ chức. trong khoảng


9

từ cuối những năm 1980 đến nay, các tài liệu về quản trị kinh doanh trên thế giới
có sự quan tâm lớn đến phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational
leadership). Các nghiên cứu dựa trên sự tác động qua lại giữa cấp trên và cấp dưới,
nó thể hiện sự tác động của cấp lãnh đạo lên các thuộc cấp của mình trên cơ sở sự
tin cậy, lòng ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng của cấp dưới đối với cấp trên
của mình. Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng không hài lòng với tình
trạng hiện tại của tổ chức, họ luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo
ra sức sống mới cho tổ chức, họ luôn thách thức và không hài lòng với các tiêu
chuẩn hoạt động hiện hành, từ đó thực hiện các thay đổi những tiêu chuẩn và hệ
thống cũ này bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn.
Burns và Bass là hai nhà nghiên cứu tiêu biểu của trường phái lãnh đạo
chuyển dạng. Burns mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó những người
lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức
độ của đạo đức và sự động viên. Người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng
theo đuổi việc làm tăng lên sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc tạo
ra sức hấp dẫn nhằm hướng tới những lý tưởng cao cả hơn, những giá trị đạo đức
cao thượng hơn.
Theo Bass (1985), người lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng chủ yếu
dựa trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền. Những
người dưới quyền cảm thấy được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều


Hấp dẫn và truyền cảm hứng: cung cấp cho cấp dưới cảm nhận rõ ràng
về mục tiêu. Mục tiêu này tạo ra sinh lực và là tiêu chuẩn cho các hành
vi đạo đức, tạo nên sự thống nhất trong tầm nhìn và mục tiêu của lãnh
đạo và cấp dưới. Thành phần: phẩm chất hấp dẫn, hành vi hấp dẫn và
tạo nguồn cảm hứng vì các thành phần này có mối quan hệ chặt chẽ (từ
0,8 đến 0,9) trong các nghiên cứu trước.



Khuyến khích trí tuệ: là khuyến khích nhân viên cấp dưới tìm kiếm các
phương pháp tối ưu để giải quyết vấn đề và hoàn thiện công việc,
khuyến khích nhân viên quan tâm và nhận thức được vấn đề nâng cao
năng lực bản thân và luôn suy nghĩ giải quyết vấn đề theo cách mới.



Quan tâm đến cá nhân: chú trọng đến sự hiểu biết về nhu cầu của cấp
dưới, khơi dậy những nhu cầu cao cấp của họ, song song với việc phát
triển đầy đủ các tiềm năng cho cấp dưới.

2.3.2 Văn hóa tổ chức (Organizational Culture)
Văn hóa tổ chức là giá trị và hành vi chung của những người được xem là
công cụ dẫn đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Schein, 1990). Văn hóa
tổ chức là những giá giá trị trong suy nghĩ của mọi người để phân biệt tổ chức đó
với các tổ chức khác, bao gồm sự khác biệt về giá trị, niềm tin,và hành vi của nhân
viên trong tổ chức đó với các tổ chức khác (Hofstede, 1991).
Một văn hóa lớn mạnh trong tổ chức sẽ rất hữu ích cho việc nâng cao kết quả
làm việc của nhân viên, điều này cũng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu và gia
tăng kết quả của tổ chức (Deal and Kennedy, 1982). Theo Stewart (2010), chuẩn

kết quả và sự đổi mới. Vì vậy, nhân viên trong tổ chức theo mô hình
này được đòi hỏi rất cao, nhân viên sẵn sàng đương đầu với các thách
thức, chủ động thực hiện công việc để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra.
Tổ chức luôn khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên cải tiến công
việc, tìm ra các giải pháp tốt hơn, hiệu quả hơn để giải quyết công việc.
Đối với tổ chức, nhân viên là những người đồng nghiệp có chung mục
đích.



Văn hóa hỗ trợ (Supportiveness): là loại văn hóa tổ chức trong đó đề
cao đến cách thức làm việc theo nhóm và môi trường làm việc định
hướng theo con người, môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, tin tưởng
và khuyến khích lẫn nhau. Tổ chức theo mô hình hỗ trợ mong đợi các


12

nhân viên của mình là những người làm việc theo nhóm tốt, biết phối
hợp công việc, hỗ trợ và kết hợp tốt với nhau.


Văn hóa hành chính (Administrativeness): là mô hình văn hóa thường
tạo ra sự phân chia thứ bậc, phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
giữa các bộ phận, sự hoạt động của tổ chức phải tuân theo một loạt các
nguyên tắc, quy định. Các quy tắc, thủ tục, quy trình được viết dưới
dạng văn bản cho mọi thành viên cùng tuân thủ.

2.3.3


kết quả của nó nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức và khả năng, đây là điều cần thiết
để thực hiện công việc một cách hiệu quả (Gordon, 1992). Sư tồn tại của khoa học
đã cung cấp bằng chứng về những ảnh hưởng rõ ràng của đào tạo và phát triển đến
kết quả làm việc của nhân viên. Theo Wright & Geroy (2001) ghi lại, năng lực của
nhân viên thay đổi thông qua hiệu quả của các chương trình đào tạo. Đào tạo được
chứng minh là cải thiện kết quả tạo ra lợi ích cho nhân viên cũng như tổ chức bằng
việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua việc phát
triển kiến thức, kỹ năng, khả năng, năng lực và hành vi của nhân viên (Appiah
2010; Harrison 2000; Guest 1997).
Hầu hết các nhà quản lý cung cấp chương trình đào tạo cho nhân viên của họ
với ba mục đích chính: (1) tăng năng suất và kết quả làm việc của nhân viên; (2)
đạt được các mục tiêu chung của tổ chức; (3) đầu tư vào nhân viên nhằm đạt được
thành công trong môi trường kinh doanh hỗn loạn và không thể dự đoán trước
(Belcourt, Wright and Saks, 2000). Có ba loại đào tạo quan trọng nhất: đào tạo
đánh giá nhu cầu (TNA), đào tạo nội dung và phương pháp tiếp cận, đào tạo tại
chỗ (OJT).
2.3.5 Động lực (Motivation)
Động lực là một yếu tố quan trọng quyết định kết quả làm việc, một lực lượng
có động lực làm việc thấp sẽ tạo ra tình trạng dư thừa nhân viên, chi phí cao, tinh
thần làm việc tiêu cực và mất nhiều thời gian quản lý (Jobber, 1994). Do đó, quản
lý cần phải biết chính xác những gì làm kích thích nhân viên của mình để tránh
tình trạng phải bổ sai nguồn lực và làm tăng sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên
(Jobber, 1994). Như Green (2000) đã mô tả đối với những nhân viên có kết quả
cao thì động lực là tính chủ động trong suy nghĩ; trong việc ứng xử với các nhân
viên, động lực là điều cần thiết nếu không kết quả của họ sẽ thấp hoặc đơn giản họ
sẽ từ bỏ công việc. Trong khi đó, đối với những nhân viên có kết quả thấp thì động
lực trở thành điều kiện tiên quyết, nếu không họ sẽ kéo kết quả đi xuống, năng suất
giảm và chắc chắn họ sẽ không rời khỏi tổ chức vì họ sẽ không còn nơi nào để đi.



cực (Ball, Trevino & Sims, 1994). Ví dụ, một nhân viên làm thêm 80 giờ trong kỳ
nghỉ để hoàn thành một dự án đúng thời hạn và sau đó không nhận được tiền
thưởng và có kết quả đánh giá không thuận lợi cho qúa trình làm việc đó, việc này


15

có thể nhận thấy sự không công bằng của tổ chức. Nhận thức về sự bất công sẽ đặc
biệt mạnh mẽ nếu nhân viên đó biết rằng có một nhân viên khác trong đơn vị công
tác cũng được yêu cầu làm thêm giờ và đã không hoàn thành công việc nhưng sau
đó lại nhận được tiền thưởng và được đánh giá kết quả làm việc tốt (Joy & Witt,
1992).
Công bằng về thủ tục xem xét sự tác động của quá trình ra quyết định lên
chất lượng của các mối quan hệ trao đổi. Các cá nhân có thể chỉ có giá trị với thủ
tục vì chúng chỉ cung cấp phương tiện kiểm soát gián tiếp thông qua một quyết
định trong khi kiểm soát trực tiếp thì không thể được. Vì vậy, ngay cả khi một
quyết định cụ thể có kết quả bất lợi cho một cá nhân thì qua thời gian cá nhân đó
cũng sẽ nhận được những thứ từ mối quan hệ trao đổi mang lại (Sapienza &
Korsgaard, 1996). Những lý thuyết nền tảng của sự công bằng cho rằng đối xử
công bằng là trung tâm của con người và là một yếu tố quyết định phản ứng của
họ đối với các quyết định được đưa ra. Trên thực tế, con người bị ảnh hưởng bởi
nhận thức về sự công bằng của những thủ tục với nhận thức về sự công bằng của
bản thân những quyết định (Folger & Konovsky, 1989; Mc Farlin & Sweeney,
1992).
Ba nguyên tắc có thể ảnh hưởng đến nhận thức về sự công bằng thủ tục: (1)
thủ tục nên tăng tiếng nói của nhân viên vào quá trình ra quyết định, (2) các thủ
tục nên nâng cao độ chính xác của thông tin được dùng trong quá trình ra quyết
định, và (3) các thủ tục nên ngăn các động cơ thiên vị của cấp trên trong các quyết
định của họ (Joy &Witt, 1992).
2.4 Các nghiên cứu trước có liên quan